Marzo 2020

Preparate la vostra azienda per una crisi

Intervista a Marshall Goldsmith

26 Marzo 2020

Molte sono le preoccupazioni che le aziende stanno affrontando in questo difficile periodo creato dalla pandemia globale. Con che spirito affrontarle? HBR lo ha chiesto a Marshall Goldsmith, riconosciuto come uno dei principali coach ai massimi livelli di management del mondo. Tra gli oltre 30 libri pubblicati da Goldsmith vanno ricordati What Got You Here Won't Get You There e Mojo.

Molte organizzazioni sono in un tale stato di crisi oggi che rischiano di essere travolte. Lei pensa che ci sia uno scopo o una lezione in quello che stiamo vivendo?

Come spiega bene Ian I. Mitroff, professore emerito alla South California University, ci sono due sfide che tutte le organizzazioni devono affrontare oggi. Sono la gestione delle crisi e la spiritualità. Sebbene apparentemente non siano correlate, sono due facce opposte della stessa complessa medaglia.

La sfida del crisis management è di superare l'apatia, l'autocompiacimento e la negazione. La sfida della spiritualità è di superare la falsa percezione che sia fuori dalla nostra portata e che non si applichi alla maggior parte delle organizzazioni.

Per circa 25 anni, io e i miei colleghi abbiamo studiato il comportamento di crisis management di tutti i tipi di organizzazioni. Vorrei poter dire che in questo periodo le aziende hanno fatto progressi significativi, ma non sarebbe vero. Molte organizzazioni hanno apportato miglioramenti sostanziali ai loro piani di business continuity, alle procedure e ai preparativi. Tuttavia, la business continuity non è la stessa cosa del crisis management.

La business continuity è ottima quando si tratta di fornire un supporto ai luoghi di lavoro, agli impianti, ai computer, ai macchinari e alle operazioni, ma non prepara a gestire episodi di violenza sul posto di lavoro, dipendenti arrabbiati o violazioni etiche da parte del middle e top management. Ma la business continuity non tiene conto del fatto che nessuna singola crisi che abbiamo studiato è una crisi a una sola dimensione.

Ogni crisi è contemporaneamente una crisi etica, di relazioni pubbliche, legale, di comunicazione e/o operativa. A meno che non si pianifichi e non si pensi in modo sistemico e non si "colleghino i punti", allora non si è preparati ad alcuna crisi importante.

Data la gravità e la frequenza delle crisi più rilevanti, cosa ci impedisce di prepararci meglio? Il negare la realtà! Troppe organizzazioni hanno l'atteggiamento che a loro non può accadere e non accadrà. Invece succederà.

Le ricerche dimostrano che le organizzazioni meglio preparate sperimentano meno crisi e sono molto più redditizie. La morale: la gestione delle crisi non è solo la cosa giusta da fare, è bene per il business.

 

E in termini di spiritualità?

Temo che non si vada molto meglio. Prima di tutto, la spiritualità sul posto di lavoro non è una questione di religione. Non si tratta di costringere tutti ad adottare lo stesso sistema di credenze. Si tratta di riconoscere che quando le persone vengono al lavoro, non lasciano il loro "lato spirituale" a casa. Mentre fisicamente "tutta la persona entra dalla porta ogni giorno", gli individui sono spesso costretti a frammentarsi in mille pezzi scollegati tra loro.

Le persone sono alla ricerca di un senso e di uno scopo nella loro vita, e vogliono trovarlo dove passano la maggior parte del loro tempo, cioè al lavoro. Vogliono lavorare per una buona organizzazione che sia etica e che li tratti con rispetto. Le ricerche dimostrano che le organizzazioni che hanno imparato ad affrontare le esigenze spirituali dei loro dipendenti e di tutti gli stakeholder sono più redditizie e produttive. Ma altrettanto importanti sono anche i luoghi più felici in cui lavorare.

Come sono collegate queste due sfide?

Ogni crisi è una crisi spirituale. Ogni crisi solleva profondi interrogativi sulla bontà dell'organizzazione e delle persone che la compongono. Mette in discussione le nostre profonde convinzioni sullo scopo dell'organizzazione e sui nostri posti al suo interno. Per esempio, la crisi è in qualche modo colpa nostra? Siamo stati noi a provocarla? Sarebbe successo se ci fossimo impegnati di più e avessimo avuto programmi migliori?

Non c'è dubbio che questi siano tempi difficili. Non c'è dubbio che ci troviamo di fronte a crisi che non hanno eguali. Tuttavia, credo che se riusciamo a sfruttare questi tempi per sviluppare organizzazioni che servono i "bisogni più grandi" di tutti coloro che vi sono collegati, allora non solo sopravviveremo, ma diventeremo migliori. Se non lo faremo, continueremo a barcollare di crisi in crisi.

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