Come progettare un mercato interno dei talenti

Nel 2012 l’esercito degli Stati Uniti doveva affrontare una crisi umanitaria nel Sudest asiatico. Aveva bisogno di un esperto al quale affidare la guida della missione di soccorso nella regione: una persona dotata della necessaria esperienza linguistica, culturale e professionale.

L’esame degli ufficiali precedentemente inviati nella regione e una semplice ricerca basata sui CV non avevano dato risultati soddisfacenti. L’esercito aveva però sondato anche il proprio mercato interno dei talenti (MIT), le cosiddette “Green Pages”, una piattaforma in cui i militari creano il proprio profilo elencando le informazioni personali e professionali pertinenti e possono candidarsi ai posti vacanti, e le unità pubblicano descrizioni delle mansioni da coprire, valutando gli ufficiali disponibili. Come le app di incontri, le Green Pages inviano una segnalazione a entrambe le parti quando viene individuata una corrispondenza.

Quando l’esercito pubblicò l’annuncio nelle Green Pages, il candidato ideale stava casualmente consultando la piattaforma in cerca di una nuova mansione. Il suo CV non menzionava la sua precedente esperienza di lavoro nell’hot spot, né rivelava che la sua cultura aveva molti aspetti in comune con quella della popolazione locale; entrambe le informazioni figuravano invece nel suo profilo sulle Green Pages. Fece domanda per il posto, le due parti constatarono la corrispondenza fra le competenze offerte e richieste, e l’esercito lo inviò a dirigere la risposta alla crisi.

Le aziende usano i mercati interni dei talenti per delegare gli incarichi e per assegnare dipendenti ai manager. I MIT aumentano l’impegno e la soddisfazione sul lavoro, riducono il ricambio di personale e consentono ai dirigenti di fruire di svariate possibilità in relazione agli incarichi chiave; semplificano il processo di incontro tra la domanda e l’offerta di competenze e danno ai dipendenti e ai loro superiori un certo grado di controllo sulle persone con cui lavorano e sull’attività che svolgono. Gli utenti sono quindi incentivati a condividere competenze, interessi e ambizioni, oltre ad altre informazioni personali utili che tendono a essere omesse nei CV.

I MIT possono assumere due forme principali. La prima funziona come la bacheca degli annunci di lavoro di un social network: pensate a LinkedIn, ma rivolto soltanto a candidati interni. I dipendenti curiosano tra le mansioni elencate e i manager tra i profili e, se le selezioni corrispondono, le due parti possono iniziare a discutere i passi successivi. L’altra forma è automatizzata e meno personale: i candidati creano profili, consultano gli annunci di posti vacanti e indicano gli incarichi ai quali aspirano in ordine di preferenza. Un algoritmo analizza i profili e i relativi ranking per individuare le corrispondenze ottimali per i dipendenti e per l’azienda, che vengono poi comunicate ai candidati e ai manager interessati.

Non tutte le aziende sono pronte ad adottare un mercato interno dei talenti. Per favorire l’incontro tra talenti e opportunità è necessario bilanciare diversi fattori: obiettivi aziendali, esigenza di agilità, preferenze dei lavoratori e continuità operativa. Per le organizzazioni non è semplice trovare questo equilibrio, in tutti i settori di attività. Da oltre dieci anni il nostro team di ricercatori progetta, implementa e valuta i mercati interni dei talenti nei settori privato, no-profit e pubblico con partner in tutto il mondo. Abbiamo collaborato con Google (per trasparenza: Bo è un ex dipendente di Google), Teach For America e con l’esercito degli Stati Uniti per lo sviluppo della sua nuova versione delle Green Pages (ATAP, lanciata nel 2020), e abbiamo condiviso i nostri risultati con gli studenti e i ricercatori delle principali scuole di management e politiche aziendali.

In questo articolo descriviamo i pro e i contro del mercato interno dei talenti e spieghiamo come crearne e ottimizzarne uno. Evidenziamo le correlazioni tra la sua adozione efficace e le migliori prassi e raccomandiamo soluzioni per conciliare le preferenze dei dipendenti con le esigenze aziendali.

I QUATTRO VANTAGGI FONDAMENTALI DEI MIT

Molte aziende possono introdurre un efficace mercato interno dei talenti, ma la sua adozione risulta più vantaggiosa per quelle che operano in settori in cui i costi di sostituzione del personale sono elevati, la forza lavoro impiegabile è numerosa, i dipendenti tendono a essere generalisti ed è difficile mettere insieme le idee provenienti dalle varie parti dell’organizzazione. Queste aziende possono trarne benefici in quattro modi.

Minori costi di sostituzione. I benefici derivanti dal MIT in termini di fidelizzazione del personale si traducono in notevoli risparmi. Per i dipendenti di talento, la mancanza di opportunità di crescita professionale può essere motivo di dimissioni. Un sondaggio condotto da Gallup rivela che il 48% dei lavoratori statunitensi lascerebbe il proprio impiego per avere accesso a migliori opportunità di sviluppare le proprie competenze. I MIT affrontano il problema creando nuovi percorsi di sviluppo della carriera: evidenziano nuove possibilità di mobilità interna e trasferimento orizzontale, danno accesso a nuove competenze ed esperienze e offrono ai dipendenti opportunità di crescita all’interno dell’azienda.

Teach For America è un’organizzazione no profit che assume laureati con voti eccellenti per offrire un’istruzione di qualità ai giovani appartenenti ai ceti più disagiati. Nel 2014 si è servita di un MIT per collocare gli insegnanti di scuola superiore negli istituti scolastici di Chicago; mentre le Green Pages dell’esercito delegavano informalmente ai manager e ai lavoratori il processo decisionale, Teach For America ha usato un algoritmo per mettere in corrispondenza i docenti e le scuole sulla base delle preferenze indicate dai presidi e dagli insegnanti. L’88% dei partecipanti preferiva le corrispondenze individuate dall’algoritmo ai precedenti meccanismi di collocamento. Il tasso di mantenimento del personale è salito di ben il 12%.

La Schneider Electric era preoccupata per il livello di ricambio del suo personale, che contava 135.000 dipendenti. Secondo Jean Pelletier, vicepresidente incaricato della trasformazione digitale dei talenti, «la ragione principale per cui i dipendenti hanno lasciato l’impiego è che non vedevano prospettive di avanzamento professionale». Infatti, quasi il 50% dei dimissionari affermava di avere lasciato l’azienda a causa delle scarse opportunità di crescita. Era una crudele ironia della sorte: la Schneider ha un mercato globale immenso e opera in svariati settori attraverso 113 uffici distribuiti in più di cento paesi. I lavoratori probabilmente potevano perseguire qualsiasi aspirazione avessero in uno dei numerosi rami di attività dell’azienda.

I dirigenti della Schneider decisero di introdurre un nuovo sistema per dare visibilità ai dipendenti e offrire loro la possibilità di scegliere l’incarico successivo, con l’obiettivo di limitare il ricambio del personale. Nell’aprile del 2020 l’azienda ha adottato un mercato interno dei talenti in collaborazione con la Gloat, una società di software per MIT.

La partecipazione è facoltativa e si basa sulle preferenze dei dipendenti. Gli utenti si candidano per progetti che favoriscono la crescita personale e quindi aprono sbocchi professionali: un progetto può aggiungere una competenza cruciale al CV, aiutare a trovare un mentore o migliorare una rete. A due mesi dal lancio, la piattaforma era stata usata dal 60% dei dipendenti e oltre l’80% degli utenti afferma che raccomanderebbe il MIT a un collega.

Migliore collocamento all’interno di un vasto organico. Il dipartimento della Difesa degli Stati Uniti (DoD) è uno dei maggiori datori di lavoro al mondo, con 1,34 milioni di effettivi in servizio attivo, circa 743.000 civili e più o meno 773.000 riservisti. Nell’ambito del DoD, l’esercito, la marina, l’aviazione, la guardia costiera e persino la forza spaziale di recente formazione utilizzano tutti il mercato interno dei talenti. In seguito all’introduzione del nuovo sistema, l’esercito ha individuato corrispondenze per oltre cinquantamila ufficiali in servizio attivo. In circa la metà dei casi si trattava della prima scelta indicata e in circa l’80% la corrispondenza rientrava nel 10% superiore delle preferenze indicate. (Anche altri rami del governo stanno implementando il MIT. Il dipartimento di Stato ha annunciato un programma pilota nel 2021.)

Il successo del mercato interno dei talenti nell’ambito del DoD è comprensibile: quanto più vasta è la forza lavoro partecipante, tanto maggiori sono i benefici derivanti dal MIT, per due motivi. Innanzitutto, i mercati dei talenti producono effetti di rete: i mercati più vasti offrono una scelta più ampia ed è quindi più probabile che i partecipanti trovino una corrispondenza. Inoltre, con il progressivo ingresso di nuovi lavoratori, il mercato diventa sempre più utile ai manager che pubblicano gli annunci di posti vacanti. L’ingresso di ogni nuovo lavoratore o manager accresce i vantaggi della partecipazione.

Il secondo motivo è che le forze lavoro di grandi dimensioni non si prestano granché alla pianificazione centralizzata. Nessun singolo ufficio Risorse Umane è in grado di monitorare la qualità dell’allineamento tra competenze e mansioni per ogni incarico: il numero di potenziali corrispondenze cresce in modo esponenziale. Per esempio, tra venti lavoratori e venti mansioni ci sono più di un miliardo di miliardi di corrispondenze possibili.

Ma non è necessario essere grandi come un esercito per trarre benefici dal MIT. Siamo a conoscenza di implementazioni riuscite in aziende con meno di cinquecento dipendenti. A prescindere dalle dimensioni dell’organico, ogni azienda può stabilire quanto sarà ampio il suo mercato interno: possono partecipare tutti i dipendenti o soltanto alcuni? Più alto è il numero di lavoratori e manager partecipanti, più diffusi saranno i benefici.

Maggiori opportunità per i generalisti. I MIT sono più vantaggiosi per le aziende che tendono ad assumere generalisti, rispetto a quelle con forze lavoro specializzate. La ragione è semplice: senza specializzazioni, i lavoratori sono in certa misura intercambiabili e possono scegliere le mansioni che preferiscono senza paura di sbagliare. Chiunque può (in teoria) svolgere il lavoro di chiunque altro, ma quando un lavoratore specializzato si dimette, l’azienda perde una risorsa importante. Un ingegnere può essere assunto per scrivere il contenuto di un blog, e un blogger può essere persuaso a scrivere codici, ma entrambi sarebbero più produttivi nel rispettivo ambito di competenza.

Google ha una propensione ben documentata ad assumere “generalisti brillanti”. Nel 2017 ha fuso due divisioni, una costituita da specialisti e l’altra da generalisti. L’adozione di un mercato dei talenti era una decisione strategica del management. Il MIT aveva funzionato bene per i generalisti, che apprezzavano la mobilità e le opportunità di crescita. I loro superiori beneficiavano di un flusso di informazioni più libero e di tempi di reclutamento più brevi per i ruoli da assegnare. La divisione degli specialisti utilizzava invece un modello tradizionale di assegnazione degli incarichi. I leader di Google si chiedevano: «Possiamo integrare le due divisioni nello stesso MIT? I lavoratori di una divisione possono assumere le mansioni richieste nell’altra, e viceversa?» Temevano che i dipendenti potessero scegliere ruoli sperimentali e ambiziosi, lasciando l’infrastruttura critica a corto di personale.

I direttori delle due divisioni riunirono tutti i dipendenti in un mercato unico interno, ma separarono gli ingegneri dai non ingegneri e limitarono i trasferimenti trasversali. I lavoratori continuavano ad avere un controllo sulle mansioni per cui potevano candidarsi, ma la scelta era limitata: e i dirigenti erano certi che chiunque si candidasse per un posto vacante all’interno del MIT possedeva le competenze minime indispensabili per svolgere le mansioni richieste.

In un sondaggio condotto tra i dipendenti e i dirigenti di Google un anno dopo l’introduzione del mercato interno, l’80% ha dichiarato di essere soddisfatto o molto soddisfatto. Questo giudizio era espresso in particolare dai partecipanti recenti. La mobilità interna era in aumento e, secondo il direttore dei servizi tecnici di Google Brad Wetherall, il mercato sembrava aver migliorato il tasso di mantenimento del personale: «Il team subisce un minore logoramento, perché le persone sanno di poter fruire di una certa flessibilità».

I dirigenti di Google hanno notato un ulteriore e inaspettato vantaggio: il rischio di perdere dipendenti ha imposto la disciplina ai manager. «Oggi tutti i manager parlano regolarmente con i dipendenti delle loro esigenze», ci ha detto un impiegato. «Se non lo fanno, i dipendenti usano [il MIT] per trasferirsi altrove. Una volta questo non succedeva.» Il gruppo dirigente ha anche limitato il numero di manager autorizzati a usare il MIT e questo lo ha costretto ad affrontare e articolare chiaramente le priorità in anticipo. Di conseguenza, il team era più disciplinato e risoluto in tutte le decisioni aziendali, anche quelle non riguardanti il MIT.

Migliore aggregazione delle conoscenze. In molti casi i lavoratori capiscono che cosa rende produttivo il loro team meglio dei vertici aziendali, e sanno con quali colleghi lavorano bene insieme. Raccogliere queste informazioni è cruciale quando le comunicazioni tra dirigenti e dipendenti sono lacunose. Secondo Google, la maggiore mobilità interna ha migliorato anche la circolazione delle conoscenze. «C’era un tesoro nascosto nei trasferimenti» spiega Wetherall. «Quando una persona si trasferisce, le conoscenze si diffondono. Abbiamo scoperto un modo di fare le cose di gran lunga migliore: le opportunità semplicemente balzavano agli occhi quando qualcuno cambiava team».

I vertici aziendali devono valutare se queste informazioni sono abbastanza utili da compensare i costi di un MIT. Alcuni fattori rendono il trasferimento delle conoscenze più (o meno) probabile. Nel settore in cui operate i cambiamenti avvengono rapidamente? Per i vostri dirigenti è impossibile fare previsioni al di là dei prossimi due o tre trimestri? Svolgete un’attività in cui è importante anticipare le tendenze? I MIT permettono di sfruttare le informazioni preziose che i dipendenti sono in grado di fornire sui colleghi e sui processi produttivi.

COME COSTRUIRE UN MERCATO INTERNO DEI TALENTI

Ecco alcuni orientamenti che vi aiuteranno a muovere i primi passi.

Scegliete (o create) la piattaforma giusta. L’adozione di un MIT realizzato su misura è un processo lungo e costoso, ma funziona per le aziende che dispongono di notevoli risorse tecniche e che hanno bisogno di una piattaforma personalizzata. È più facile e veloce ottenere la licenza d’uso di un software di terzi, per esempio Gloat, Fuel50 o Hitch. Il fornitore vi assisterà durante l’installazione e vi aiuterà a integrare le applicazioni HR fondamentali, come l’autenticazione, la gestione del capitale umano e i sistemi di apprendimento. La maggior parte dei fornitori semplifica gli aspetti tecnici dell’adozione. Alcuni possono anche creare un mercato nell’arco di alcune settimane. Come molti altri fornitori di software aziendali, addebitano i costi mensilmente in base al numero di dipendenti. Unilever, Novartis e Mastercard lavorano tutte con fornitori esterni di MIT.

Preparate la vostra organizzazione in anticipo. I dipendenti possono temere che un mercato dei talenti offra loro troppe alternative in termini di percorso professionale; oppure possono essere incerti sul da farsi, se non ottengono l’incarico di prima scelta. Vorranno sapere come i manager usano il MIT per lo sviluppo delle competenze e la promozione dei dipendenti, e i manager vorranno sapere come il MIT faciliti il coordinamento delle transizioni e dell’organico.

Mentre vi preparate a introdurre un MIT, pensate ai programmi che possono integrare il nuovo sistema. Molte aziende offrono programmi di orientamento professionale, oltre al MIT. I coach aiutano i dipendenti a creare il proprio profilo, articolare gli obiettivi e presentare candidature, e aiutano i manager a formulare e ottimizzare gli annunci in modo che abbiano la massima visibilità.

Prestate attenzione alla cultura aziendale. Assumere un membro del team di un altro dirigente senza preavviso può essere tabù nella vostra azienda. I dirigenti possono storcere il naso anche solo all’idea di cercare collaboratori in altri team; i dipendenti possono risentirsi con i colleghi che si candidano per altre opportunità. Perché il MIT funzioni, dovrete arginare queste reazioni. La mobilità interna non può essere un argomento proibito e segreto, escogitare e comunicare soluzioni a queste preoccupazioni richiede tempo e fatica. Per preparare i dipendenti alla piattaforma, molte aziende prevedono un periodo di “rodaggio”, diffondono video informativi ed elenchi di domande frequenti e organizzano sessioni di domande e risposte dal vivo per tutto il personale.

Nella nostra esperienza, i lavoratori tendono a essere più entusiasti dei manager dell’adozione di un mercato dei talenti. Vi scorgono opportunità di crescita, mentre i manager possono ritenere che incoraggi i talenti a lasciare il proprio team. I manager migliori, tuttavia, assicurano che i loro team facciano da trampolino di lancio ai dipendenti.

I dirigenti di Google hanno organizzato varie sessioni di domande e risposte per spiegare il processo di individuazione delle corrispondenze nel MIT aziendale. Alcuni dipendenti temevano di essere costretti ad accettare ruoli che non volevano svolgere. Altri avevano paura di subire conseguenze, se i loro manager potevano vedere le preferenze che attribuivano ai posti vacanti. In risposta a queste preoccupazioni, i leader di Google spiegarono come le preferenze espresse diventassero corrispondenze e mostrarono ai dipendenti i dati ai quali i manager avevano accesso attraverso l’interfaccia del MIT. Le sessioni di domande e risposte rassicurarono i dipendenti, chiarendo che avrebbero tratto benefici dal sistema e che le informazioni sulle loro preferenze erano riservate.

Sfruttate i dati del MIT. Il vostro MIT diventerà una ricca fonte di conoscenze che possono evidenziare un divario tra le aspirazioni del personale e le esigenze dell’azienda. I vostri dipendenti si entusiasmano di più per i progetti ad alta priorità o per le opportunità di crescita professionale? Le loro scelte probabilmente rifletteranno il modo in cui avete comunicato l’adozione del MIT. Potrete usare queste indicazioni per incoraggiare i lavoratori a candidarsi a ruoli importanti.

Un efficace mercato interno dei talenti richiede costante affinamento. Focalizzatevi sulla definizione di politiche trasparenti che rispondano alle preoccupazioni comuni. Le vostre decisioni dovranno essere adattate agli obiettivi, alla strategia e alla cultura dell’azienda. Orientamenti ben formulati e un chiaro piano di comunicazione vi torneranno utili sia a breve sia a lungo termine.

COME OTTIMIZZARE IL VOSTRO MIT

I dipendenti e i manager che scelgono direttamente gli incarichi sono più motivati e coinvolti nel loro lavoro, e questo si traduce in livelli meno elevati di ricambio del personale e minori costi di sostituzione. Conoscono inoltre le mansioni e le abilità dei colleghi meglio di chiunque sieda al vertice, e questo significa che sono in grado di individuare migliori corrispondenze rispetto ai risultati che potrebbe ottenere il team HR vagliando i curricula.

Consentire ai lavoratori di scegliere gli incarichi può però essere rischioso. Alcuni dipendenti potrebbero ricercare le opportunità che richiedono il minimo sforzo. Alcuni sceglieranno ruoli nei team dei manager meno esigenti. Alcuni selezioneranno mansioni che permettono di sviluppare competenze che non possiedono ancora, una mossa fantastica per la carriera, ma il lavoratore in questione potrebbe non essere in grado di svolgere correttamente il proprio ruolo senza quelle competenze.

I MIT possono determinare disallineamenti tra la domanda e l’offerta in altri modi. Alcuni lavoratori sono troppo sicuri di sé e delle loro abilità e qualifiche. Per esempio, in un’azienda che abbiamo studiato, un dipendente aveva usato il mercato interno dei talenti per candidarsi a un posto nel servizio di assistenza alla clientela, ma il ruolo purtroppo richiedeva la conoscenza di una lingua che non parlava fluentemente. Anche se un lavoratore sembra il candidato ideale per un certo ruolo, è possibile che l’assegnazione dell’incarico non ottimizzi la performance generale dell’organizzazione, a causa dell’effetto domino sulle scelte di altri dipendenti. I MIT tendono inoltre a concentrare i talenti in pochi team composti dai migliori dipendenti e dai migliori manager, lasciandone del tutto sprovvisti gli altri team dell’azienda. Se i problemi non sono diffusi al punto di soverchiare i benefici, le organizzazioni possono essere disposte ad accettare quel compromesso.

Le seguenti tecniche possono contribuire a prevenire i disallineamenti tra gli obiettivi dei lavoratori e quelli dell’azienda.

Incoraggiamenti. Molte aziende offrono ai lavoratori consigli o incoraggiamenti attraverso l’interfaccia utente del MIT. I dipendenti di Google sono liberi di candidarsi per qualsiasi ruolo, ma le icone che “consigliano” certi ruoli segnalano gli abbinamenti preferiti dall’azienda. Questo tipo di intervento può essere utile ai lavoratori. Anche se apprezzano la possibilità di scegliere, il “sovraccarico di alternative” può disorientarli. È probabile che le icone riducano più di cento progetti potenziali a dieci, un numero decisamente più gestibile, incoraggiando al tempo stesso i dipendenti a focalizzarsi sui ruoli per i quali sono qualificati.

Incentivi. Alcune organizzazioni incentivano la selezione dei ruoli che hanno urgenza di assegnare. Gli incentivi possono essere considerevoli, come bonus o giorni di vacanza premio, oppure di lieve entità, come un elogio in una circolare aziendale. L’incentivazione a scegliere particolari ruoli aiuta i manager a coprire i posti vacanti ad alta priorità. In un’azienda che abbiamo studiato, i dirigenti hanno fatto una semplice dichiarazione in occasione di una grande riunione sulla struttura organizzativa: i futuri leader aziendali dovranno aver maturato esperienza nell’ambito del core business e le promozioni inizieranno a riflettere questo orientamento. Il messaggio inerente al mercato interno dei talenti era inequivocabile.

Controllo da parte della direzione e dell’ufficio Risorse umane. La maggior parte delle aziende lascia che siano i superiori diretti ad approvare i candidati che scelgono di entrare nei loro team. Il controllo da parte dei superiori, tuttavia, non è una garanzia contro i disallineamenti. I manager stessi possono avere programmi che non coincidono con gli obiettivi generali dell’organizzazione.

Per esempio, i dirigenti di Google temevano che i lavoratori evitassero i progetti infrastrutturali critici per la missione aziendale, preferendo incarichi più interessanti e ambiziosi (motivo per cui hanno introdotto le icone di incoraggiamento). In uno scenario del genere, i manager dei team pionieristici avrebbero avuto un accesso senza precedenti ai migliori talenti dell’azienda. Quando la loro reputazione dipende dal successo dei progetti che intraprendono, i manager possono privilegiare gli obiettivi dei loro team rispetto a qualsiasi altra considerazione. Se possono selezionare i membri del proprio team, possono fare incetta di superstar.

Tra le aziende alle quali abbiamo fornito consulenze, circa quattro su cinque hanno conosciuto questo tipo di disallineamento. I dipendenti migliori di solito vogliono lavorare con i team migliori. Potreste tuttavia preferire che i vostri talenti siano mobili e ben distribuiti in azienda, oppure che vengano assegnati a progetti specifici. Una combinazione di incoraggiamenti, incentivi e controlli da parte della direzione può contribuire ad arginare l’accaparramento dei talenti.

I mercati interni dei talenti generano dati utili, ma allentano il controllo della direzione sugli incarichi assegnati ai dipendenti. Migliorano la partecipazione del personale e ne limitano il ricambio, ma possono creare conflitti tra gli obiettivi del personale e quelli dell’organizzazione. Consentendo ai lavoratori di scegliere gli incarichi, si trasmette un forte messaggio: l’azienda apprezza i propri dipendenti al punto di dare loro libertà di scelta sull’attività che svolgono durante le loro giornate. Ma un mercato dei talenti deve anche integrare e promuovere la strategia e la missione dell’azienda. Le nostre raccomandazioni mirano ad aiutarvi a costruire un MIT che produca risultati vantaggiosi per tutti.

Bo Cowgill è assistente di Management alla Columbia Business School. Jonathan M.V. Davis è assistente di Economia all’Università dell’Oregon. B. Pablo Montagnes è professore associato di Scienze politiche e Teorie e metodi quantitativi alla Emory University. Patryk Perkowski è assistente di Strategia e imprenditorialità alla Yeshiva University. Bettina Hammer è ricercatrice associata all’Università di Chicago.