L’atto conclusivo del fondatore

La pianificazione della successione è stata definita “l’ultimo atto di un grande CEO”: un atto che diventa infinitamente più complesso se il CEO è anche proprietario e fondatore dell’azienda. In questi casi, la decisione su chi dovrà prenderne le redini è estremamente delicata. Si riverbererà per anni, condizionando non solo il fondatore e la sua famiglia, ma anche tutti coloro la cui vita viene influenzata dall’azienda. La scelta può cementare – o disgregare – il lascito di un imprenditore di successo.

Eppure, molti imprenditori prendono la decisione in una fase molto tardiva della vita – o non la prendono affatto. Alcuni restano attaccati al potere fino all’ultimo giorno, limitando così le proprie opzioni, oppure cedono passivamente l’azienda ai figli, lasciando loro l’onere di decidere cosa farne. Molti fondatori sono così paralizzati da questo dilemma che non fanno assolutamente nulla. Ma quando un’azienda viene trasmessa alla generazione successiva senza una pianificazione adeguata, le conseguenze fiscali possono essere pesantissime, per non parlare delle tensioni familiari, del conflitto manageriale e dell’instabilità; tutte cose che potrebbero corrompere il business, rendendone inevitabile la vendita o la messa in liquidazione. Gli stessi problemi si pongono anche alle imprese gestite da leader paragonabili al fondatore, come i proprietari di seconda generazione che hanno portato il business ai livelli di oggi (per esempio Rupert Murdoch) o coloro che sono entrati in azienda ai suoi albori e ne sono diventati sinonimi.

Affrontare seriamente il tema della successione imprenditoriale è particolarmente importante al giorno d’oggi, viste le dimensioni che sta assumendo il fenomeno nelle imprese ancora guidate dal fondatore – nel quadro più vasto del “silver tsunami” legato al pensionamento. Più di metà di tutte le imprese a capitale ristretto con dipendenti negli Stati Uniti hanno proprietari di età superiore a 55 anni, che rappresentano 2,9 milioni di organizzazioni, 32,1 milioni di dipendenti, $1,3 trilioni di stipendi e $6,5 trilioni di ricavi. Queste cifre potrebbero essere ancora superiori al di fuori degli Stati Uniti, dove le aziende familiari pesano proporzionalmente ancora di più sull’economia. E non è solo un problema delle microimprese. Negli ultimi due decenni, alcune delle aziende di più alto profilo del mondo erano di natura prettamente imprenditoriale, non quotate come Chick-fil-A, Menards, Enterprise e Love’s o quotate in borsa come Meta e Nike. Oggi un’intera generazione di fondatori è alle prese con la domanda decisiva: chi prenderà in mano l’azienda dopo di me? Nonostante le conseguenze di lungo termine di questa decisione, stando alla STEP Global Family Business Survey 2019, quasi il 70% dei CEO delle imprese familiari di tutto il mondo non ha un piano di successione.

In questo articolo offriremo una spiegazione chiara delle possibili scelte di successione che hanno di fronte i fondatori e illustreremo le azioni che dovrebbero intraprendere per fare le scelte giuste. Non c’è una soluzione universale, perciò è cruciale che i fondatori stabiliscano innanzitutto cos’è per loro il successo, identifichino ed esplorino i percorsi che potrebbero farglielo conseguire e poi, alla fine, decidano un piano. Avviando tempestivamente questo percorso, faranno rendere al massimo il loro atto conclusivo.

La sfida della scelta

Potrebbe sembrare ovvio che dei fondatori profondamente legati alla loro azienda e a tutti coloro che li circondano debbano avviare il processo di trasferimento della proprietà molto prima che sia necessario, anziché lasciare così tanto al caso. A parte il fatto che i padroni delle aziende sono sempre oberatissimi, fare piani di transizione può essere difficile per due ragioni principali.

Primo, questo processo innesca inevitabilmente emozioni molto umane. Rinunciare alla proprietà significa riconoscere la propria mortalità. E pianificando la transizione si mette anche in discussione il senso di identità del fondatore. Per coloro che si sono sempre definiti leader di imprese, abdicare al proprio ruolo può essere doloroso.

Secondo, le decisioni che riguardano la proprietà hanno conseguenze importantissime per le famiglie, che hanno ricadute molto prolungate. Di norma il fondatore vuole cedere l’azienda ai suoi figli, ma questo passaggio può essere più complicato di quanto non appare inizialmente. Per esempio, se un figlio è coinvolto nell’impresa come “CEO designato” mentre gli altri perseguono le loro passioni, come dovrebbe incidere questo fatto sulla decisione finale? Se il fondatore decide di cedere al futuro CEO una quota maggiore dell’azienda, gli altri figli penseranno che sia il preferito e cominceranno a fargli la guerra? Se non cede al successore designato una quota maggiore, quella persona si sentirà ricompensata in misura insufficiente? E se dei manager professionali e altri dipendenti si aspettano di ricevere una partecipazione significativa al capitale? Se ne andranno dopo quella scelta?

Pur capendo benissimo le difficoltà che si accompagnano a una decisione di questo tipo, noi crediamo che sia vitale per i fondatori impegnarsi attivamente nella pianificazione della successione. Facendo consulenza alle imprese familiari, abbiamo scoperto che i risultati migliori vengono da un approccio strutturato e intenzionale che si articola in quattro fasi: definire il proprio lascito, esplorare le opzioni, sperimentare e apprendere, e attuare il piano.

FASE 1

Definite il vostro lascito

Avviate la transizione pensando a cosa apprezzate maggiormente e a come mettere in ordine di priorità i risultati per cinque categorie principali di stakeholder: voi, i vostri familiari, i vostri dipendenti, i vostri partner commerciali (clienti e fornitori) e la società (sia a livello locale sia a livello globale). Naturalmente, stabilirlo non è necessariamente semplice, ma identificando i vostri obiettivi specifici per ciascun gruppo, potete iniziare a valutare i trade-off che comportano i diversi percorsi possibili.

Alcuni obiettivi sono relativamente complementari. Per esempio, fare in modo che i vostri dipendenti abbiano condizioni di lavoro stabili può giovare anche alla comunità. Altri obiettivi sono più a somma zero. Potreste massimizzare la sicurezza finanziaria di lungo termine della vostra famiglia vendendo l’azienda, ma in questo modo perdereste di immagine. Se donate l’azienda a un ente benefico, non potete usare i ricavi generati dalla vendita per finanziare il vostro pensionamento. E la scelta di venderla ai dipendenti limiterà il coinvolgimento dei vostri figli.

Per chiarificare le priorità, vi suggeriamo di rispondere alle domande contenute nel questionario che abbiamo sviluppato nel nostro lavoro di consulenza alle imprese guidate dai fondatori. Lo troviamo particolarmente utile per identificare anzitutto ciò che non è essenziale per il vostro lascito ed eliminare i risultati che non ritenete importanti. Poi potete prendere l’elenco “ripulito” e suddividere i risultati per gli stakeholder in tre categorie: indispensabili, apprezzabili e secondari.

1. Cosa voglio per me stesso?

-Massimizzare il mio patrimonio personale

-Essere ammirato per le mie realizzazioni

-Tenere riservate le informazioni sulla mia attività

-Mantenere il controllo o l’influenza sul futuro dell’azienda

-Avere una transizione agevole

-Poter modificare il piano

2. Cosa voglio per la mia famiglia?

-Mantenere il controllo dell’azienda nelle mani della mia famiglia

-Preservare la ricchezza e la sicurezza finanziaria delle generazioni successive

-Consentire ai miei familiari o ai miei eredi di partecipare attivamente al business e di svilupparlo ulteriormente

-Trattare equamente i miei eredi

3. Cosa voglio per i miei dipendenti?

-Garantire loro sicurezza e continuità in una prospettiva di lungo termine

-Trasferire anche a loro ricchezza e benefici finanziari

-Preservare la cultura e le tradizioni dell’azienda

-Dare ai collaboratori più fedeli la possibilità di assumerne il comando

4. Cosa voglio per le mie relazioni commerciali?

-Mantenere solide relazioni di lungo termine con i partner commerciali più importanti

-Consolidare la reputazione e il brand dell’azienda presso i clienti

-Proteggere la capacità dell’azienda di adattarsi e di evolversi

-Lasciare un’impronta duratura sul settore tramite leadership di pensiero, influenza e innovazione

5. Cosa voglio per la comunità e per la società?

-Assicurare la presenza continuativa dell’azienda nella comunità locale

-Contribuire al rafforzamento economico, sociale o culturale della regione

-Posizionare l’azienda come pilastro fisso della comunità

-Donare una grossa somma una tantum a una causa benefica sociale o locale

-Promuovere cause sociali tramite attività continuative o un appoggio finanziario ininterrotto

Il fatto di possedere un’azienda vi permette di definire il vostro lascito come più vi aggrada, ma dovete essere decisi nella determinazione e nella prioritizzazione dei vostri valori, per non discostarvene.

FASE 2

Esplorate le opzioni

Una volta definiti i vostri obiettivi, dovete stabilire se il modo migliore per raggiungerli sia cedere l’azienda a un altro proprietario che la terrà a lungo o metterla in liquidazione, piuttosto che venderla. Anche se può sembrare illogico, per alcuni fondatori la permanenza in vita dell’azienda sarà un ostacolo alla realizzazione del loro lascito. Potrebbero dubitare della sua capacità di prosperare senza le competenze specifiche che vi apportano. Non vogliono far gravare sui familiari le criticità del business. O forse temono che senza la loro guida l’azienda possa divenire un’entità molto diversa a cui non vorrebbero associare il proprio nome. Se questo è anche il vostro caso, probabilmente dovreste darvi l’obiettivo di chiuderla o metterla in liquidazione.

Più frequentemente, tuttavia, i fondatori vedono invece nell’azienda una leva per raggiungere obiettivi che non dipendono dal loro coinvolgimento costante nell’operatività. Potrebbero intendere l’impresa come una fonte di valore che si può liberare per finanziare il loro pensionamento, fare adottare alla famiglia una prospettiva di lungo termine o sostenere cause benefiche. Se vedete la vostra azienda in questo modo, il vostro piano di successione si dovrebbe focalizzare sulla massimizzazione del suo valore di vendita.

La crescita esplosiva del mercato dei private equity (PE) ha reso la vendita dell’azienda a una società di PE una soluzione comune per chi vuole massimizzare il cash. Ma dovete tener presente che la società di PE non sarà il proprietario definitivo dell’azienda. Per restituire il capitale agli investitori, la porterà in borsa o la venderà a un investitore strategico o finanziario. Per massimizzare il ritorno sull’investimento, la società di PE apporterà spesso drastici cambiamenti all’azienda, sia nella strategia sia nelle operations. Quando i fondatori vendono, non hanno più praticamente nessuna influenza su quelle decisioni o sulla destinazione finale dell’azienda. Se il vostro obiettivo è trovare un proprietario di lungo termine per l’azienda che ne porti avanti la missione e l’operatività, vi suggeriamo di cercare un’alternativa.

Infine, molti fondatori vedono nella continuità del proprio business un veicolo per raggiungere gli obiettivi che si prefiggono con il lascito. Potrebbero considerare le proprie imprese monumenti al duro lavoro che hanno svolto o un mezzo per favorire le generazioni future. Potrebbero considerarle parte integrante della comunità, fonti critiche di occupazione o esempi di come fare business nel modo giusto. Se vedete la vostra azienda come un veicolo, la vostra priorità dovrebbe essere trovare un proprietario deciso a conservarla nel tempo.

Per questo gruppo di fondatori ci sono cinque opzioni principali, elencate qui di seguito in ordine di frequenza approssimativo:

Lasciare l’azienda ai familiari. Molte note imprese di tutto il mondo – tra cui Mars, Chanel, Enterprise e Aldi – sono possedute al 100% da discendenti del fondatore. La successione familiare è la scelta di default per molti proprietari che vogliono assicurarsi la continuità dell’azienda o garantire il futuro delle generazioni successive. Lasciare in eredità un’impresa, anziché i proventi di una vendita, può essere un modo per vincere una preoccupazione espressa frequentemente dai fondatori, che la ricchezza “infetti” i loro figli compromettendone l’etica del lavoro. Trasferendo ai vostri eredi un’azienda operativa il cui valore è investito in fabbriche, stipendi e asset – anziché essere disponibile per la spesa – li arricchirete sulla carta senza lasciare loro fondi liquidi che potrebbero incentivare l’ozio. Il rischio principale di questa opzione è che il conflitto tra i vostri successori distrugga sia l’azienda sia i rapporti familiari.

Quotare l’azienda in borsa o venderne una quota a degli investitori. Gli obblighi di reporting e le norme che disciplinano la governance garantiscono una supervisione sulla performance delle public company. La proprietà diffusa aiuta inoltre le imprese ad accedere al capitale di cui hanno bisogno per continuare a crescere e permette loro di incentivare i dipendenti con le azioni. Per contro, le aziende quotate in borsa vengono obbligate dagli azionisti a focalizzarsi sul breve termine e potrebbero non portare avanti la missione originaria se mutano le condizioni o se i venti dell’opinione pubblica cambiano direzione.

Un’opzione alternativa è vendere a investitori privati, come un trust familiare. Ma un pericolo di cui tener conto è che gli interessi degli investitori privati possono divergere dagli obiettivi dei fondatori, come avviene spesso nel caso delle società di private equity.

Lasciare la proprietà ai dipendenti. Potrebbe voler dire trasferire la proprietà ai senior leader, come accade tipicamente nelle aziende di servizi professionali. Ma può capitare anche che la proprietà si trasferisca a un gruppo più numeroso, come tutti i dipendenti dell’azienda. John Spedan Lewis, figlio del fondatore della catena britannica di grandi magazzini John Lewis, ha creato un trust a beneficio di tutti i dipendenti attuali e futuri, a cui ha ceduto il 100% del capitale aziendale. Nel 2024 la John Lewis Partnership – che opera nel Regno Unito con i brand John Lewis e Waitrose – aveva più di 70.000 dipendenti-proprietari e ricavi per oltre 12 miliardi di sterline. Negli Stati Uniti, stando a una ricerca congiunta dell’Aspen Institute e del Rutgers University Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing, ci sono quasi 11 milioni di dipendenti-proprietari, che possiedono più di 6.000 aziende. La ragione principale della scelta di lasciare la proprietà ai dipendenti è il desiderio di mantenere l’azienda privata e fedele alla sua missione originaria, permettendo nel contempo al fondatore di condividere il valore creato con lo staff. Con certi tipi di strutture ci possono essere anche dei benefici fiscali. I rischi più significativi sono quello di indebitarsi se si devono rilevare le quote del fondatore, l’obbligo di sottostare a ulteriori vincoli normativi e la possibilità che insorgano dei contrasti tra i dipendenti che vogliono liquidare le proprie azioni al momento di andare in pensione e quelli che vogliono investire per il futuro.

Mettere l’azienda nelle mani dei clienti. John Bogle ha creato Vanguard, un’azienda pionieristica nel campo degli investimenti passivi, configurandola come cooperativa posseduta dai clienti che investono nei suoi fondi. L’azienda di articoli per la vita all’aria aperta REI è una cooperativa di consumatori, posseduta dai suoi membri. Numerose aziende sono anche cooperative, inclusa una delle più antiche d’America, Philadelphia Contributionship, un’impresa di assicurazioni sulla casa fondata da Benjamin Franklin nel 1752. Cooperative e società di mutuo soccorso (come State Farm e Northwestern Mutual) possono armonizzare gli interessi dei dirigenti con quelli dei clienti, promuovendo un modello decisionale basato sul valore. Tuttavia, il numero dei settori in cui si può attuare concretamente la proprietà dei clienti è relativamente basso. Le imprese possedute dai clienti possono anche faticare a procurarsi dei capitali e ristagnare a causa di una pressione finanziaria limitata per la performance.

Donare la proprietà a un ente benefico. Il fondatore di Rolex, Hans Wilsdorf, ha donato tutte le sue azioni a una fondazione che detiene il 100% dell’azienda. La fondazione distribuisce ogni anno circa 300 milioni di franchi svizzeri (360 milioni di dollari) a vari enti benefici. Paul Newman ha regalato il 100% della sua azienda, Newman’s Own, a una fondazione che aiuta i bambini bisognosi. Anche se negli Stati Uniti la proprietà in capo a enti benefici è complicata, “l’eccezione Newman’s Own” consente ai fondatori di donare un’intera azienda a una charity. In altri paesi, la proprietà in capo a enti benefici è molto più semplice e comune.

La cessione della proprietà a un ente benefico può creare una casa permanente per un business incentrato sulla creazione di valore per gli azionisti anziché sulla massimizzazione dei profitti. I profitti che non vengono reinvestiti si possono reindirizzare su cause importanti per il fondatore. Al di là delle opzioni limitate disponibili negli Stati Uniti, la più grossa negatività di questo approccio è che una charity potrebbe non essere abbastanza motivata dalla performance finanziaria a fornire una gestione efficace in un ambiente economico dinamico.

Ognuna di queste alternative ha dei punti di forza e dei punti deboli. Alcuni fondatori scopriranno che nessuna di esse corrisponde esattamente al lascito che prefigurano, perciò dovranno combinarne alcune. Per esempio, l’80% di Publix, una grande catena di supermercati, è posseduta dai dipendenti tramite un piano di distribuzione delle azioni (ESOP), mentre il restante 20% rimane alla famiglia del fondatore. The Hershey Company è quotata in borsa, ma l’80% del pacchetto di controllo è detenuto dall’Hershey Trust, istituito dal fondatore, Milton Hershey, per finanziare una scuola che aveva creato. Anche la quota di controllo di Novo Nordisk, la casa farmaceutica quotata in borsa che produce i farmaci Ozempic e Wegovy, è in mano a una fondazione.

Yvon Chouinard, il fondatore di Patagonia – la cui missione ufficiale è “We’re in business to save our home planet” – pensava che Patagonia dovesse continuare a operare autonomamente per dimostrare che le imprese possono essere redditizie pur tutelando l’ambiente, ed esemplificare un modo più etico di fare business. Ma il suo asset più importante, il capitale azionario, non era liquido, perciò questo non si poteva mettere facilmente all’opera. Chouinard ha preso seriamente in considerazione l’ipotesi di vendere l’azienda a un altro imprenditore o di portarla in borsa mantenendo la quota di controllo per ottenere liquidità e usare i proventi per combattere crisi ambientali. Ma, come ha spiegato in una lettera, ha poi deciso di non procedere su quella strada perché «non possiamo sapere con certezza se un nuovo proprietario porterebbe avanti i nostri valori o manterrebbe invariati i livelli di occupazione in tutto il mondo». Quanto alla possibilità di un’IPO, ha detto: «Anche le public company meglio intenzionate sono soggette a pressioni eccessive per la generazione di guadagni a breve, a spese della vitalità e della responsabilità di lungo termine». E si è convinto molto presto di non voler gravare i figli adulti con il peso dell’azienda, anche perché essi non volevano gravare un giorno i loro figli.

Tolte di mezzo quelle opzioni, Chouinard ha dovuto studiare la maniera di cedere Patagonia a dei nuovi proprietari che portassero avanti i suoi valori. Alla fine, ha deciso di creare un perpetual purpose trust (PPT), una nuova struttura proprietaria sempre più popolare, con cui si mettono le azioni con diritto di voto in un trust supervisionato dalla famiglia con l’unico obiettivo di fare in modo che continui a perseguire la missione. La famiglia ha trasferito le azioni senza diritto di voto a un ente no-profit fiscalmente esente, il che permette donazioni a charity e a cause politiche ma non comporta la deducibilità fiscale per la famiglia stessa. I profitti di Patagonia, al netto di quelli da reinvestire per finanziare la crescita, andranno poi a sostenere cause ambientali.

FASE 3

Sperimentate, imparate e formulate il vostro piano

Dopo aver stabilito come si configurerà un risultato di successo, potete testare la vostra ipotesi sulla possibilità di realizzarlo tramite un nuovo modello di ownership. Non c’è una soluzione ugualmente buona per tutti i casi. Due fondatori che hanno in mente lo stesso tipo di lascito potrebbero scegliere modelli totalmente diversi. Doug Tompinks, il fondatore di The North Face, condivideva lo stesso desiderio di Chouinard – contribuire alla salvezza del pianeta – quando stava uscendo dall’azienda di abbigliamento Esprit, ma diversamente da lui ha scelto di vendere le sue azioni a un gruppo di investitori. Ciò gli ha consentito di “investire” immediatamente tutti i proventi della vendita nella preservazione del territorio. Ancora oggi, la regione sudamericana della Patagonia è protetta in gran parte dalle servitù di conservazione costituite da Tompkins.

Con una visione più chiara delle possibili strutture proprietarie, potete esplorare delle opzioni strategiche, valutando diversi percorsi alla luce delle vostre priorità. Questa fase è iterativa. Ci possono volere anni per studiare a fondo opzioni praticabili preservando, nel contempo, la solidità del business. Qui coesistono due sforzi separati: prima il testing degli scenari, in cui analizzate il potenziale delle diverse opzioni per ottenere i risultati finanziari, operativi e di ownership che desiderate; quindi, l’esame di fattibilità, in cui prendete in considerazione vincoli pratici come tasse, valutazioni, schemi contrattuali, regole di governance e rischi legali. I piani meglio formulati possono essere mandati in fumo da fattori esterni, perciò dovete bilanciare l’ambizione strategica con le realtà dell’esecuzione.

Quando si avvicinava al pensionamento, David Weekley, il fondatore di una delle più grandi aziende di costruzioni a capitale ristretto degli Stati Uniti, ha iniziato progressivamente a distaccarsene. Per prima cosa ha delegato la leadership quotidiana a un team che aveva costruito, pur conservando “l’ultima parola” – la possibilità di bloccare decisioni importanti che riteneva in contrasto con l’essenza profonda dell’azienda. Nello stesso tempo, Weekley ha cominciato a studiare attentamente altre aziende familiari, a partecipare a convegni sul tema e a vedere cosa funzionava e cosa no. Ha incontrato modelli di transizione che non apparivano in linea con i suoi valori – come famiglie che davano a un solo erede il pieno controllo dell’azienda, tagliando fuori gli altri figli, o che soffrivano di “dispersione dei dividendi”, distribuendoli a dozzine di percettori passivi che non davano alcun contributo al business. Lui, per contro, ha definito un piano che avrebbe messo in equilibrio coinvolgimento della famiglia, proprietà dei dipendenti e impatto sulla comunità.

Per David Seaton, il fondatore di LiveOak, che gestisce comunità residenziali per adulti con disabilità cognitive nel Texas, il processo di creazione del piano di successione ha portato a un’identificazione più precisa di quello che doveva essere il suo lascito. «Più gli avvocati che incontravo parlavano dei soldi che potevo fare, più mi deprimeva quel risultato perché non era assolutamente in linea né con i miei valori né con i miei obiettivi», ricorda. «Mi sarei ritrovato con il portafoglio strapieno e il cuore spezzato». Seaton si è messo a esplorare delle opzioni che garantissero la ricompensa dei dipendenti per il loro duro lavoro e la dedizione dimostrata nei confronti degli ospiti. Ha finito così per creare un trust tramite il quale i profitti dell’azienda sarebbero sempre andati a beneficio dei dipendenti.

FASE 4

Eseguite il piano e adattatelo secondo necessità

A un certo punto l’esplorazione deve lasciare il posto alle decisioni e all’azione. Percorsi di transizione diversi richiedono orizzonti temporali diversi. Per esempio, i fondatori ci possono mettere da 12 a 24 mesi per ottimizzare la performance, ingaggiare degli advisor e trovare un acquirente. E non sempre va tutto per il verso giusto: stando a una ricerca di Project Equity, meno di un terzo delle piccole imprese trovano un compratore. Per cedere la proprietà agli eredi, ai dipendenti o a trust benefici ci vuole spesso ancora più tempo per la necessità di pianificare la trasmissione del patrimonio e la successione al vertice.

Per assicurare una transizione agevole, dovreste abbozzare un piano dettagliato che identifichi pietre miliari, responsabilità, rischi potenziali e parametri per la rilevazione dei progressi compiuti. Un piano efficace impedirà che passino inosservati degli elementi critici e lascerà spazio agli aggiustamenti che si renderanno necessari in corso d’opera. Poi fissate fasi di controllo regolari. Le vostre pietre miliari vengono raggiunte regolarmente? Le condizioni esterne sono cambiate? L’azienda risponde bene ai mutamenti intervenuti al vertice? Se il piano non sta dando i risultati attesi, si devono fare degli aggiustamenti – nella struttura proprietaria, nella governance o nella strategia finanziaria – prima del passaggio di proprietà.

Alla fine, Weekley ha suddiviso la proprietà in terzi. Un terzo è andato ai dipendenti, un terzo alla comunità tramite un trust benefico che aveva istituito, e un terzo alla sua famiglia, che mantiene il controllo sui diritti di voto. Poi si è trasferito fisicamente nel nuovo “founder’s office” situato in prossimità del quartier generale, e al momento in cui scriviamo si sta ancora estromettendo progressivamente dai meeting. A dieci anni dall’inizio di questo processo, come fa a sapere di aver preso la decisione giusta sul destino di lungo termine dell’azienda? «Ne trovo conferma ogni giorno», dice. «Non siamo un’azienda sexy, ma la nostra finalità è “costruire sogni e migliorare vite” per i collaboratori, per i clienti e per la comunità. Penso che ci siamo riusciti”».

Non è mai troppo presto per cominciare a riflettere sul vostro lascito. Le scelte sull’atto conclusivo del fondatore dovrebbero essere intenzionali come quelle che si prendono nelle fasi di lancio e di crescita di un’azienda. Si dovrebbero prendere strategicamente, sulla base di ricerche e riflessioni approfondite. Definendo il successo fin dall’inizio, esplorando le vostre opzioni, imparando e sperimentando, e infine eseguendo il piano con la flessibilità che vi è connaturata, voi fondatori potete essere i principali artefici del vostro lascito. Dopo molti anni di duro lavoro dedicato alla costruzione del vostro business, lo dovete non solo agli altri ma anche a voi stessi.

JOSH BARON è senior lecturer alla Harvard Business School e cofondatore di BanyanGlobal Family Business Advisors. BEN FRANCOIS è il managing partner di BanyanGlobal Family Business Advisors. TONY GUIDOTTI è senior researcher per l’Ownership Project della Harvard Business School. NIEN-HÊ HSIEH è Professor of Business Administration alla Harvard Business School, dove co-dirige l’Ownership Project.