Il lavoro ibrido continua a non funzionare

L’ANNO SCORSO, grandi e piccole organizzazioni hanno obbligato i dipendenti a tornare a lavorare in ufficio per tutta la settimana. Stanno reagendo alla sempre più conclamata evidenza del fatto che il lavoro da remoto e ibrido peggiora la performance individuale e collettiva. Molte aziende, però, non hanno questa opzione, per diverse ragioni: non hanno più lo spazio fisico necessario per ospitare tutti i dipendenti, e non sono in grado di ampliarlo in tempi rapidi, o non vogliono spendere i soldi che servono al predetto scopo; i dipendenti sono ormai geograficamente dispersi; oppure temono una ribellione da parte di talenti difficili da rimpiazzare. Il nostro articolo si rivolge alle imprese che vogliono mantenere, almeno per ora, forme di lavoro da remoto o ibrido.

I loro leader devono prendere atto di una realtà indiscutibile: non si possono gestire efficacemente team che lavorano da remoto o in modo ibrido usando i metodi su cui si faceva affidamento quando tutti i dipendenti lavoravano assieme in ufficio. Ciò crea grossi problemi per la cultura organizzativa, per come vengono gestite le persone di giorno in giorno, per come vengono promosse e per la performance nel suo complesso. Per ricreare in un contesto virtuale la cooperazione e la collaborazione tipiche dell’ufficio tradizionale servono regole e politiche nuove, oltre a interventi che limitino pratiche in uso.

I PROBLEMI CHE SI CREANO CON IL LAVORO DA REMOTO

Studi pubblicati in questi ultimi anni – riguardo all’effetto del lavoro da remoto sulla collaborazione tra i software engineer, alla qualità delle idee generate dagli operatori informatici e alla produttività degli addetti al data entry – dimostrano che il lavoro da remoto e quello ibrido hanno un effetto negativo sulla performance. Alcuni dei problemi che si riscontrano con il lavoro da remoto – come le difficoltà che incontrano i nuovi assunti nel familiarizzare con l’ambiente e nel diventare produttivi – ci hanno messo un po’ di tempo a venir fuori. Oggi, a cinque anni di distanza da quando la pandemia ha costretto molte organizzazioni a implementare il lavoro da remoto, numerose grandi aziende – tra cui Amazon, UPS, Boeing, Walmart e JP Morgan - stanno reagendo al deterioramento della performance con l’obbligo di rientrare in ufficio. Mosse analoghe sono in corso nel Regno Unito, i cui datori di lavoro, insieme a quelli degli Stati Uniti, sono stati i più disponibili nei confronti del lavoro da remoto. In un’indagine condotta nel 2024 da KPMG su 1.325 CEO di grandi aziende distribuite in 11 paesi, l’83% di chi ha risposto si aspettava che le rispettive organizzazioni imponessero il pieno ritorno in ufficio entro i tre anni successivi.

Uno di noi (Peter) ha studiato approfonditamente questi problemi insieme a Jasmine Wu, allora ricercatrice post-dottorato alla Wharton. Alla fine del 2023 abbiamo intervistato 720 dipendenti di un’azienda di servizi finanziari che operavano in 38 uffici di tre Paesi diversi. Un gruppo, composto da una ventina di persone, lavorava totalmente da remoto, mentre tutti gli altri impiegavano varie forme di lavoro ibrido. I risultati forniscono indicazioni dettagliate su come si modificano le diverse pratiche in risposta al lavoro da remoto e spiegano perché in questi casi si creano problemi di performance.

In estrema sintesi, i problemi che sono emersi erano sempre stati governati dalle relazioni interpersonali senza che gli interessati se ne rendessero conto. Hanno tutti a che fare con il tentativo di indurre i dipendenti ad agire collettivamente e includono i seguenti.

I neoassunti fanno fatica a inserirsi. Quando i team lavorano da remoto, i neoassunti non possono imparare dall’esempio perché non hanno nessuno da osservare. Non possono chiedere facilmente aiuto. Neanche dei colleghi coscienziosi possono capire quando i nuovi assunti sono in difficoltà; perciò, non intervengono e non danno loro dei consigli. È una criticità, se si considera che negli Stati Uniti il turnover medio mensile è il 3%, pari a più di un terzo della forza lavoro all’anno.

La collaborazione e l’apprendimento ne risentono. Il consiglio che si dà di solito ai supervisori dei lavoratori che operano da remoto è spiegare loro concretamente cosa devono fare. Noi abbiamo scoperto che è esattamente quello che succede, con un esito perverso: i dipendenti si focalizzavano esclusivamente sul raggiungimento dei loro KPI e sull’esecuzione dei compiti richiesti, a spese dell’assistenza ai colleghi o della collaborazione su incarichi di natura collettiva che non rientravano esplicitamente nei loro indicatori critici di performance.

Nel lavoro ibrido o da remoto, i dipendenti non possono fermarsi accanto alla scrivania di un collega e ottenere una risposta rapida, perciò devono dialogare elettronicamente tra di loro per avere aiuto. Ma nelle nostre interviste abbiamo scoperto che i colleghi da remoto indicavano spesso online di essere indisponibili perché dovevano concentrarsi sui propri KPI. Rispondevano tipicamente alle richieste di aiuto solo dopo aver portato a termine i loro compiti – se non avevano un rapporto personale con il collega che chiedeva aiuto, nel qual caso erano più solleciti. Vari neoassunti ci hanno detto che spesso non ricevevano nessuna risposta – una manifestazione dell’assenza di vincoli sociali.

I membri del team che si incontrano regolarmente in meeting virtuali sono più in condizione di ricevere l’aiuto di cui hanno bisogno da parte dei colleghi; per loro, la cosa più difficile è ricevere aiuto o informazioni dai membri di altri team. Per accrescere le probabilità di ottenere una risposta, chiedono di solito la presentazione di un collega. Il problema, tuttavia, è che con il pensionamento e altre forme di turnover, sempre meno dipendenti si conoscono personalmente tra di loro. Anche se il turnover non è un fenomeno nuovo, il suo impatto è più dirompente nel lavoro da remoto o in quello ibrido, dove è più difficile costruire e mantenere relazioni informali.

I meeting sono meno efficaci. Gli svantaggi dei meeting virtuali sono ormai ben noti. Nei nostri focus group abbiamo esaminato due dei più perniciosi: riducono la produttività e sono meno efficaci nella generazione di idee utili. Abbiamo scoperto che i meeting virtuali sono più frequenti, anche perché vengono usati per risolvere problemi che in precedenza venivano risolti presentandosi negli uffici dei colleghi e chiedendo loro consigli. Il numero dei partecipanti ai meeting virtuali tende a essere più elevato che nei meeting fisici, per il semplice fatto che non ci sono limiti di spazio. E siccome includono persone che hanno ruoli periferici, i meeting online sono meno produttivi. Abbiamo sentito dire inoltre che i partecipanti ai meeting da remoto fanno spesso multitasking e non vi dedicano tutta la loro attenzione. Il risultato è che, oltre a non dare un contributo significativo, obbligano coloro che indicono le riunioni a tenere dei “meeting postmeeting” per spiegare ai distratti ciò che si erano persi.

Si promuovono le persone sbagliate. Il cambiamento indotto nel performance management dal lavoro da remoto ha avuto un effetto consistente sui criteri di promozione dei collaboratori. Abbiamo saputo dai focus group che oggi le promozioni si basano molto di più sulla performance individuale, perché è ciò che rilevano i manager. Spesso i dirigenti non sanno neppure se i collaboratori riescono ad andare d’accordo con i colleghi; figuriamoci se sono in condizione di gestirli, anche perché li vedono raramente interagire con altre persone. La focalizzazione del performance management su indicatori critici di performance che si accompagna spesso al lavoro da remoto ha una controindicazione molto seria: una ricerca coordinata da Alan Benson della University of Minnesota ha dimostrato che, promuovendo a ruoli manageriali i migliori performer individuali, si peggiora la performance complessiva del team.

La cultura si deteriora. La cultura organizzativa si definisce comunemente come l’insieme delle norme e dei valori che influenzano il comportamento delle persone. I dipendenti non li imparano dagli slogan ma dall’osservazione – vedendo come interagisce un capo con un cliente, facendosi spiegare da un collega il sottotesto di un memo criptico e così via. Quando i dipendenti non sono in grado di osservare queste dinamiche, le norme e i valori non prendono piede.

Oggi le organizzazioni che praticano il lavoro da remoto e quello ibrido hanno due culture: la vecchia, che prevale tra coloro che erano stati assunti prima della pandemia, e la nuova, che accomuna i dipendenti assunti nell’era dello smartworking. Questa divaricazione culturale incide sulle interazioni tra i due gruppi di dipendenti e sui loro comportamenti. Poiché hanno idee diverse su ciò che si considera accettabile, i membri di entrambi i gruppi potrebbero credere di fare la cosa giusta anche se si comportano in due modi opposti.

L’impegno si riduce. L’impegno organizzativo, ossia la misura in cui i dipendenti si sentono legati a un’organizzazione e responsabili nei suoi confronti, si stava riducendo negli Stati Uniti ancor prima della pandemia. Anche la lealtà era in declino: i lavoratori passavano da un’azienda all’altra, e i datori di lavoro assumevano dall’esterno anziché promuovere dall’interno o formare i dipendenti per metterli in condizione di affrontare nuove sfide. Laddove esiste, oggi l’impegno organizzativo si basa essenzialmente su vincoli interpersonali – con il capo che vi fa crescere o con dei colleghi con cui avete un rapporto di amicizia. Nel lavoro da remoto questi legami sono più deboli, perché i dipendenti non si vedono con la stessa frequenza e i meeting virtuali non costruiscono legami sociali nella stessa misura in cui li costruiscono i meeting faccia a faccia.

Le persone sono socialmente isolate. Poco dopo l’introduzione del lavoro da remoto, le persone hanno cominciato a vedere il lato negativo del fatto di restare a casa invece di andare in ufficio: si facevano meno amici sul lavoro e non avevano più la possibilità di socializzare. (Nessun membro dei nostri focus group ha detto di essersi fatto nell’ambiente virtuale un amico con cui ha poi socializzato di persona.) Il relativo isolamento sociale ha ristretto forzatamente le reti di comunicazione all’interno delle organizzazioni e le ha rese più statiche. Ciò ha effetti deleteri sulla collaborazione e sulla performance.

PERCHÉ IL LAVORO IBRIDO NON RISOLVE I PROBLEMI

Il lavoro ibrido - in cui i dipendenti lavorano in parte in ufficio e in parte da remoto – sembra una buona soluzione per combinare il desiderio dei dipendenti di passare più tempo a casa con il desiderio dei datori di lavoro di promuovere la collaborazione e la connessione e di evitare i problemi che abbiamo descritto.

Ma non funziona.

Una ragione è che, avendo ridotto gli spazi destinati a uffici a fronte della pandemia e volendo risparmiare sulle spese immobiliari, i datori di lavoro ricorrono spesso all’hoteling (prenotazione delle postazioni) o all’hot-desking (uso comune delle postazioni). Per rendere più efficienti queste pratiche, le aziende hanno intensificato l’utilizzo dell’open space, odiato da molti dipendenti per la totale assenza di privacy. L’hoteling implica altresì che quando vanno a lavorare in ufficio, le persone rischiano di non trovare una postazione libera vicino ai colleghi.

La limitazione degli spazi adibiti a uffici rende inoltre impossibile tenere quegli “anchor days” - giorni di presenza obbligatoria per tutti – che servono a sviluppare un senso di comunità. E come se non bastasse, i leader tendevano a delegare le decisioni sul ritorno in ufficio ai manager di linea, che hanno avuto lo sgradito compito di vedersela con dei collaboratori che hanno preferenze diverse sui giorni da condividere di persona o non vogliono proprio venire a lavorare in ufficio. Il compromesso è consistito spesso nel lasciare che siano i singoli dipendenti a scegliere i giorni di presenza fisica, con gli sfasamenti temporali e le difficoltà pratiche che ne derivano, o nel rinunciare all’idea di far rientrare tutti in ufficio.

È chiaro a questo punto che il lavoro ibrido, nelle sue varie declinazioni, non funziona. Stando a un’indagine condotta nel 2024 su 713 manager di aziende americane da ResumeTemplates.com, una piattaforma di career development, più di tre quarti degli intervistati hanno riferito che il rispetto delle politiche di presenza in ufficio era un problema. Quasi metà ha detto che i dipendenti non si presentavano nei giorni assegnati, mentre il 40% di questi ha riferito che i dipendenti non si trattenevano tutto il giorno.

“Ibrido”, naturalmente, è una parola generica, e la misura in cui si applica conta. Se un’azienda adotta la politica del “lavoro da casa nei venerdì d’estate”, che pure risponde alla definizione di ibrido, è improbabile che le relazioni organizzative ne soffrano. Ma quando sono i singoli dipendenti a scegliere in che giorni lavorare in ufficio, non possono sedere accanto ai colleghi e non vengono sanzionati se non si presentano, le aziende incontreranno molti dei problemi illustrati in precedenza. La conclusione è che le persone non stanno abbastanza assieme in ufficio – e le imprese stanno facendo poco per invertire questo trend o per adattare le loro pratiche alla nuova realtà.

CONSIGLI PRATICI PER I MANAGER

JP Morgan Chase e Amazon, tra gli altri, hanno detto di voler creare ulteriori spazi fisici per attuare il ritorno alla politica dei cinque giorni alla settimana obbligatori in ufficio. Ma è una scelta costosa, e si sta dimostrando meno facile da realizzare del previsto. Amazon, per prima, ha dovuto rinviarne l’applicazione in decine di uffici degli Stati Uniti.

Alcuni consigli pratici possono essere d’aiuto per le aziende che vogliono mantenere, almeno per ora, un modello di lavoro da remoto o ibrido – perché non possono o non vogliono ampliare gli spazi destinati a uffici, o perché non vogliono alienarsi le simpatie dei dipendenti che preferiscono lavorare da casa.

Valutate la situazione. La prima cosa da fare è capire se avete dei problemi. L’IT può darvi una mano analizzando dati prelevati dal corporate calendar software per stabilire se il numero dei partecipanti alle riunioni è cresciuto dal passaggio al lavoro da remoto o ibrido. Può vedere se la durata dei meeting è aumentata, se i postmeeting meeting sono più diffusi, e con quale frequenza i dipendenti selezionano l’opzione “non disponibile” sulle loro agende elettroniche. L’IT può stabilire anche quanto ci mettono a ricevere risposta i ping inviati su strumenti asincroni come Microsoft Teams.

Create e imponete delle regole. Alcuni problemi causati dal lavoro da remoto sono talmente comuni che quasi tutti i manager possono dare per scontato che li abbia anche la loro azienda. Il più evidente è l’inefficacia dei meeting virtuali. Le regole che li governano restano inapplicate da troppo tempo, e molte sono facili da implementare. Tanto per cominciare, limitate il numero dei convocati a coloro che sono coinvolti direttamente nelle questioni da esaminare o nelle decisioni da prendere. E poiché sappiamo che quando le videocamere sono spente i partecipanti non stanno attenti, adottate una regola molto semplice: o tenete accesa la videocamera o fate a meno di intervenire. Regole come queste sono un tratto caratteristico delle aziende di successo totalmente virtuali. Per esempio, l’azienda di software Atlassian ha messo a punto un processo che usano i team per monitorare costantemente l’efficacia delle loro pratiche di gestione delle riunioni e stabilire quali vale la pena di mantenere e quali andrebbero modificate o eliminate.

Si devono fissare delle regole per impedire che la focalizzazione sui KPI individuali arrivi a limitare la cooperazione e la collaborazione. Per esempio, GitLab, una piattaforma di sviluppo software open-source che opera totalmente da remoto, ha centinaia di pagine di descrizioni delle modalità e delle tempistiche di interazione tra i dipendenti. Le aziende con lavoratori ibridi o da remoto dovrebbero definire le proprie regole, come “Rispondere immediatamente quando un collega contrassegna una richiesta come ‘urgente’”. Spiegate esattamente cosa si intende per urgente e intervenite se un dipendente invia in continuazione richieste “urgenti” per questioni che non lo sono affatto. Le aziende possono anche imporre ai dipendenti di rendersi disponibili per i colleghi tutti i giorni in certi orari pre-concordati.

Il cambiamento più importante che possono introdurre le organizzazioni ibride è far rispettare tutte le politiche. I manager dovrebbero registrare le presenze e punire i dipendenti che non osservano le regole, gli organizzatori delle riunioni dovrebbero chiedere ai partecipanti che violano la regola “videocamere accese” di lasciare il meeting e via dicendo. Quando una regola importante viene largamente ignorata, i dipendenti tendono a pensare che se ne possano ignorare anche delle altre.

Le regole devono provenire dal vertice ed essere applicate a tutti i livelli dell’organizzazione. Consentendo ai manager di fissare le loro politiche si creano vistose ineguaglianze all’interno dell’organizzazione, in base alle quali persone che fanno lavori identici sono governate da politiche diverse. I supervisori dovrebbero essere addestrati a gestire le eccezioni senza creare dei precedenti – per esempio rendendole temporanee e concordando in precedenza sulle circostanze che vi metteranno fine.

Rilanciate i performance appraisal. Il solo fatto di sapere che certi tipi di comportamento vengono esaminati può incidere sul modo di agire dei dipendenti. Di conseguenza, i manager dovrebbero dire ai collaboratori che i loro KPI includono una risposta tempestiva alle richieste di aiuto e il mentoring o l’assistenza ai neoassunti – e che si terrà conto di questi fattori per i bonus, per gli aumenti di merito e per le promozioni. Dovrebbero anche chiedere loro un feedback sui colleghi e premiare i collaboratori esemplari con bonus extra ed elogi pubblici. Quanto alle critiche, si dovrebbero esprimere a caldo, subito dopo il fatto. Il linguaggio del corpo e il tono della voce possono ammorbidire o inasprire un messaggio, perciò date feedback negativo di persona o in una conversazione online a videocamere accese.

Le aziende che hanno forze lavoro totalmente in remoto enfatizzano l’importanza della trasparenza e della documentazione per la costruzione di un clima ispirato alla fiducia. I manager dovrebbero definire e documentare chiaramente i KPI (“Ecco cosa ci aspettiamo”), e i dipendenti dovrebbero rilevare accuratamente la propria performance (“Ecco cosa ho realizzato”). Una descrizione dettagliata delle aspettative e della performance può contribuire ad attenuare le preoccupazioni per il “proximity bias” – chi sta di più in ufficio ha maggiori opportunità di impressionare favorevolmente il capo. I manager dovrebbero ricordarsi tuttavia che la documentazione continua di tutto ciò che fanno comporta un grosso dispendio di tempo per i dipendenti. E dovrebbero anche tener conto del bias insito nel self-reporting.

Rivedete la pianificazione delle carriere. Come abbiamo osservato in precedenza, promuovere delle persone a posizioni di management sulla base di una solida performance individuale può essere controproducente: queste persone si rivelano spesso leader inefficaci. Ma come possono i manager decidere delle promozioni se non sono in grado di vedere quanto i lavoratori da remoto vanno d’accordo con gli altri, se aiutano colleghi e subordinati e così via? Molte aziende che operano totalmente da remoto – tra cui Atlassian, GitLab e Shopify – si affidano a una serie di peer assessment, come il feedback a 360°, che si concentrano sul comportamento e sulle competenze relazionali. Questi report sono soggettivi, naturalmente, ma dove si lavora da remoto ci sono poche alternative migliori.

I manager dovrebbero rendersi conto che in molti casi i lavoratori da remoto o ibridi non sanno a quali posizioni potrebbero aspirare o a quali sarebbero adatti, perché non hanno la possibilità di vedere persone impegnate in altri ruoli. I capi possono informare meglio i collaboratori sulle opportunità di sviluppo, rendendo più dettagliate ed esplicite le job description. Le aziende possono far conoscere ai dipendenti i possibili iter di carriera tramite mercati del lavoro interni, il che permette loro di candidarsi ad altre posizioni, di lavorare temporaneamente su progetti e di assumere incarichi a latere senza lasciare la posizione che occupano attualmente. (Si veda “Come progettare un mercato interno dei talenti”, HBR Italia, giugno 2023). Tutte queste opportunità aiutano i lavoratori a costruire relazioni trasversalmente alle divisioni e alle funzioni.

Fissate anchor-days che comportano la presenza fisica in ufficio. Gli anchor days obbligatori per i lavoratori ibridi hanno senso solo se possono esserci veramente tutti, perciò la presenza fisica in ufficio dovrebbe essere obbligatoria. Il numero ottimale di giorni settimanali varia: le imprese la cui attività si basa in misura minore sulla collaborazione potrebbero anche accontentarsi di due giorni alla settimana; altre potrebbero richiederne almeno tre.

I datori di lavoro che non sono in grado di far rientrare in ufficio l’intera forza lavoro negli anchor days hanno un grosso problema. I manager devono tenerne conto quando prendono decisioni prospettiche in tema di assunzioni e di facilities. Nel frattempo, le aziende possono adottare misure parziali, come fissare anchor days diversi per team diversi o introdurre regole che promuovono il consolidamento di relazioni con dipendenti geograficamente dispersi.

Costruite relazioni sociali. Il momento più logico per lo sviluppo di rapporti interpersonali con i neoassunti è la fase di inserimento. Teneteli assieme in gruppi omogenei in modo che possano socializzare e imparare l’uno dall’altro. Abbinate i nuovi assunti a mentori esperti che possano facilitarne l’integrazione nei meccanismi organizzativi. Create un elenco di persone importanti che dovrebbero incontrare e inviate loro dei memo di presentazione per assicurarvi che quei meeting avvengano.

È fondamentale anche creare relazioni produttive tra i team – attualmente un punto debole. Perciò identificate i gruppi che hanno interazioni critiche tra di loro, riuniteli per una serie di pranzi di lavoro, due gruppi alla volta. Pianificate la disposizione dei posti a sedere per mescolare i membri dei team. Usate la parte lavorativa del pranzo per stabilire cosa chiedono l’uno dall’altro i due gruppi, discutete gli aspetti più importanti e identificate le persone a cui rivolgere le relative domande.

Qualunque programma che riunisca i dipendenti ha il beneficio aggiuntivo di promuovere la costruzione di relazioni interpersonali. Il volontariato al servizio della comunità può essere particolarmente efficace da questo punto di vista perché i dipendenti lavorano insieme al perseguimento di un obiettivo comune e significativo. (Si veda “La solitudine sul posto di lavoro”, HBR Italia, dicembre 2024).

Supportate il benessere fisico e mentale dei dipendenti. Quasi tutti i capi possono capire se i collaboratori sono in difficoltà osservandoli quotidianamente nell’ambiente di lavoro. È molto più difficile rilevare dei problemi sbirciando occasionalmente un dipendente che siede di fronte al monitor di un PC. Anche quando il capo scopre che un collaboratore in smartworking non sta facendo bene, diventa complicato spiegargli come può attingere a programmi di supporto o ad altre risorse. Date le crescenti preoccupazioni per la salute mentale dei lavoratori, i manager dovrebbero tenere incontri periodici di verifica con i dipendenti; e se questi incontri devono avvenire a distanza, i capi devono avere formazione e accesso a risorse che li mettano in condizione di valutarne più correttamente il benessere in un contesto virtuale. I manager possono promuovere il benessere dei loro sottoposti anche mettendo dei confini rigidi tra lavoro e vita personale, specie in relazione agli orari in cui programmare le riunioni.

Fate della connessione e della comunicazione una priorità del management. Molte delle nostre raccomandazioni hanno un’implicazione di ordine superiore per il modo in cui i manager esercitano il proprio ruolo: devono dedicare più tempo a mettere i sottoposti in relazione tra loro e con l’organizzazione. Uno studio recente ha rivelato che il compito principale dei supervisori di lavoratori da remoto è tenerli connessi e aggiornati su ciò che sta accadendo in ufficio, su ciò che potrebbe cambiare nelle priorità di business, nelle norme e nei valori, e sugli avvenimenti in corso all’interno del team che potrebbero incidere sui progetti. Tutto ciò richiede un investimento di tempo molto maggiore da parte del supervisore rispetto a quello necessario negli uffici fisici. (Si veda “What Great Remote Managers Do Differently”, HBR.org, 26 ottobre 2022).

OGGI I DIPENDENTI vedono nelle pratiche di lavoro da remoto la nuova normalità, e la resistenza ai cambiamenti che abbiamo raccomandato potrebbe essere forte. Un primo passo cruciale per vincerla è dimostrare che servono nuove politiche: “La mancanza di cooperazione tra i dipendenti sta causando i seguenti problemi di performance, e noi dobbiamo risolverli”. Poi sta ai leader istituire nuove regole e nuove pratiche – e farle rispettare. Le aziende che operano totalmente da remoto offrono una casistica di riferimento, ma in quasi tutte le organizzazioni l’onere amministrativo sarà gravoso per supervisori e manager, che sono sempre più pressati da altre richieste. Alla fine, molte scopriranno che è più facile e più efficace riportare tutti in ufficio – ma quelle che non sono in grado o non si sentono di farlo dovranno adottare un approccio diverso alla gestione delle persone. Per queste aziende, l’unica strada da percorrere è riprogettare le modalità di funzionamento del lavoro ibrido.

PETER CAPPELLI è Professore di Management della Wharton School e direttore del suo Center for Human Resources. RANYA NEHMEH è una senior HR strategist che lavora su temi legati alle strategie di gestione delle persone, alla politica del personale e al talent management in ambienti multiculturali. Sono i coautori di In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work (Wharton School Press, di prossima pubblicazione).