Le aziende stanno ridimensionando gli impegni in materia di clima?

I titoli dei giornali sembrano chiari: nelle aziende l'ESG sta arretrando. La sostenibilità è sotto attacco politico. Le coalizioni si stanno dissolvendo. Gli impegni in materia di clima sembrano morti. A un esame più attento, tuttavia, emerge un quadro più sfumato: sebbene una parte delle aziende abbia fatto marcia indietro, molte altre stanno mantenendo la rotta o addirittura raddoppiando gli sforzi. Lo stanno semplicemente facendo in modo discreto.

In uno studio, abbiamo monitorato i cambiamenti strategici di 75 aziende globali, tra cui le prime 25 aziende per capitalizzazione di mercato nell'S&P 100, nello STOXX Europe e nella Fortune 500, da aprile 2024 a maggio 2025. In combinazione con le informazioni raccolte da 15 interviste con esperti, abbiamo verificato come le aziende stanno adattando le loro strategie di sostenibilità. Questo set di dati costituisce una delle prime analisi complete e tempestive di come la pressione politica stia attivamente rimodellando la strategia aziendale in tempo reale, fornendo un'istantanea ad alta risoluzione del panorama che i consigli di amministrazione e i gruppi dirigenti si trovano ad affrontare oggi.

La pressione politica è reale e, sì, alcune aziende stanno facendo marcia indietro. Questo ha provocato lo scioglimento di alcune coalizioni, con conseguente erosione dell'azione collettiva necessaria per il progresso a livello di sistema. Ma i dati mostrano che, su scala individuale, la maggior parte delle aziende non sta abbandonando i propri impegni di sostenibilità. Sta emergendo un modello significativo di “greenhushing”, in cui il silenzio strategico e gli aggiustamenti simbolici nascondono intenzionalmente la creazione di valore e la resilienza operativa costruite in anni di investimenti, impegno e progressi. Se il greenhushing emerge come strategia dominante, le ritirate silenziose di oggi potrebbero diventare azioni che conducono a un fallimento sistemico.

In questo contesto politico sempre più complesso, è importante che i leader aziendali comprendano veramente come stanno reagendo i loro colleghi. La seguente analisi offre ai dirigenti una chiara comprensione dei recenti movimenti aziendali, o della loro mancanza, nei programmi di sostenibilità.

Comprendere il comportamento delle aziende

Il controllo politico ha raggiunto un punto di svolta dopo l'insediamento del presidente Trump a gennaio 2025, quando le sue prime azioni amministrative hanno chiarito che intendeva smantellare le politiche incentrate sul clima attuate dai suoi predecessori nel corso di decenni. Una serie di indagini a livello statale, ordini esecutivi federali, e un crescente attivismo degli azionisti hanno creato un ambiente in cui  sforzi di sostenibilità eccessivamente visibili comportano rischi reputazionali e politici. Tuttavia, la nostra analisi mostra che, contrariamente a quanto riportato dai titoli dei giornali, le aziende non hanno implementato cambiamenti drastici nei loro sforzi individuali di sostenibilità, anche se hanno abbandonato coalizioni significative. La nostra analisi rivela tre punti chiave:

1. I titoli dei media sui tagli sono solitamente fuorvianti.

La storia del ritiro di massa delle aziende dalla sostenibilità è in gran parte un miraggio. Sì, alcuni ritiri di alto profilo hanno dominato i cicli di notizie, ma in realtà solo l'8% delle aziende ha sostanzialmente ridotto i propri impegni e un altro 5% ha modificato i propri messaggi pubblici mantenendo intatti i propri programmi. La notizia di gran lunga più importante è che il 53% sta mantenendo una posizione stabile e il 32% sta ampliando i propri sforzi.

Questo divario tra percezione e realtà è importante perché è la percezione a guidare il comportamento del mercato. La copertura mediatica dei tagli può normalizzare l'inazione, incoraggiare i ritardatari e distorcere i parametri di riferimento competitivi. Può anche minare la fiducia degli investitori e degli azionisti nella sostenibilità come motore di valore a lungo termine, creando un falso segnale di raffreddamento del mercato quando, in realtà, molti stanno aumentando i propri sforzi.

Ciò che sta realmente cambiando è la visibilità, non la strategia di fondo. Molte aziende hanno adottato una strategia di greenhushing per evitare di diventare bersagli politici. Questo progresso silenzioso può proteggere le singole aziende, ma comporta un costo collettivo: senza una leadership visibile, lo slancio condiviso necessario per trasformare i sistemi potrebbe subire una paralisi. Se il mercato scambia il silenzio strategico per una resa, le aziende rischiano di perdere l'urgenza e l'influenza collettiva necessarie per scalare la trasformazione in linea con il clima.

2. Il greenhushing sta diventando una strategia dominante.

Oltre la metà delle aziende del nostro studio ha scelto di minimizzare o smettere di pubblicizzare i propri progressi in materia di sostenibilità, continuando a lavorare dietro le quinte. Questa biforcazione tra ciò che le aziende dicono e ciò che fanno è sorprendente: dell'85% che ha mantenuto o ampliato i propri programmi di sostenibilità, solo il 16% ha ribadito pubblicamente tali impegni. Quello che sembra un ritiro è in realtà un greenhushing diffuso che sta mettendo radici.

Il greenhushing non equivale ad abbandonare il lavoro. Per molti leader, è una scelta calcolata per ridurre l'esposizione politica, evitare reazioni negative da parte degli attivisti o aggirare la complessità normativa. E nel breve termine, può essere una tattica difendibile, soprattutto per le aziende che operano in mercati politicamente instabili, dove il posizionamento pubblico potrebbe compromettere le priorità a breve termine.

Sebbene il silenzio strategico possa sembrare l'opzione più sicura nell'attuale clima politico, ha un costo. Quando le aziende nascondono le prove del loro impegno limitano la capacità del mercato di riconoscere l'eccellenza operativa e diminuiscono il potere di segnalazione che spinge la concorrenza verso standard più elevati. Inoltre, aprono la porta ai concorrenti nel definire i loro programmi di sostenibilità, rischiando di indebolire la fiducia degli investitori che collega una forte performance di sostenibilità ai rendimenti a lungo termine. Per gli investitori, i clienti e i potenziali partner, il silenzio erode proprio quella fiducia che alimenta la creazione di valore a lungo termine. E quando troppi attori si tirano indietro contemporaneamente dalla leadership visibile, lo slancio collettivo necessario per un'azione trasformativa in materia di sostenibilità vacilla, lasciando anche le aziende più impegnate incapaci di ottenere un impatto alla velocità e alla scala richieste.

3. L'azione collettiva sta crollando sotto la pressione.

Un tempo forza potente nel plasmare i mercati, le coalizioni aziendali si stanno indebolendo. Nessun settore lo dimostra in modo più evidente di quello dei servizi finanziari, dove il 100% delle aziende oggetto dello studio che erano membri affiliati pubblicamente alla Net-Zero Banking Alliance (NZBA) o alla Net-Zero Insurance Alliance (NZIA) ha abbandonato queste coalizioni di adesione volontaria. Mentre un tempo la leadership congiunta di queste piattaforme amplificava la voce delle aziende e stabiliva le norme del settore, oggi molte di esse sono diventate silenziose o si sono sciolte del tutto, come nel caso della NZIA, sciolta nel 2024, e della NZBA, che ha sospeso tutte le attività a luglio in attesa di una votazione dei membri sulla ristrutturazione. Questi ritiri di alto profilo fanno notizia, a volte come modo per placare le critiche, a volte perché i membri non erano operativamente allineati per raggiungere gli obiettivi condivisi. Il risultato è lo stesso: un indebolimento delle piattaforme che un tempo acceleravano la sostenibilità e davano forza ai leader grazie al loro numero.

Le coalizioni non si limitano a inviare segnali, ma modellano i mercati e cambiano i sistemi. Stabiliscono i parametri di riferimento per definire cosa sia “buono”, fissano gli standard di approvvigionamento, accelerano l'adozione lungo le catene del valore e influenzano le aspettative degli investitori.

Il patto statunitense sulla plastica (The U.S. Plastics Pact) aveva l'ambizione e il potenziale per fare proprio questo, con impegni volontari e vincolati da scadenze temporali incentrati sul raggiungimento di un'economia circolare con l'eliminazione dei rifiuti di plastica. Una rapida serie di dimissioni di alto profilo a maggio (1 su 4 nel settore alimentare e delle bevande e 1 su 8 nel settore della vendita al dettaglio di beni di consumo all'interno del nostro gruppo di analisi) potrebbe indicare una nuova tendenza, in rapida evoluzione, alla diminuzione dell'azione collettiva per i beni di consumo. Quando coalizioni di questo tipo si frammentano, i progressi di ciascuna azienda diventano uno sforzo isolato. I concorrenti perdono i punti di riferimento che spingono in avanti la frontiera. I fornitori perdono il segnale di domanda unificato che guida la scala. E i mercati dei capitali perdono i parametri di riferimento che li aiutano a valutare la crescita in linea con il clima.

Il crollo di queste alleanze rappresenta più di una perdita simbolica: è il crollo del motore competitivo che trasforma l'azione individuale in cambiamenti del mercato. Senza leader coraggiosi disposti a restare uniti e visibili, l'ambizione collettiva rischia di diventare inazione collettiva e di bloccare il progresso su scala sociale.

Segnali di resilienza in un'era di volatilità

In tutti i settori, le aziende stanno reagendo alla volatilità politica con un mix di ridimensionamento, passività e resilienza, ma le differenze non sorgono a caso. Tre fattori hanno costantemente predetto se le aziende avrebbero tenuto duro o ceduto sotto pressione: il grado di integrazione operativa, l'ancoraggio della creazione di valore e la stabilità della leadership al vertice.

1. Integrazione operativa

Le aziende meno propense a fare marcia indietro sulla sostenibilità erano quelle che l'avevano integrata nei loro modelli operativi, dove gli impegni climatici hanno plasmato la progettazione dei prodotti, le catene di approvvigionamento, l'allocazione del capitale e la narrativa per gli investitori. In settori come quello alimentare e delle bevande (75%), tecnologico (70%), sanitario (67%) e dei beni e servizi industriali (67%), i lunghi cicli di innovazione, l’articolazione delle catene di approvvigionamento globale e l'efficienza basata sui costi hanno reso la sostenibilità inseparabile dalla performance. Una volta integrati nelle operazioni, l'abbandono di tali impegni avrebbe distrutto valore.

Al contrario, le aziende le cui strategie si basavano sul posizionamento reputazionale si sono dimostrate molto più fragili. Nei mercati di consumo, dove il marketing verde spesso prende il posto di un cambiamento operativo, il 64% delle aziende ha intrapreso azioni pubbliche sotto pressione: il 40% ha ribadito o ampliato i programmi, ma quasi un quarto li ha ridimensionati o eliminati. In categorie altamente mercificate come i beni personali e per la casa, le assicurazioni e la vendita al dettaglio, la strategia dominante è stata la passività, poiché le aziende hanno puntato più a proteggere la quota di mercato che ad affrontare il rischio politico.

Forse il risultato più trascurato: le aziende B2B si sono rivelate quasi immuni alla riduzione delle spese. Meno dell'1% ha ridotto i propri impegni, mentre il 52% li ha rafforzati, suggerendo che l'isolamento dalla politica dei consumatori e l'attenzione alla resilienza della supply chain hanno permesso loro di mantenere la rotta quando altri hanno vacillato.

2. Focus sulla creazione di valore

Un fattore decisivo che ha distinto le aziende che hanno fatto marcia indietro rispetto a quelle che hanno mantenuto la propria posizione è stato di natura economica: quando la sostenibilità è stata integrata nel motore della creazione di valore, le aziende hanno mantenuto la rotta. TotalEnergies ne è un esempio. Mentre le aziende concorrenti hanno revocato gli impegni e ridimensionato opportunisticamente gli obiettivi di produzione, TotalEnergies ha mantenuto i propri investimenti nella transizione verso le energie rinnovabili e l'impegno per la decarbonizzazione operativa, superando i concorrenti nei principali indicatori finanziari. La loro è una storia di integrazione del valore, non di branding, in cui obiettivi credibili, un'allocazione disciplinata del capitale e un'esecuzione a lungo termine hanno rafforzato la performance azionaria, trasformando la posizione di marketing in un modello di profitto.

Gli esperti che abbiamo intervistato hanno confermato questa dinamica. Quando la pressione politica è aumentata, coloro che hanno mantenuto la rotta hanno applicato lo stesso criterio decisionale utilizzato per qualsiasi investimento strategico: aumenta la competitività, riduce il rischio o offre un valore misurabile? Laddove la sostenibilità ha portato a risparmi sui costi, crescita dei ricavi o resilienza, i leader hanno avuto le prove di cui avevano bisogno per difenderla anche sotto un attacco politico.

La conservazione del valore ha importanza tanto quanto la creazione di valore. Le aziende private, isolate dalla pressione dei risultati trimestrali e dalla volatilità dei mercati pubblici, sono state molto più resilienti: il 68% ha ribadito o aumentato i propri impegni, rispetto al solo 16% che li ha ridotti. Le aziende quotate, al contrario, hanno privilegiato la cautela, con il 44% che ha mantenuto la propria posizione e il 20% che ha ridotto gli impegni. La resilienza della sostenibilità, a quanto pare, non dipende solo dalla sua capacità di creare valore, ma anche dalla capacità delle aziende di proteggersi dallo short-termism dei mercati azionari.

3. Stabilità della leadership

Uno dei più forti indicatori della resilienza aziendale in condizioni di instabilità politica è la stabilità della leadership. I CEO di lunga data portano disciplina: allineano la sostenibilità con i principali indicatori finanziari, proteggono le strategie dagli scossoni politici e colgono le opportunità di mercato più rapidamente rispetto ai loro colleghi più reattivi. Questa coerenza riflette sia l'esperienza che la fiducia, guadagnate in anni di performance finanziarie.

I dati confermano questo effetto. Tra gli amministratori delegati con 11 o più anni di esperienza al timone, il 47% ha ampliato o ribadito i programmi di sostenibilità, mentre solo il 5% li ha ridotti. Al contrario, il 69% dei nuovi amministratori delegati (con meno di tre anni di esperienza) ha apportato cambiamenti reattivi, segnalando che i nuovi leader sono molto più inclini a cedere sotto pressione.

Il rischio di interpretare male il mercato

La visibilità dei titoli mediatici sui tagli alla spesa pubblica e il crollo delle coalizioni creano un segnale falso per il mercato. Per i dirigenti che stanno già valutando il rischio politico e reputazionale, può sembrare che la tendenza prevalente sia quella di prendere le distanze dalle azioni per il clima. Se i leader interpretano questo rumore come un segnale verde per fare marcia indietro, rischiano di accelerare un ciclo che si autoalimenta. Inoltre, l'ascesa del greenhushing introduce un divario di credibilità che mina la trasparenza e il potere dell'azione collettiva. Per i mercati dei capitali, questo silenzio è un punto cieco che nasconde quali aziende sono realmente posizionate per vincere in un'economia a basse emissioni di carbonio e indebolisce i segnali di cui gli investitori hanno bisogno per premiare le performance.

L'ambiguità strategica e l'esposizione a lungo termine persisteranno. Le aziende che si ritirano pubblicamente potrebbero trovarsi vulnerabili alle critiche di tutti gli stakeholder: investitori e azionisti, autorità di regolamentazione, influencer e altre forme di attivismo politicamente allineato. Le difficoltà economiche, i cambiamenti nella politica commerciale e l'evoluzione delle norme di divulgazione ESG potrebbero mettere sotto pressione i bilanci e modificare ulteriormente il controllo degli investitori.

Per molti dirigenti, il greenhushing è una scelta pragmatica... per ora. Meno attenzione da parte dell'opinione pubblica significa meno pressioni politiche. Ma significa anche meno opportunità di plasmare le norme, attrarre talenti e differenziarsi nei mercati in cui i clienti continuano a dare valore alla leadership in materia di sostenibilità. Forse, cosa ancora più importante, il greenhushing compromette la capacità di sostenere e riattivare le coalizioni.

La trasparenza - sugli obiettivi, i progressi e le sfide - è il vero valore della collaborazione. Senza di essa, il tessuto connettivo che un tempo legava insieme le aziende leader si logora ulteriormente. In coalizione, le aziende possono definire la leadership del settore, cambiare il panorama politico e accelerare l'adozione di nuove tecnologie.

Ricostruire quell'influenza collettiva nell'ambiente odierno richiede di affrontare il rischio politico a testa alta, non ignorandolo né adottando una strategia di greenhushing. Piuttosto, integrando la sostenibilità così profondamente nell'impresa che allontanarsene comprometterebbe l'attività stessa. I leader più resilienti saranno quelli che collaborano apertamente sulla sostenibilità, creando una dinamica competitiva in cui la creazione di valore e l'impatto collettivo si rafforzano a vicenda.

Neil Hawkins dirige il corso di Consulenza per il Master in Sostenibilità dell'Università di Harvard. È anche presidente della Michigan Sustainability Associates. Kelly Cooper è una stratega dell'innovazione, imprenditrice e leader nella consulenza attraverso la sua azienda, Sustainable Innovation Group.