Guarire un team che si fa del male

Il CEO dell’azienda dei trasporti pubblici di una città europea ci ha recentemente chiesto di supportare il nuovo responsabile Risorse umane dell’organizzazione. Jocelyn (il nome è di fantasia) era entrata a far parte del gruppo dirigente sei mesi prima, ma le risultava difficile integrarsi.

A parere del CEO, l’atteggiamento di Jocelyn frenava il tentativo del gruppo di sviluppare una strategia per soddisfare le crescenti esigenze della mobilità cittadina in maniera più sostenibile.

Parlando con il suo superiore, con subordinati e colleghi nonché con gli stakeholder esterni, fummo colpiti dal contrasto tra il fatto che i pari vedessero Jocelyn come chiusa e scarsamente collaborativa mentre per i sottoposti era professionale e capace di supporto. Emerse anche che le difficoltà del team nell’elaborare una strategia coerente risalivano a prima dell’arrivo di Jocelyn. I nostri colloqui fecero emergere una tensione di fondo: il gruppo dirigente si dibatteva tra la scelta di sviluppare l’infrastruttu