La ricchezza nascosta nei mercati rurali

Mentre le domanda urbana di prodotti di consumo appare fiacca in tutto il mondo, i mercati rurali stanno crescendo più velocemente che mai in alcune delle maggiori economie emergenti. Gli stipendi sempre più alti stanno creando una classe media in continua crescita e in Paesi come Cina, Messico e Sudafrica si rileva come chi risiede in aree rurali sia più ottimista riguardo a futuri aumenti di reddito di quanto non lo siano i suoi equivalenti urbani. In Cina, la domanda nelle campagne ha già iniziato a superare quella delle città.

Il Paese in cui questo fenomeno è più evidente è l'India. Dal 2009 al 2012, la spesa degli oltre 800 milioni di persone che vivono nelle zone rurali del Paese ha raggiunto i 69 miliardi di dollari, circa il 25% in più rispetto a quanto hanno speso nello stesso periodo i loro omologhi urbani. E i tassi di crescita stimati sono semplicemente stupefacenti: secondo recenti stime della Nielsen, i consumi nelle aree rurali hanno una crescita di 1,5 volte superiore rispetto a quelli nelle aree urbane e i 12 miliardi di dollari di beni di consumo venduti nell'India rurale dovrebbero diventare 100  entro il 2025.

Inoltre, il mercato rurale sta diventando di livello più alto. I beni di prima necessità stanno lasciando il posto a prodotti di marca e beni più costosi stanno rimpiazzando le versioni di base, via via che i consumatori si trovano ad avere a disposizione entrate maggiori. Il loro crescente potere di acquisto è in gran parte dovuto al costante spostamento di attività produttive nelle campagne. Credit Suisse stima che quasi il 75% delle fabbriche aperte in India negli scorsi dieci anni siano sorte in aree rurali e ora queste realtà sono pari a circa il 55% del prodotto interno lordo manifatturiero del Paese e al 70% di tutti i nuovi posti di lavoro nel settore. Il risultato è che il PIL pro capite nelle campagne è cresciuto a un tasso composto  annuale del 6,2 %, surclassando il 4,7% del tasso di crescita urbano.

Molte aziende riconoscono questa enorme opportunità e stanno di conseguenza aumentando gli sforzi per creare un punto di appoggio solido nei mercati rurali indiani. Ma i risultati dei loro sforzi sono confusi. Un'infrastruttura di trasporti arretrata, telecomunicazioni e servizi elettrici inaffidabili, reti di distribuzione inadeguate e l'elevata dispersione dei consumatori sul territorio rendono costoso stabilire una presenza redditizia su larga scala. E nemmeno trovare dei partner che aiutino a identificare i clienti rurali e a vendere loro i prodotti è cosa semplice.

Per capire meglio le sfide dell'India rurale, abbiamo condotto uno studio triennale in cui abbiamo preso in esame 70 aziende e intervistato più di 40 dirigenti in nove settori differenti. Da queste azioni e da altre ricerche collegate, effettuate sulle strategie di vendita e distribuzione nei mercati rurali e condotte su altre 100 aziende, abbiamo identificato un gruppo di leader di mercato: aziende che stanno compiendo passi innovativi per ottenere quote profittevoli di mercato rurale e che stanno ottenendo un aumento dei ritorni nei mercati rurali superiore a quella dei mercati urbani.

Ciò che pone queste aziende su un livello diverso è che meglio delle altre sanno come creare  percorsi di distribuzione praticabili nelle campagne, identificano nuovi segmenti profittevoli di clientela, ottengono la fedeltà dei partner distributivi e creano legami durevoli con i clienti in modo da ottenere il vantaggio della prima mossa. 

Sviluppare un strategia di distribuzione

Il primo passo fondamentale per penetrare in questi mercati consiste nello stabilire modalità convenienti per far arrivare i beni agli abitanti delle aree rurali dell'India. Le aziende più in gamba hanno capito di doversi focalizzare sulla distribuzione prima ancora di aver fatto la mossa, apparentemente ovvia, di identificare e approcciare dei clienti target.

Le aziende stanno utilizzando una grande varietà di strategie per estendere le proprie reti di distribuzione nelle campagne (si veda il box "Approcci di vendita e distribuzione: pro e contro"). Le aziende di maggior successo, comunque, hanno adottato un approccio che ha molteplici ramificazioni. La ITC, conglomerata da 7 miliardi di dollari, ad esempio, ha aggiunto tre livelli alla propria rete di distribuzione urbana di prodotti alimentari, che è strutturata secondo il classico modello distributore-grossista-venditore. Nelle aree rurali con popolazioni fra le 10.000 e le 20.000 unità, dove esiste un'infrastruttura di trasporti adeguata, ma non una domanda tale da sostenere un distributore tradizionale, ITC si affida a sub-distributori di dimensioni più piccole che gestiscono un assortimento di prodotti più limitato e in linea con i gusti locali.

Le aree con una minor densità abitativa (tra le 5.000 e le 10.000 persone) e con strade buone vengono servite da furgoni che scavalcano i distributori e forniscono direttamente i prodotti ITC ai commercianti. I commercianti usano la tecnologia mobile per ordinare stock adeguati per i propri clienti locali e i furgoni li visitano regolarmente (fino a tre volte la settimana).

I micromercati ancora più piccoli e meno accessibili (con popolazioni fino a 5.000 unità e  dove le strade non sono nemmeno asfaltate) vengono serviti da mezzi a due o tre ruote. Gli autisti fanno le consegne una, due o tre volte alla settimana a chioschi che, di solito, vendono prodotti ITC di piccole dimensioni e a prezzi contenuti. In questo modo, ITC riesce ad esporre i propri prodotti in aree estremamente remote, creando le condizioni per la nascita della domanda.

Tata Motors, la più grande azienda automobilistica indiana, ha aggiunto due canali indiretti per aumentare la propria rete di vendita esistente (che si concentra su città urbane e semi-urbane di olrtre centomila abitanti). Dal 2010, l'azienda ha assunto e formato persone del posto per farle diventare dei gram mitras ("consulenti di villaggio") Tata che lavorano su commissione per generare contatti per i team di vendita già in essere. Inoltre, Tata Motors ha creato delle partnership con i proprietari delle stazioni di servizio locali, che allo stesso modo guadagnano delle commissioni passando i contatti dei propri clienti alla rete vendita dell'azienda. Integrando in questo modo i suoi canali di vendita diretti, Tata Motors ha aumentato le vendite dei propri veicoli commerciali di piccole dimensioni (SCV) del 20%. Dopo aver introdotto il programma pilota in sei stati, l'azienda lo sta ora implementando a livello nazionale e si attende di vendere altri 70.000 veicoli ogni anno nei mercati rurali, corrispondenti a 500 milioni di dollari di entrate.

Altre aziende, come il provider di servizi telefonici Idea Cellular, hanno trovato dei modi efficaci, in termini di costi, per creare forze vendita rurali completamente separate. Per replicare il proprio modello di distribuzione diretta urbana, Idea ha assunto e formato all'incirca 4.000 giovani (chiamati "figli del suolo") che vivono nei villaggi, nei pressi delle antenne. Per aumentare ancora di più il proprio raggio di azione, Idea affianca a questi operatori locali dei grameen pratinidhis viaggiatori ("rappresentanti di villaggio"), che hanno bisogno di entrate extra e che vanno già di villaggio in villaggio per portare avanti i propri affari.

Alcune aziende hanno adottato il modello dell'imprenditore di villaggio, stringendo collaborazioni con imprese indipendenti (e, a volte, contribuendo a farle nascere). Vodafone India ha creato un network di mini negozi chiamati laal dukaan o "negozi rossi", dal colore del logo Vodafone. I negozi vengono gestiti da persone del posto che hanno investito tra le 35.000 e le 50.000 rupie (il che significa fra i 580 e gli 830 dollari) per aprirli. Sono concepiti per rispondere a tutte le necessità di comunicazione di clienti entro un raggio di 18-32 chilometri e coprono servizi che vanno dalle vendite alla connettività all'assistenza tecnica. Il network ha avuto un successo tale che i 94 milioni di abbonati rurali serviti da quasi 5.500 negozi rossi costituiscono oggi il 60% della base clienti Vodafone.

In modo simile, l'azienda di servizi bancari FINO PayTech ha dato vita a una rete di oltre 38.000 liberi professionisti chiamati bandhus, o corrispondenti bancari.  La FINO fornisce loro la tecnologia necessaria e gli paga una commissione per farsi carico di operazioni di sportello bancario, per fornire servizi come il prestito di denario, l'apertura conti e la fornitura di servizi assicurativi e di trasferimento denaro per i clienti rurali. In media, i bandhus guadagnano tra le 2.000 e le 3.000 rupie (tra i 33 e i 50 dollari) di entrate supplementari, servendo oltre 76 milioni di clienti distribuiti su 26 stati.

Identificare i clienti potenziali

Dopo aver creato un percorso distributivo all'interno di una regione, le aziende principali si concentrano sull'espansione, individuando cluster di villaggi che si trovano già all'interno della loro regione. Pochi grandi cluster distribuiti su quattro o cinque grandi stati possono avere lo stesso potenziale di mercato di numerosi villaggi sparsi nella campagna, risultando molto più facili da seguire, in termini di costi. Le aziende stanno investendo cifre considerevoli in dettagliate analisi di mercato con cui identificare cluster promettenti, dove la domanda basti a generare profitti in tempi rapidi.

Facendo questo, scoprono nuovi segmenti di clienti. Per esempio, quando l'azienda automobilistica Maruti Suzuki India ha iniziato le proprie operazioni nelle aree rurali, nel 2007, ha identificato alcuni cluster distinti per potenziali acquirenti, tra cui i coltivatori di curcuma di Tiruchengode (una città nella regione del Tamil Nadu) e i coltivatori di mele dello Himachal Pradesh. Oggi, questi segmenti generano con notevole continuità, per la maggior parte dei mesi, la vendita di un numero di veicoli che va dai 35 ai 50. Una cifra del genere arriva quasi a raddoppiarsi nelle stagioni del raccolto.

Allo stesso modo, quando Tata Motors ha intervistato più di 2.000 utilizzatori rurali dei suoi SCV nelle aree target ha scoperto tre nuovi segmenti di clientela: persone sotto-occupate o disoccupate tra i 21 e i 30 anni, che vedono il possesso o la guida di un SCV come una modalità praticabile di auto-imprenditorialità; le famiglie coinvolte in attività agricole su larga scala che cercano entrate supplementari; negozianti, piccole imprese e scuole che hanno bisogno di forme di trasporto locale per studenti e forniture.

Molte aziende di spicco stanno utilizzando tecnologie sofisticate per realizzare una fotografia completa e multidimensionale di possibili mercati. Ad esempio, GIS mapping consente di combinare e analizzare una grande quantità di informazioni: dati demografici provenienti da fondi governativi o acquistati da privati; indicatori fisici di ricchezza di una comunità, come uffici postali, sportelli bancari, scuole e ospedali e, infine, dati sui valori, gli atteggiamenti e i comportamenti di diversi gruppi. 

Dabur, la più grande azienda al mondo che opera nel settore della medicina e dei prodotti farmaceutici alternativi e naturali ha utilizzato i tools GIS per identificare, come mercati potenziali, 287 distretti prosperi distribuiti su dieci stati. Dopo aver stabilito una base in un'area, seguendo un approccio di espansione basato sulla verifica sul campo, Dabur utilizza le mappe GIS integrate con dati economici per identificare un nuovo cluster ogni mese per la propria rete di distribuzione, facendo ricorso a software di navigazione per ottimizzare le consegne. In questo modo, Dabur ha fatto crescere rapidamente il proprio volume di affari in queste aree, superando il proprio obiettivo iniziale di riuscire a servire 30.000 villaggi entro 18 mesi. Il tasso di vendita nei suoi mercati rurali è ora superiore del 42% rispetto a quello delle aree urbane e, allo stesso tempo, sono aumentati i margini lordi complessivi.

Creare legami stretti con i partner di canale

Con l'aumento della competizione nei mercati rurali, la creazione di relazioni con partner di canale capaci diventa sempre più importante. Muovendosi in modo scaltro in questa direzione, le aziende di maggior successo riescono a trovare dei partner importanti, a trattenerli e a mantenerli motivati.

Idea Cellular, ad esempio, riesce a competere sul piano del talento nelle vendite con settori come quelli dei rivenditori d'auto e della manifattura (che hanno margini superiori), garantendo ai propri "figli del suolo" territori più vasti, formati da villaggi vicini alle loro antenne. Distributori che in precedenza guadagnavano in media 4.000 rupie al mese (66 dollari) ora possono guadagnarne 10.000 (166 dollari), riuscendo contemporaneamente ad abbassare i costi di vendita di Idea.

Molte aziende sottostimano la quantità di tempo, di risorse finanziarie e di attenzione gestionale che occorre per creare relazioni autenticamente simbiotiche. Coca Cola, invece, riconosce l'importanza di questi elementi. Per generare fedeltà migliorando le competenze dei propri partner, l'azienda ha creato il progetto Parivartan ("Miglioramento"), che ha il fine di insegnare ai venditori rurali indiani a gestire i negozi, i magazzini, la clientela, gli aspetti finanziari e quelli relativi alla vendita. Il training viene fornito in aula e attraverso la University on Wheels (Università su ruote) Coca Cola: bus customizzati che girano nell'entroterra per raggiungere i singoli venditori.

In seguito, Coca Cola ha lanciato un programma formativo per i proprietari e i manager dei piccoli chioschi che si trovano lungo le strade, impartendo loro nozioni di igiene, di soddisfazione del cliente e altre cose. Le sessioni pilota si sono svolte in quattro città e ci sono progetti per estenderlo nei prossimi mesi.

Coca Cola ha munito alcuni venditori rurali di grandi frigoriferi rosso fiammante alimentati a batterie solari, con sopra inciso il classico logo dell'azienda. Questi frigoriferi sono preziosissimi in aree con forniture elettriche inesistenti o inaffidabili, e senza di essi i venditori non riuscirebbero a tenere le bevande in fresco. La fonritura di frigoriferi a energia solare ha portato a quintuplicare le vendite della Coca Cola nei punti vendita rurali.

Creare legami duraturi con i clienti

In grande misura, le decisioni d'acquisto dei residenti rurali discendono dai legami personali e dalla fiducia reciproca. In questo senso, i mercati rurali sono diversi da quelli urbani, maggiormente basati sulle transazioni, e richiedono strategie che consentano di integrare le aziende e le loro offerte all'interno del tessuto sociale.

Creare fiducia attraverso un ecosistema di stakeholder. Le aziende di maggior successo sono entrate in contatto con un gran numero di membri della comunità, per crearsi la reputazione di soggetti che si prendono cura dei bisogni dei consumatori invece di cercare solo il proprio profitto. Attraverso l'iniziativa Arogya Parivar ("Famiglia sana"), Novartis è riuscita a creare proprio un tale ecosistema coeso. Nei mercati urbani, Novartis è l'azienda leader del Paese nel campo dei prodotti farmaceutici connessi alla gestione del dolore, ai trapianti d'organi, all'immunologia, alle malattie cardiovascolari e all'oncologia. Arogya Parivar, al contrario, si focalizza su tematiche sanitarie relative a donne e bambini, principalmente l'acqua potabile e la depurazione, la denutrizione, la carenza di ferro, i vaccini, la tubercolosi e il diabete.

Per dare ai residenti rurali informazioni su questi temi, Novartis recluta e forma educatori sanitari viaggianti. Questi educatori visitano due villaggi al giorno, a piedi o in bicicletta, e sono di solito  donne del posto di cui la comunità si fida. Creano legami duraturi con i propri vicini perché parlano delle problematiche di salute più comuni, non solo di quelle per cui Novartis fornisce i rimedi.

Per vendere i propri prodotti, Novartis utilizza una forza vendita separata di supervisori sanitari. Queste figure si assicurano che i prodotti dell'azienda siano disponibili nei luoghi più remoti, conducendo "campi della salute" itineranti che mettono assieme i servizi di farmacie, medici e ospedali per trattare gli abitanti dei villaggi e fornire cure preventive.

Con 530 educatori e supervisori che lavorano in dieci stati, Arogya Parivar è oggi la più grande iniziativa sanitaria privata esistente in India. Gli educatori sanitari hanno raggiunto 33.000 villaggi e aiutato milioni di persone. I supervisori hanno distribuito prodotti farmaceutici – non solo prodotti direttamente dalla Novartis ma anche farmaci generici, vaccini e farmaci da banco – a quasi 39.000 medici e a oltre 29.000 farmacie. Nonostante la sua complessità, il programma è rientrato dei costi in trenta mesi e Novartis ha stimato, per il 2013, entrate che ammontano a 4,8 miliardi di dollari. Incoraggiata dal successo di Arogya Parivar in India, Novartis ha esteso l'idea ad altri mercati emergenti, come Kenya, Indonesia e Vietnam.

Coinvolgere gli influencer. Nell'India rurale, più di quanto accada nelle aree urbane, il passaparola gioca un ruolo molto importante nella costruzione dei brand. Ottenere la fiducia di insegnanti rispettati, professionisti del settore sanitario e altre persone che vengono riconosciute nelle loro rispettive comunità, può rinforzare i messaggi di marketing.

Le aziende più accorte stabiliscono quali stakeholder potrebbero essere i più influenti e quindi trovano dei modi per ottenerne la fedeltà. Tata Motors, ad esempio, ha creato, a livello locale, una relazione con insegnanti, professionisti del settore sanitario e meccanici affinché creino un contatto tra potenziali clienti e la loro rete vendita, mettendo a disposizione manuali di prodotti dettagliati e insegne che dicono motor dadas ("esperti d'auto") da mettere fuori dalle loro abitazioni. Un'altra azienda del settore automobilistico, Ashok Leyland, coinvolge i camionisti chiedendo loro l'opionione sulla progettazione dei veicoli. Questo fa sì che i camionisti si sentano importanti, valorizzati e disposti favorevolmente nei confronti del brand Ashok Leyland. L'azienda capitalizza questa buona disposizione con un programma chiamato Ban Jao Maalik ("Diventa proprietario"), che aiuta i camionisti a mettersi in proprio comprando i loro veicoli. Inoltre, Ashok Leyland forma i meccanici sui nuovi prodotti, fornisce strumenti e certifica i partecipanti.

Conservare i clienti. Via via che aumentano la loro penetrazione nei mercati rurali, le aziende devono rafforzare le proprie iniziative di retention del cliente. Le aziende leader lo stanno facendo fornendo dei servizi di assistenza post vendita affidabili, coerenti e convenienti e investendo sul benessere a lungo termine dei loro clienti.

L'assistenza post vendita è fondamentale nelle aree rurali. Un prodotto che si rompe e non può essere riparato rappresenta una promessa fatta e non rispettata. Nelle comunità rurali, questo può portare alla perdita di un intero villaggio per sempre, data l'importanza del passaparola e del ruolo che questo gioca. Mentre per la maggior parte delle aziende è lo staff di vendita ad occuparsi della parte di assistenza rivolta ai clienti rurali, i leader di mercato stanno creando infrastrutture di assistenza dedicate assumendo persone del posto che forniscano servizi essenziali all'interno dei villaggi e adottando approcci innovativi in termini di abbassamento dei costi di assistenza.

Idea Cellular, ad esempio, ricorre a furgoni, in precedenza utilizzati per fare pubblicità, per dare assistenza ai clienti. Ogni furgone, tipicamente contiene una fotocopiatrice, una macchina fotografica e un rappresentante che può aiutare gli abitanti nella verifica dei contratti. Se, poniamo, una carta SIM non funziona o si blocca, i clienti possono recarsi presso questi furgoni e farsi risolvere il problema.

Oltre ad assicurarsi che le promesse del brand vengano rispettate, le aziende leader sostengono la fiducia delle popolazioni rurali creando, in molti modi diversi, un allineamento tra i propri interessi a lungo termine e lo sviluppo delle comunità locali. All'interno del programma di sostegno per i camionisti di Ashok Leyland, per esempio, c'è un centro medico sorto nella città di Hosur, nel Tamil Nadu, dove i camionisti possono ottenere check up e consulti gratuiti. Un'altra iniziativa è "Tutto il meglio", un programma scolastico per i figli più brillanti dei camionisti. Lanciato nel 2010, questo progetto ha già sostenuto 650 bambini meritevoli in due stati.

Nel 2007, l'azienda automobilistica Mahindra ha dato il via alla sua iniziativa Samriddhi ("Prosperità"), che ha lo scopo di approfondire le relazioni tra i venditori di trattori e i loro clienti. Con un investimento iniziale di 4.850 dollari a venditore, Mahindra ha migliorato l'infrastruttura di vendita per mettere a disposizione degli agricoltori una serie di servizi e di informazioni su temi quali il tempo atmosferico, i pesticidi, il prezzo delle sementi, attrezzature per testare il terreno e l'acqua per l'irrigazione e la produttività della fattoria. Attraverso 162 centri Samriddhi, Mahindra ha già aiutato oltre 300.000 persone ed entro il 2020 ha l'obiettivo di far salire questo numero a un milione.

Nel 2006, Tata Global Beverages ha dato vita un progetto non profit chiamato Gaon Chalo Abhiyan ("Andiamo nei villaggi") con il doppio scopo di vendere il tè nelle aree rurali e integrare le entrate dei piccoli negozianti e di membri vulnerabili della comunità. Tata Global Beverages fornisce il tè a un costo che consente ai negozianti e alle persone svantaggiate che vendono porta a porta di avere un margine interessante: madri single, persone con problemi fisici, giovani disoccupati, vedove, pensionati e altri. Portato avanti come progetto pilota in alcuni distretti dello Uttar Pradesh, è stato da allora esteso ad altri otto stati.

STRADE DISAGEVOLI; mercati frammentati; clienti scettici, esigenti e idiosincratici; scarsità di venditori competenti; sistemi bancari e di credito non evoluti: per superare simili barriere occorre determinazione. Ecco perché non sorprende scoprire che il successo dipende da quanto un'azienda considera i mercati rurali strategici per la propria crescita e dal livello di innovazione dei suoi prodotti, packaging, prezzo, distribuzione e modelli operativi.

Per quanto sia complicato raggiungere i consumatori delle aree rurali, riuscire a entrare in contatto con loro non è in sé una garanzia di successo. Più che mai, le aziende hanno bisogno di strategie trasformative per crescere in questi mercati. E devono attivarsi rapidamente. Le aziende che vi penetrano per prime e riescono ad assicurarsi una posizione distintiva possono garantirsi un significativo vantaggio competitivo sui concorrenti che rimangono in attesa di entrare.

Mamta Kapur è ricercatore all'Accenture Institute for High Performance. Opera a Shangai e a Mumbai. Sanjay Dawar è managing director ed è a capo di Accenture Strategy per l'India e vive a New Delhi. Vineet R. Ahuja è Principal in Accenture Strategy e opera a Mumbai.