Gestire persone di 5 generazioni

Ripubblichiamo un interessante ed attuale articolo del 2014 di Rebecca Knight sul tema della compresenza di più generazioni in azienda. Un ampio speciale sull’argomento è stato pubblicato su Harvard Business Review Italia nel giugno 2022.

Per la prima volta nella storia, cinque generazioni lavoreranno presto fianco a fianco. Ma se questo posto di lavoro multigenerazionale sarà felice e produttivo o impegnativo e stressante dipende in gran parte da voi: il capo. Come dovete relazionarvi con i dipendenti di diverse fasce d’età? Come motivare una persona molto più anziana o molto più giovane di voi? E infine: cosa potete fare per incoraggiare i dipendenti di diverse generazioni a condividere le loro conoscenze?

Cosa dicono gli esperti

Poiché le persone lavorano più a lungo e ritardano il pensionamento, i percorsi di carriera interni sono cambiati. “Le carriere organizzative non sono più quelle di una volta”, afferma Peter Cappelli, professore di management alla Wharton School e coautore di Managing the Older Worker. “È più facile oggi vedere qualcuno più giovane che gestisce qualcuno più anziano”. Questo può portare a tensioni da entrambe le parti. “Forse c’è una sensazione del tipo: perché mi faccio comandare da qualcuno che non ha molta esperienza? Dall’altra parte, forse la persona più giovane si sente insicura e si chiede: come faccio a farlo?”.

“È importante essere consapevoli delle tensioni generazionali - definite vagamente come una mancanza di rispetto per chi è di una generazione diversa dalla nostra - tra i colleghi”, afferma Jeanne C. Meister, socio fondatore di Future Workplace, una società di consulenza per le risorse umane e coautrice di The 2020 Workplace. “È vostro compito aiutare i vostri dipendenti a riconoscere che ognuno di loro ha competenze diverse e che danno un apporto diverso”, afferma la Meister. Ecco come fare.

Non soffermatevi sulle differenze

Il Boomer mistificato da Facebook; il Millenial che indossa le infradito in ufficio; il Tradizionalista (nato prima del 1946) che apparentemente non andrà mai in pensione; il cinico Gen X che pensa solo a se stesso; e il Gen Z che sembra chirurgicamente attaccato al suo smartphone. Gli stereotipi generazionali abbondano, ma secondo Cappelli “non sono veri. Non ci sono prove che i manager 35enni di oggi siano diversi da quelli di una generazione fa”. Inoltre, il vostro obiettivo è aiutare il vostro team ad “andare oltre le etichette”. I gruppi di affinità tra dipendenti basati sulla generazione sono una perdita di tempo e di energia, aggiunge. Non date per scontato che le persone abbiano bisogno di un trattamento speciale e “non soffermatevi sulle differenze con una discussione di gruppo dove vengano fuori cose come: ‘Le persone della mia età si sentono così’. O ‘Tutti i Boomers si comportano in un certo modo’. Ci sono molte variazioni”, afferma. “Imparate a conoscere ogni persona individualmente”.

Costruire rapporti di collaborazione

Anche se può sembrare scoraggiante gestire una persona molto più anziana di voi, provate a prendere spunto dai militari. Il Corpo dei Marines degli Stati Uniti mette abitualmente tenenti di 22 anni a capo di sergenti di 45 anni, osserva Cappelli. “La mentalità è quella di fare di quella persona il vostro partner e di coinvolgerla in tutto ciò che fate. Siete sempre il capo e colui che prende le decisioni, ma dovete ascoltarli”. Un approccio collaborativo funziona bene anche nella gestione dei lavoratori ventenni. “Sono abituati a discutere e a impegnarsi, perché è quello che facevano nell’ambiente universitario”, dice Cappelli. Aiutate i vostri dipendenti a passare dalla scuola al mondo del lavoro incoraggiando il dibattito. “Non dovete necessariamente accettare i loro consigli, ma sappiate che è da qui che vengono”, dice Cappelli.

Studiate i vostri dipendenti

“Proprio come per la ricerca di un nuovo prodotto o servizio, è necessario studiare i dati demografici della forza lavoro attuale e quelli previsti per la forza lavoro futura, per determinare che cosa vogliono dal loro lavoro, poiché questi aspetti sono diversi da generazione a generazione”, afferma Meister. Se la vostra azienda conduce un sondaggio annuale su visione e valori, Meister suggerisce di aggiungere nuove domande, come quelle sullo stile di comunicazione preferito dai dipendenti e sui percorsi professionali previsti. Quindi “utilizzate queste informazioni per esaminare criticamente le vostre risorse umane e le vostre strategie aziendali”. Cercate di capire: Che cosa interessa ai diversi gruppi di dipendenti? Cosa si può fare [per attirare lavoratori più giovani o più esperti]? È un modo a basso costo per avere il polso delle questioni di carriera generazionale, afferma Meister.

Creare opportunità di mentoring intergenerazionale

I programmi di mentoring inverso o reciproco, che abbinano i lavoratori più giovani ai dirigenti più esperti per lavorare su obiettivi aziendali specifici che di solito riguardano la tecnologia, sono sempre più diffusi in molti uffici. “La persona più giovane, che è cresciuta con Internet, insegna a quella più anziana la potenza dei social media per ottenere risultati di business”, spiega Meister. Nel frattempo, il dipendente più esperto condivide le conoscenze istituzionali con il lavoratore più giovane. I team di lavoro misti sono un altro modo per promuovere il mentoring intergenerazionale. “Gli studi dimostrano che i colleghi imparano più l’uno dall’altro che dalla formazione formale, ecco perché è così importante stabilire una cultura di coaching tra i diversi gruppi di età”, afferma Meister. Nei team di età mista, le relazioni di mentoring si sviluppano in modo più naturale, aggiunge Cappelli.  “Gli anziani sono più propensi a ricoprire un ruolo di mentore e ad aiutare i giovani dipendenti”, afferma Cappelli. E per i giovani è spesso più facile accettare consigli da un lavoratore esperto che da un loro coetaneo, “perché non sono in competizione allo stesso modo”, afferma.

Considerare i percorsi di vita

Quando si tratta di ispirare e incentivare dipendenti molto più anziani o molto più giovani di voi, è utile pensare come un antropologo. “Considerate a che punto sono i vostri dipendenti nella loro vita e quali sono le loro esigenze”, dice Meister. Le persone più giovani, ad esempio, non hanno molti obblighi esterni e, dal punto di vista lavorativo, sono motivate da nuove esperienze e opportunità. I dipendenti tra i 30 e i 40 anni, invece, hanno spesso figli e mutui e hanno bisogno di flessibilità, oltre che di “denaro e promozioni”, dice Cappelli. I lavoratori a fine carriera “probabilmente non sono interessati alla formazione, ma chiedono un lavoro interessante e un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata”, afferma Cappelli. “Comprendere le caratteristiche di questi percorsi di vita prevedibili vi aiuterà a capire come suddividere al meglio gli incarichi di lavoro e anche i modi migliori per gestire e motivare il vostro team”.

Principi da ricordare

Fare:

- Sperimentate team di età mista e programmi di mentoring inverso che consentano ai lavoratori più anziani ed esperti di interagire con i giovani assunti e di imparare da loro.

- Sviluppate piani di incentivazione che riflettano il punto in cui i dipendenti si trovano nella loro vita.

- Conducete regolarmente indagini sulle risorse umane per conoscere i dati demografici e le esigenze dei vostri dipendenti.

Non fare:

- Non preoccupatevi di gruppi di affinità generazionale per i dipendenti: in genere rafforzano gli stereotipi.

- Agite come un manager dall’alto verso il basso: create collaborazioni con dipendenti di età diverse e incoraggiateli a condividere le loro opinioni.

- Partendo dal presupposto che sapete già come motivare i dipendenti più anziani o più giovani, chiedete loro cosa vogliono dalla loro vita professionale.

Caso di studio n. 1: sfruttare l’esperienza della forza lavoro giovane

Ron Garrow, Chief Human Resources Officer di MasterCard, non è un tecnofobo, ma ammette prontamente che i social media non gli sono venuti facili, almeno all’inizio. "Mi sono reso conto che avevo molto da imparare su come operare in questo nuovo mondo", dice Ron, che ha 51 anni.

Così si è offerto volontario per partecipare a un programma di mentoring reciproco gestito da uno dei gruppi interni di risorse aziendali di MasterCard. Il programma associa giovani dipendenti a colleghi più anziani per migliorare le competenze tecnologiche. A Ron è stata assegnata una coach, Rebecca Kaufman, 24 anni e appassionata di social media, che gli ha insegnato a usare Twitter e a sfruttare al meglio i siti di networking professionale, come LinkedIn. “Rebecca ha plasmato il mio modo di pensare su come operare nello spazio sociale”, dice Ron. “Ora mi ritaglio del tempo nella mia giornata per andare su LinkedIn e ho un migliore apprezzamento dell’importanza dei social media”.

Lavorare con Rebecca ha anche aiutato Ron a relazionarsi con i Millenials, sia come consumatori che come forza lavoro del futuro, un’intuizione fondamentale considerando i cambiamenti in atto nel settore di MasterCard. "Questa nuova generazione sta plasmando il futuro in termini di abitudini di acquisto: non usano i contanti per comprare le cose, ma i mezzi elettronici. Di conseguenza, le mansioni di MasterCard sono cambiate". Anche Rebecca trae vantaggio da questo rapporto: Ron le fornisce consigli professionali e la aiuta a migliorare le sue capacità di comunicazione.

Oggi centinaia di dipendenti MasterCard partecipano al programma, che attualmente viene offerto in cinque uffici. E la cosa si estende come un contagio: le persone alzano la mano e dicono: “Voglio un mentore". Si tratta davvero di rendersi disponibili”, afferma.

Caso di studio n. 2: motivare i dipendenti con incentivi importanti per loro

Kris Snyder, fondatore e CEO di Vox Mobile, società di gestione di tecnologie mobili con sede a Cleveland, Ohio, offre ai suoi 130 dipendenti un vero e proprio banchetto di benefit, compensi e incarichi di lavoro. “Penso ai miei dipendenti come a un cast di personaggi”, dice Kris, che ha 42 anni. “Le esigenze di ognuno sono diverse, quindi non possiamo essere un datore di lavoro unico”.

La maggior parte della forza vendita di Vox Mobile, circa l’85%, ha appena finito la scuola ed è al primo o secondo lavoro. Il suo team di leadership, invece, è composto da persone tra i 30 e i 40 anni. Per attirare queste diverse fasce d’età, ha sviluppato diverse serie di vantaggi per i dipendenti, basati principalmente sul punto in cui queste due fasce d’età si trovano nella loro vita personale e professionale. “Ho notato che questi gruppi hanno motivazioni diverse e, quindi, hanno bisogno di incentivi diversi”, spiega. “Non ci sono regole ferree, ma in generale i miei dipendenti della Gen Y vogliono che gli finanziamo l’account LinkedIn; a loro piacciono cose come un’attrezzatura di marca e gli happy hour sponsorizzati dall’azienda - sono più sociali e non vanno a casa subito dopo il lavoro. Ai lavoratori della Gen X non interessano gli zaini con il logo; guardano invece al nostro piano di pensione integrativa e alle nostre disposizioni in materia di assistenza sanitaria”.

I diversi pacchetti di incentivi e vantaggi probabilmente cambieranno insieme ai dati demografici dell’azienda, afferma Kris. “Man mano che costruiamo e cresciamo e che l’azienda attraversa diverse fasi, anche la composizione della nostra forza lavoro cambierà”, afferma Kris. “Ci orienteremo in questi cambiamenti e sperimenteremo nuovi modi per incentivare i dipendenti”.

Rebecca Knight è attualmente corrispondente senior di Insider e si occupa di carriere e ambiente di lavoro. In precedenza è stata giornalista freelance e docente alla Wesleyan University. Il suo lavoro è stato pubblicato dal New York Times, da USA Today e dal Financial Times.