STRATEGIA AZIENDALE

Fare strategia in un mondo incerto

Joerg Esser

Giugno 2022

Fare strategia in un mondo incerto

Andy Ryan/Getty Images

Non c'è bisogno di dirlo, ma viviamo in tempi incerti. La pandemia di Covid-19, la guerra in Ucraina, la riorganizzazione delle catene di approvvigionamento e delle strutture di capitale: negli ultimi anni si sono verificati sconvolgimenti senza precedenti e le turbolenze non accennano a diminuire. Le sfide abbondano e per le aziende è quasi impossibile pianificare il futuro. Un ambiente così volatile richiede un nuovo approccio alla definizione della strategia.

Ma vale la pena cercare di prevedere l'imprevedibile? Certo, l'incertezza significa rischio, ma può anche essere sinonimo di opportunità. Se gestita correttamente, offre alle organizzazioni la possibilità di espandersi oltre i confini della loro attuale attività, potenzialmente in direzioni inaspettate.

Le parole magiche, ovviamente, sono "gestita correttamente". Trasformare un mondo di incertezza in un mondo di possibilità richiede un cambio di prospettiva, una nuova mentalità da parte dei leader aziendali. Le aziende hanno bisogno di un approccio diverso all'elaborazione della strategia, che si basi meno su ciò che l'azienda può fare e più sull'immaginazione di ciò che potrebbe fare - e poi fare tutto ciò che è necessario per renderlo possibile, anche se ciò va contro i presupposti del passato e le pratiche consolidate.

 

Come ripensare la strategia

Quando si elabora una strategia, è fondamentale adottare una visione rigorosa del cliente. Che cosa vogliono davvero i vostri clienti? Piuttosto che stilare infiniti profili di clienti, le aziende dovrebbero considerare ciò che gli individui vogliono ottenere in una specifica circostanza: il "lavoro da fare", come hanno detto sinteticamente Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon e David Duncan.

Altrettanto importante è coinvolgere l'intera organizzazione nel processo di sviluppo della strategia. Non si tratta di un esercizio che deve essere svolto da un team strategico aziendale che lavora in splendido isolamento. Al contrario, le aziende dovrebbero attingere al potere di un'organizzazione adattabile per proporre idee e far emergere soluzioni. Naturalmente, è importante avere le competenze giuste al posto giusto all'interno dell'organizzazione. Ma le interazioni tra i diversi individui sono spesso molto più importanti degli individui stessi.

Inoltre, il processo di elaborazione e revisione della strategia deve essere continuo. Si definisce il risultato finale che si vuole raggiungere - quello che gli strateghi militari chiamano l'intento del comandante - e poi si regola e si adatta la strategia su base continua. In un contesto militare, l'obiettivo può essere quello di conquistare una certa collina, ma la strategia per raggiungere questo stato finale non è fissa. La strategia non consiste, ad esempio, nel prendere la collina attraversando quel ponte, perché il ponte in questione potrebbe non essere più lì quando lo si raggiunge. Il percorso per raggiungere l'obiettivo dichiarato deve cambiare in risposta alla realtà sul campo. Allo stesso modo, in un contesto commerciale, le aziende dovrebbero definire il loro obiettivo ma non decidere in anticipo come raggiungerlo. Dovrebbero invece affidarsi all'esperienza acquisita lungo il percorso e al genio collettivo dell'organizzazione.

Questo nuovo approccio alla definizione della strategia è ciò che consente alle aziende di prosperare in un mercato sempre più globale, in continua evoluzione e dal ritmo incalzante. Sulla base del mio lavoro di supporto alle aziende, consiglio di adottare un approccio in quattro fasi.

 

1. Individuare la domanda giusta

Il primo passo è formulare la domanda giusta, quella a cui la vostra strategia cercherà di rispondere. Jim Collins e Jerry Porras parlano di grandi e audaci obiettivi. A me piace pensare a grandi e audaci domande.

La grande domanda dovrebbe essere quella che spinge l'azienda a espandere la propria creazione di valore. Sognare non è solo permesso, è incoraggiato. Una fonte di ispirazione fondamentale può essere rappresentata dai problemi e dai desideri dei clienti, che ovviamente cambiano in continuazione. Quindi, piuttosto che cercare di indovinare cosa vogliono i clienti, è meglio chiedere loro quali sono i problemi o le frustrazioni che hanno incontrato e lavorare costantemente per risolverli. Potete anche chiedere regolarmente ad altri stakeholder - investitori, enti governativi, comunità locali e naturalmente anche ai vostri dipendenti - nuove idee.

Spesso le idee che cercate sono già presenti, ma potrebbero essere state ignorate perché troppo lontane dalle attività correnti. Di recente ho guidato un progetto di consulenza per una grande compagnia aerea internazionale che da tempo sapeva che la domanda di voli da parte dei clienti era molto più volatile e fluida che in passato. Tuttavia, a causa del modo in cui i voli delle principali compagnie aeree sono programmati in tutto il settore, generalmente con due soli orari fissi all'anno, la quantità di flessibilità che potevano offrire era limitata. Invece di chiedersi come aggiustare il problema alle estremità, magari offrendo uno o due orari in più all'anno, siamo partiti dall'estremo opposto con una domanda radicale: "Come possiamo offrire voli su richiesta, ovunque e in qualsiasi momento un cliente voglia volare?".

L'idea dei voli on-demand non è nata dal nulla: Era già emersa in varie occasioni in passato, ma era sempre stata scartata in quanto troppo lontana dal core business e dalle capacità esistenti della compagnia, che - come tutte le altre grandi compagnie aeree - prevedeva l'offerta di voli regolari basati su orari fissi. Tutti sapevano che l'offerta di voli a richiesta avrebbe potuto aprire nuove opportunità di creazione di valore. Ma la questione di come realizzarla era troppo grande, troppo complicata e troppo audace per la mentalità esistente della compagnia aerea.

 

2. Scomporre la questione

Successivamente, scomponete la grande domanda strategica in domande secondarie relative a diverse parti delle operazioni o dei processi aziendali. Ciò consente di ancorare il processo di elaborazione della strategia all'interno dell'organizzazione. Inoltre, apre la porta ispirazioni provenienti dall'esterno del vostro settore. Gli esercizi di brainstorming, come quelli descritti da Hal Gregersen, possono essere incredibilmente utili in questa fase, in cui l'accento è posto sull'elaborazione di nuove domande piuttosto che sulla ricerca di risposte.

Nel progetto della compagnia aerea, abbiamo sottoposto la grande domanda a vari gruppi funzionali dell'azienda, come la gestione della rete, la programmazione degli equipaggi e così via, per vedere cosa suscitava in loro. Il più delle volte, la loro risposta all'idea di offrire voli on-demand è stata: "Non esiste!". Abbiamo poi chiesto loro di dirci perché. Ci hanno detto cosa avrebbe dovuto fare la compagnia aerea per renderlo possibile, rivelando alcune informazioni che non avevamo considerato.

Vedete il trucco? Invece di cercare di conquistare i team, di farli salire a bordo con l'idea, chiedete loro perché non è possibile. Le persone trovano più facile rispondere a questa domanda e propongono anche alcuni spunti a cui voi non avevate pensato. Inoltre, prendere un'idea che tutti pensano sia ridicola e proporla è un processo divertente, quasi ludico, e il gioco è il segreto della creatività.

Il risultato di questo esercizio è una serie di sotto-domande raggruppate per aree tematiche. Una delle sotto-domande emerse dalle discussioni sui voli on-demand è stata: Come possiamo individuare prima le tendenze della domanda di voli e adattare di conseguenza la capacità e i prezzi? In altre parole, come può l'azienda portare al livello successivo le varie attività di yield management, senza le quali i voli on-demand non potrebbero mai decollare dal punto di vista commerciale?

 

3. Generare idee nuove

La terza fase consiste nel prendere ciascuna delle sotto-domande e avviare il processo di generazione di idee e opzioni strategiche. È importante che ora non pensiate più alle domande, le aggiustiate o vi chiediate se ne manchi qualcuna: cercate semplicemente idee strategiche. L'ispirazione può venire sia dall'interno dell'organizzazione che dall'esterno, osservando ciò che fanno i top performer sia nel vostro settore sia altrove.

Questo approccio è stato particolarmente utile quando abbiamo lavorato con la compagnia aerea. Per quanto riguarda la grande questione strategica di come offrire voli su richiesta, non esistevano esempi esterni: nessuno dei concorrenti della compagnia offriva questo servizio. Ma quando abbiamo esaminato le domande secondarie, abbiamo trovato molti esempi. Nell'area della gestione dei rendimenti, per esempio, c'erano molte giovani aziende che prevedevano efficacemente la domanda dei clienti e adattavano i prezzi di conseguenza per altri mezzi di trasporto, come gli autobus. L'ispirazione è arrivata anche da altri settori. Per esempio, l'industria della moda di oggi rinnova le sue collezioni più di 12 volte all'anno, rispetto alle collezioni primavera/estate e autunno/inverno che erano la norma (come i due programmi all'anno nel settore aereo).

 

4. Identificare le opzioni migliori

Infine, individuate quali sono le opzioni strategiche che, in base alla fase precedente, rispondono meglio a ciascuna delle sotto-domande. Il nostro approccio consigliato è quello di definire innanzitutto l'aspetto del successo per il processo in questione, quindi eseguire la nuova soluzione in parallelo a quella esistente. Non appena la soluzione alternativa supera quella esistente, abbandonate completamente il processo esistente. Non fatelo una volta sola, ma continuamente, man mano che le opportunità del mercato cambiano.

Mettere continuamente in discussione le soluzioni esistenti ha conseguenze di vasta portata per la vostra strategia. Per ogni processo, ponetevi due domande: fa parte della nostra vera proposta di valore? Abbiamo le capacità e le risorse per dominare quest'area? Il punto è che dovreste fare solo le cose per le quali potete rispondere affermativamente a entrambe le domande. Tutto il resto va esternalizzato tramite partnership o acquisizioni, oppure scorporato.

Per quanto riguarda la domanda secondaria su come portare la gestione dei rendimenti della compagnia aerea a un livello superiore, è emerso che l'azienda poteva migliorare in modo significativo quest'area collaborando con una startup di travel retail già esistente, che aveva capacità eccezionali in termini di previsione della domanda e di previsione delle reazioni delle compagnie aeree in termini di prezzi e capacità. La startup in questione era in realtà un concorrente della compagnia aerea per quanto riguarda la vendita al dettaglio di biglietti aerei, quindi, la soluzione strategica migliore era che la compagnia aerea acquisisse una quota della startup e le esternalizzasse parte della gestione dei rendimenti dei voli on-demand. Alla fine, la compagnia aerea ha delegato al suo nuovo partner diverse attività legate alla gestione dei rendimenti, oltre a tutta una serie di nuovi ed entusiasmanti sviluppi basati sull'uso dell'intelligenza artificiale (AI).

 

Guardare al cielo

Quando si tratta di elaborare una strategia, troppo spesso le aziende si impantanano nelle proprie capacità, concentrandosi su ciò che fanno attualmente e su come possono farlo meglio. Noi incoraggiamo invece le aziende a guardare al cielo, ad aprire la mente e a giocare con idee apparentemente ridicole in modo divertente e creativo. Seguendo i nostri quattro passi, potreste scoprire che un'idea che in precedenza avevate scartato perché impraticabile o eccessivamente costosa diventa improvvisamente possibile e redditizia.

 

 

Joerg Esser, PhD, è partner della società di consulenza Roland Berger. Dopo aver conseguito il dottorato in fisica teorica con particolare attenzione ai sistemi adattivi complessi, ha svolto ricerche avanzate presso il Santa Fe Institute of Complexity e il Los Alamos National Laboratory. Da allora, ha lavorato per un'ampia gamma di organizzazioni, sia in ruoli esecutivi che come consulente esterno.

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