È tempo di provare il bundle pricing

Gli anni 2010 non erano un buon momento per la catena di ristoranti Chili, attiva nel Sud-ovest degli Stati Uniti. Dopo la rapida crescita degli anni 2000, in cui le sue mini costolette e i suoi margarita andavano per la maggiore, cominciava a crescere la concorrenza tanto delle più economiche catene fast-casual come Chipotle e Panera quanto dei ristoranti più costosi dotati di chef. Chili languiva a metà mercato, con vendite cresciute a parità di perimetro soltanto dell'1% in 10 anni. Tra i titoli del settore ristorazione le sue azioni erano tra le preferite di chi vendeva allo scoperto scommettendo al ribasso.

Nel 2022 arrivò un nuovo CEO, che incentrò la strategia dell'azienda sul bundle pricing, ossia un pricing a pacchetto. In risposta alle preoccupazioni dei clienti per l'inflazione elevata, Chili lanciò i menù "3 For Me", che comprendevano un antipasto, un primo piatto e una bevanda analcolica con refill gratis a partire da 10,99 dollari. Nell'aprile 2024 i consumatori erano ancora preoccupati dell'aumento dei prezzi e Chili avviò un'intensa campagna di promozione di "3 For Me". Una campagna riuscita. Benché di fatto solo il 19% dei clienti ordinasse il pacchetto in promozione, il traffico nei negozi si impennò e in un trimestre dell'anno fiscale 2025 le vendite su superfici comparabili aumentarono del 31%. Il titolo dell'azienda madre di Chili, Brinker International, passò dai 40 dollari ad azione del gennaio 2024 ai 180 del gennaio 2025, toccando il record di sempre. Una pubblicazione specializzata nel settore commerciale commentò che forse la catena "aveva realizzato uno dei maggiori recuperi nella storia del settore ristorazione. Chili ha scritto un manuale per il successo della ristorazione casual in un ambiente difficile".

Il pezzo forte di questo manuale è la strategia di bundle pricing, una tecnica che molte aziende dovrebbero valutare di adottare in questo periodo di costi in aumento. All'inizio degli anni 2020 l'inflazione è diventata un problema globale; negli Stati Uniti i prezzi al consumo sono cresciuti del 25% tra maggio 2020 e maggio 2025. Molte aziende hanno risposto aumentando a loro volta i prezzi, alcune ripetutamente. I consumatori hanno reagito male; particolare indignazione suscita l'aumento delle bollette e del costo dei generi alimentari, dei farmaci e dei biglietti per i concerti. Le aziende sono consapevoli che questo è un punto dolente e nell'ultimo anno ho sentito molti CEO ripetere come un ritornello: "Non possiamo continuare a perseguire i nostri obiettivi di profitto aumentando i prezzi, a scapito dei nostri clienti; non è sostenibile. Dobbiamo trovare altri modi per far crescere gli utili". A inizio 2025, con il rischio di una nuova ondata inflattiva causata dalla montante guerra commerciale, queste preoccupazioni non sono certo venute meno, al contrario.

In un contesto di questo tipo, il bundle pricing è uno strumento utile. Accorpando in un pacchetto con un unico prezzo diversi prodotti di norma disponibili separatamente, le aziende possono aumentare il valore e ritoccare i prezzi senza un evidente aumento del cartellino sul singolo prodotto. Possono usare i bundle per rendere l'acquisto più comodo per il consumatore, per abbassare i costi, rinsaldare i rapporti con la clientela e proporle prodotti che diversamente non acquisterebbe, con un effetto upselling. E benché la maggior pare degli esempi che troverete in questo articolo siano tratti da contesti B2C, la strategia funziona ugualmente bene nel B2B.

In alcuni settori il bundling è già diffuso. Sottoscriviamo con lo stesso fornitore contratti per il cellulare e la connessione internet di casa, oppure polizze vita, auto e casa con la stessa compagnia di assicurazione. La strategia è particolarmente consolidata nelle catene di fast-food: un recente sondaggio ha rilevato che l'87% dei consumatori nordamericani aveva ordinato un menù completo in un fast-food nei tre mesi precedenti e circa la metà di loro ha detto che il prezzo dell'offerta aveva fatto sì che cambiassero catena o mangiassero fuori più spesso.

Malgrado tale presenza ubiquitaria, la letteratura manageriale e accademica non fornisce molte indicazioni su come costruire e assegnare un prezzo ai bundle, e molti manager brillanti travisano questa strategia. L'errore più grave: troppi leader vedono nel bundling innanzitutto un modo per offrire degli sconti, interpretandolo quindi più come una tattica di promozione che come una strategia di cross-selling su ampia scala.

Ma è una posizione miope. Benché molti pacchetti siano effettivamente scontati, altri non lo sono; ciononostante un bundle ben concepito può avere un impatto positivo tanto sulle operazioni che sulla soddisfazione dei clienti e sui profitti. In questo articolo indicherò come creare bundle efficaci e come assegnare a questi il prezzo giusto. Un processo che nella mia venticinquennale carriera di consulente per le strategie di pricing ho aiutato oltre 50 aziende a implementare.

I vantaggi del bundling

Accoppiare prodotti complementari può essere positivo per tutti: può rendere la vita più facile ai consumatori e fornire vantaggi e profitti tangibili alle aziende. Ecco una panoramica dei vantaggi.

Stimolare nuove vendite.  Un pacchetto ben concepito può incoraggiare i clienti ad acquistare qualcosa che diversamente non avrebbero comprato. L'ulteriore acquisto può essere incentivato dallo sconto e dalla consapevolezza di ottenere il prodotto a un costo molto inferiore a quello ordinario (come da Chili). In altri casi l'acquirente sceglie di comprare più di quanto aveva previsto in ragione di un vantaggio o valore aggiunto disponibile solo grazie al bundle. Per esempio, nel 2016 il John F. Kennedy Center for the Performing Arts di Washington, DC, decise di accordare agli abbonati stagionali un prezioso extra: l'accesso prioritario ai biglietti per la successiva stagione dello spettacolo Hamilton, in prima assoluta per la città. La richiesta di questa formula fu talmente alta da bloccare il sito del Kennedy Center, che nei primi cinque giorni vendette 4.000 abbonamenti, pari ai tre quarti di tutti quelli venduti nell'anno precedente. Molti nuovi abbonati in passato non avevano preso in considerazione di impegnarsi per l'intera stagione, a spingerli a farlo era stata l'aggiunta di Hamilton. Altri teatri adottarono una tattica di budling basata sulla popolarità di Hamilton e molti registrarono un netto aumento delle vendite di abbonamenti stagionali. "Negli oltre 30 anni da che mi occupo di teatro non avevo mai visto nulla del genere", commentò il responsabile di uno di questi teatri.

Proporre scelte più facili. I consumatori moderni hanno troppa scelta. Gli studi di Barry Schwartz, Sheena Iyengar e altri hanno evidenziato come un eccesso di opzioni diminuisca le probabilità di acquisto, fenomeno che è stato battezzato "paradosso della scelta". Proporre prodotti popolari all'interno di un pacchetto può diminuire nei consumatori l'ansia e la fatica di scegliere e così accelerare il processo di acquisto. Per esempio, quando l'ufficio IT sceglie Microsoft Office (che include programmi di videoscrittura, fogli elettronici, e-mail, presentazioni di slide e altri) anziché assemblare una soluzione di applicativi di marchi diversi, i lavoratori risparmiano tempo e fatica. E Microsoft vende di più. È un win-win.

Ridurre i costi. Per quanto riguarda le aziende, il bundling può generare risparmi sulle strutture dei costi. Nei settori ad alta intensità di marketing come quello assicurativo e delle telecomunicazioni, può ammortizzare i costi di acquisizione del cliente su transazioni più sostanziose e contenere i costi del servizio clienti fornendo acquisti in un'unica soluzione. Nel settore dei fast food, dove la velocità è decisiva (in particolare nel drive through), il bundling permette ai clienti di fare ordini semplici ("Menù n. 3") riducendo il lavoro in cassa e accelerando quello in cucina, dove ci si abitua a produrre una serie di menù standard. Nel settore automobilistico i costruttori raggruppano gli optional più richiesti (come sedili riscaldati e gancio di traino) in pacchetti standard, diminuendo le varianti da produrre e riducendo i costi. Nel mio lavoro di consulenza rilevo che le aziende sono ossessionate dai ritorni del bundling in termini di entrate mentre sottostimano in modo significativo il potenziale di risparmio sui costi.

Rafforzare la relazione col cliente. Quando un cliente acquista da un'azienda un unico prodotto, la cosa può avere un sapore transazionale. Quando invece compra articoli di diverse categorie, tipicamente la relazione con l'azienda si rinsalda. Per quanto riguarda le assicurazioni, i clienti che hanno pacchetti vita-auto-casa restano fedeli più a lungo e hanno maggiore valore lifetime. “Il bundling dà ai nostri clienti la fiducia di sapere che Allstate sarà sempre pronta a risarcirli", dice Laura Hoffman, vice presidente di Auto Line Management di Allstate. “Grazie a più interazioni positive, acquisiscono maggiore tranquillità di fronte agli imprevisti". In Verizon, i clienti che optano per il pacchetto MyPlan (il quale integra il servizio di telefonia mobile con un'offerta streaming, cloud, hotspot e con altri optional) hanno un tasso di abbandono pari alla metà di quello dei clienti che non hanno contratti a pacchetto.

Scontare o meno

Nell'elaborare una strategia di pricing combinato le aziende devono prendere tre decisioni di fondo: che cosa inserire nel pacchetto, quanto farlo pagare e se offrire uno sconto. Sono scelte profondamente collegate. Partiamo dal pricing, giacché la scelta di una strategia di sconto piuttosto che di valore aggiunto è quella che guida la selezione delle componenti del pacchetto.

In molte categorie di prodotti i clienti si aspettano che più è alta la spesa che fanno maggiore sia lo sconto che possono ottenere. Di riflesso questo induce molti manager a pensare che qualunque bundle debba avere un prezzo inferiore a quello della somma delle sue parti se acquistate singolarmente. In molti casi però questa convinzione di senso comune è esagerata o del tutto errata. Prendiamo i menù dei fast-food. "Quando un cliente acquista un pacchetto, si aspetta certo uno sconto, ma non enorme", dice Jamie Richardson, vicepresidente per il marketing e le pubbliche relazioni di White Castle. Una ricerca Coca-Cola mostra che se l'80% dei clienti dei fast-food si aspetta che acquistare un menù comporti uno sconto, il 47% lo ordinerebbe comunque anche se la riduzione non ci fosse. E nei fatti gli sconti sui menù sono relativamente contenuti, tra il 5 e il 10% in meno rispetto alla somma dei prezzi dei singoli articoli. In-N-Out Burger non applica addirittura nessuno sconto: il prezzo di un menù combo è uguale alla somma delle sue parti.

In altri settori lo sconto rappresenta un elemento più importante della strategia di bundling. Per esempio, Allstate offre ai titolari delle sue polizze sconti fino al 25% se assicurano sia l'automobile che la casa, un taglio giustificato dai costi inferiori per l'acquisizione del cliente, dal maggior valore lifetime di questo tipo di clienti e dalle dinamiche della concorrenza nel settore (basti pensare al numero di spot pubblicitari di assicurazioni che si vedono in televisione).

Ecco alcuni altri esempi di bundle che prevedono sconti sostanziosi. AJ Madison, rivenditore statunitense di elettrodomestici, vende un pacchetto di quattro elettrodomestici Bosch per la cucina, costituito da frigorifero, cucina a gas, lavastoviglie e microonde, alla cifra di 5.881dollari, 1.200 in meno rispetto alla somma dei prezzi dei singoli apparecchi. Perché può applicare un tale sconto? Perché negli acquisti di alto valore i clienti tendono a selezionare molto sulla base del prezzo. Lo sconto su un acquisto multiplo può convincerli ad acquistare elettrodomestici che non sarebbero la loro prima scelta.

CityPASS, che propone ingressi prepagati ai luoghi di interesse delle maggiori città nordamericane, propone uno sconto fino al 43% sui biglietti dell'Empire State Building Observatory, 9/11 Memorial & Museum, Guggenheim Museum e Museum of Modern Art di New York se acquistati tutti insieme. Perché una riduzione così sostanziosa? I musei accettano sconti di questa portata principalmente perché CityPASS ha dimostrato di essere un veicolo di marketing potente, in grado di attrarre notevole traffico ai siti turistici, e quelli che non collaborano con essa rischiano di perdere visitatori.

Disney propone un Duo Premium Bundle, che comprende Disney+ (senza pubblicità) e Hulu (senza pubblicità) a 19,99 dollari al mese, vale a dire il 43% in meno rispetto ai 34,98 totali per i due acquisti fatti separatamente. Uno sconto sensato in quanto il costo marginale di ogni nuovo cliente singolo per un servizio di streaming è contenuto, mentre gli investitori Disney monitorano attentamente l'aumento degli abbonati, che rappresenta la metrica chiave del settore.

Expedia offre pacchetti vacanza che includono volo, albergo e noleggio auto. Per esempio, un pacchetto di quattro notti presso il Westin New Orleans hotel più volo di andata e ritorno costa 1.824 dollari, con un risparmio del 14% rispetto a un acquisto separato. Un pricing che funziona perché molti alberghi fanno sconti agli intermediari a condizione che la tariffa sia disponibile solo se il pernottamento è venduto contestualmente al viaggio. Questo assolve a due funzioni: permette agli alberghi di vendere camere scontate in modo discreto nonché di agganciare i vacanzieri attenti ai costi (che potrebbero non prenotare il soggiorno in assenza di una riduzione del prezzo) senza rinunciare a incassare il prezzo pieno da chi viaggia per lavoro e ha le spese pagate.

In altre categorie di prodotto invece è possibile inserire nel pacchetto articoli di valore e aumentare il prezzo oppure la domanda, come ha fatto ad esempio il Kennedy Center con i biglietti per Hamilton.

Ecco alcuni esempi di pacchetti con l'aggiunta di componenti speciali che consentono di rivedere il prezzo al rialzo. Costco propone ai collezionisti una selezione di 24 bottiglie di Champagne Dom Pérignon d'annata, prodotte tra il 1976 e il 2012. Il prezzo di 17.499,99 dollari è circa il 25% in più di quello delle bottiglie acquistate singolarmente (a trovarle). Oltre a una confezione ornamentale, il bundle giustifica il suo costo fornendo al cliente la comodità di acquistare la serie completa in un'unica soluzione, evitando il fastidio di 24 acquisti singoli. Amazon vende un'edizione di lusso in 4K della trilogia de Il padrino a 126,98 dollari, più del doppio del costo dei tre DVD singoli. Il pacchetto include però contenuti extra del film, ritratti in stampa d'arte e un libro fotografico in edizione rilegata. Il pacchetto funziona perché esistono abbastanza consumatori con una passione per la saga de Il padrino che ne apprezzano gli elementi aggiuntivi.

Un pacchetto a valore aggiunto ben confezionato è in grado di suscitare notevole richiesta nel segmento target. Qui il miglior esempio sono gli Happy Meal per bambini di McDonald's. Il concept fu creato negli anni Settanta da Yolanda Fernández de Cofiño, proprietaria di un ristorante in franchising in Guatemala, che aveva notato come gli hamburger normali fossero troppo grandi per i bambini. Creò quindi un “Menu Ronald” con porzioni più piccole. Poi la catena incaricò un dirigente della divisione pubblicità, Bob Bernstein, di estenderlo a tutti gli Stati Uniti ed egli decise di aggiungere piccoli giocattoli con cui i bimbi potessero divertirsi mentre mangiavano. Il risultato è che si stima McDonald’s venda un miliardo di Happy Meal all'anno e a un certo punto la catena di fast-food è stata considerata il maggiore distributore di giocattoli al mondo.

Su quale base un'azienda decide di seguire la strategia di scontare il bundle o al contrario di aggiungervi valore? Chiediamoci in primo luogo se la strategia generale dà la priorità all'aumento del fatturato oppure a margini elevati. I bundle scontati servono spesso a far crescere la top line ma possono danneggiare i margini; quelli che prevedono un valore aggiunto possono conservare la redditività ma generare una minore crescita delle entrate. In secondo luogo, quali sono i margini attuali? Se sono già esigui, potrebbe non esserci molto spazio di manovra per proporre pacchetti scontati. Terzo, c'è un rischio di cannibalizzazione? Alcuni clienti avrebbero pagato a prezzo pieno i singoli articoli presenti in un pacchetto e il minore esborso per l'acquisto del bundle scontato deve essere compensato da un incremento degli acquisti del bundle stesso. Infine, qual è la posizione dell'organizzazione in materia di sconti? Benché quello di abbassare i prezzi sia uno strumento di base del marketing, molti leader sottovalutano il ruolo svolto dalla cultura aziendale in questa decisione; alcune organizzazioni semplicemente temono che gli sconti rappresentino una china scivolosa destinata sul lungo termine a generare una svalutazione del prodotto.

Quando un'azienda sta valutando un pacchetto a valore aggiunto, io la invito a pensare a un preciso elemento come alla "benzina" che può rapidamente alimentare e accelerare l'interesse degli acquirenti. Quando un tifoso acquista un abbonamento per l'intera stagione (che spesso comprende incontri cui preferirebbe non assistere), la benzina può essere l'accesso ai biglietti per i playoff o altre esperienze uniche nella vita, come quella di partecipare sul campo a una simulazione di allenamento alla battuta. Quando un'azienda è combattuta tra proporre un pacchetto scontato oppure a valore aggiunto, spesso la scelta si riduce a questa domanda: qual è la nostra benzina? Aggiungere benzina è una strategia sottoutilizzata che può invece avere un forte impatto tanto sull'attrattività del bundle per i clienti che sulla bottom line.

Consiglio alle aziende che stanno riflettendo su tali quesiti di pensare alle preferenze dei loro consumatori target e ai tipi di elementi a valore aggiunto che potrebbero inserire. La benzina di un bundle mirato alle famiglie, oppure agli anziani, o ancora ai cultori del prodotto o ai clienti business può essere molto diversa. A seconda della categoria di prodotto, le famiglie possono apprezzare un programma di sostituzione dell'usato (man mano che i figli crescono); gli anziani una garanzia o un servizio di riparazione con consegna via posta (che alleggerisce i fastidi dell'operazione); un appassionato del prodotto potrebbe desiderare di visitare le strutture produttive o di partecipare ai test sulle versioni beta di nuovi articoli, mentre un cliente business apprezzerà un accesso prioritario al servizio clienti o a eventi esclusivi. Se un'azienda si rivolge a segmenti di mercato diversi, può variare le caratteristiche dei bundle per aumentarne l'attrattiva per gruppi specifici (si veda il box alla pagina successiva).

Le aziende dovrebbero tenere conto anche di quanto i prodotti inseriti nel pacchetto siano complementari tra loro poiché ciò influirà sullo sconto.

Esaminiamo tre scenari:

Elementi altamente correlati. Cose che stanno naturalmente bene insieme, come hamburger e patatine, oppure il Wall Street Journal e Barron’s. Acquistare insieme questi prodotti è intimamente sensato, per cui basta uno sconto limitato a rendere attraente il bundle.

Sostituti differenziati. Si tratta di prodotti combinati in bundle che sono al contempo simili e complementari. Prendiamo un pacchetto streaming che comprenda sia Netflix che HBO Max, due servizi che sono tanto il sostituto quanto il complemento l'uno dell'altro. Alcuni consumatori si abbonano a uno solo ma molti preferiscono averli entrambi. Data la sostituibilità dei prodotti, lo sconto sul pacchetto deve essere più significativo così da invogliare gli spettatori che normalmente ne sceglierebbero solo uno.

Prodotti correlati per un segmento ristretto del mercato. Normalmente non li consideriamo in coppia. Per esempio, hamburger e tofu, oppure il Wall Street Journal e il National Enquirer non danno l'idea di un'accoppiata naturale e il numero di persone interessate a entrambi sarà limitato. Maggiore è la distanza intuitiva tra i prodotti presenti nel pacchetto maggiore deve essere lo sconto per incentivare all'acquisto.

A volte le aziende adottano una strategia di bundling ibrida, offrendo sia uno sconto sia componenti che aggiungono valore. Per esempio, spesso gli alberghi offrono pacchetti scontati che comprendono, oltre alla camera, i pasti e/o il parcheggio. Per avere un valore aggiunto tali pacchetti devono prevedere un elemento "infiammante", la benzina cioè, quali ad esempio upgrade con maggiore spazio a disposizione, check-in anticipato o check-out posticipato. 

Che cosa inserire nel bundle?

Una volta che l'azienda ha deciso se adottare una strategia di sconti o di valore aggiunto, deve concentrarsi sugli elementi con cui formare il pacchetto. Una scelta che richiede la conoscenza, tra altre variabili, della domanda da parte dei clienti, dei margini, della disponibilità e di eventuali problemi di approvvigionamento.

Spesso invito i miei clienti a fare brainstorming su quali debbano essere i componenti del pacchetto concentrandosi su tre E: easy, evangelize, economize.

Prima E, che cosa è più facile/easy? Quali sono le decisioni che i clienti devono prendere quando acquistano i nostri prodotti e come possiamo confezionarli insieme in modo da snellire il processo o aumentarne la comodità? Per esempio, un negozio che durante i mesi estivi venda gin, acqua tonica e lime già in una borsa facile da trasportare semplifica la vita degli acquirenti. I cocktail in lattina, tendenza recente, portano il concetto di packaging ancora oltre.

Seconda E, quanto siamo in grado di evangelizzare in modo efficace? Molti acquisti sono decisioni che vengono prese in una frazione di secondo, perciò un bundle funziona solo se i consumatori ne possono cogliere immediatamente i vantaggi. Ciò significa che chi vende deve illustrarne rapidamente valore e desiderabilità. Il che è spesso più facile per gli oggetti fisici che per i servizi. White Castle, per esempio, investe molto seriamente nella cartellonistica e nelle fotografie per dare risalto ai suoi menù.

Terza E, il pacchetto quanto ci aiuterà a economizzare? Se il bundling è in primo luogo un modo di aumentare il fatturato vendendo più prodotti, rappresenta anche un'opportunità di risparmiare sui costi. Puntate a individuare dove è possibile tagliare le spese, ad esempio nell'acquisizione di nuovi clienti, tramite una diminuzione del lavoro necessario a servire i clienti o riducendo il packaging.

Anche se molte aziende creano bundle di successo accorpando prodotti fatti chiaramente gli uni per gli altri, io spingo sempre i miei clienti a essere fantasiosi. A volte i pacchetti meno intuitivi possono avere risultati strepitosi. Per esempio, la band anni Settanta Earth, Wind & Fire suona funk vecchia scuola, mentre i Chicago un soft rock classico. Non pare proprio che possano avere pubblici sovrapponibili. Tuttavia, all'inizio degli anni 2000 i promotori provarono a mandarli in tour insieme. Con risultati fantastici.  “Quando i due gruppi suonano insieme, è come se uno più uno facesse tre", disse il trombettista e membro fondatore dei Chicago Lee Loughnane all'Atlanta Journal-Constitution. Il loro tour congiunto del 2024 ha avuto in media 12.591 spettatori a data. Secondo dati resi noti pubblicamente, quando nello stesso periodo i Chicago suonavano da soli registravano in media 2.803 presenze e gli Earth, Wind & Fire 3.615. Insomma, il pacchetto è improbabile, ma funziona.

In alcuni casi i bundle possono anche rivelarsi controproducenti. I consumatori detestano particolarmente essere costretti ad acquistare pacchetti che comprendono cose che non vogliono e non avere la possibilità di escluderle. Esempio classico, la televisione via cavo: gli spettatori ritengono che il prezzo sia troppo alto e sono irritati dal fatto che i pacchetti includono canali che non guardano mai. Negli Stati Uniti il Congresso ha iniziato a discutere di abbonamenti à la carte (canale per canale) vent'anni fa, ma non si è mai arrivati da nessuna parte e da allora lo scontento nei confronti dei pacchetti via cavo e l'affermarsi dei servizi di streaming hanno indotto milioni di famiglie a tagliare il cordone ombelicale. Per quanto riguarda le compagnie aeree, con l'aumento dei prezzi la maggioranza è passata dal bundling (bagaglio a mano e pasti inclusi, scelta del posto gratuita) a un modello alla carta in cui le tariffe base sono più basse e questi extra sono diventati a pagamento.

Anche esperti di marketing brillanti a volte creano pacchetti che non vedono i risultati sperati. Nel 2020 Apple ha lanciato con clamore il pacchetto Apple One. La versione completa, che attualmente costa 37,95 dollari al mese, comprende i servizi streaming per la musica e i video, una piattaforma gaming, il servizio cloud, video di fitness e un servizio di notizie di attualità. Da quando il pacchetto è uscito però nelle earning call se ne è parlato raramente, il che lascia supporre che la performance non sia delle migliori. La cosa non sorprende perché il pacchetto comprende troppi prodotti disparati. I videogame e i video di fitness sono prodotti a bassa domanda correlata, mentre il pricing scelto da Apple non appare come scontato. Una strategia "compra di più, risparmia di più" (5% di sconto su due servizi, 15% su tre, 20% su quattro e così via) avrebbe forse fatto meglio gli interessi dell'azienda. Ne parleremo più avanti nell’articolo.

Tempo di prove provate

Concepire un potenziale pacchetto richiede fantasia e intuito. Prima di lanciarlo sul mercato però la maggior parte delle aziende sceglie di testare la validità della proposta. Obiettivo di questa fase è uno stress test delle ipotesi principali alla base della strategia di bundling. Per esempio:

• Quanto sono interessati i consumatori all'acquisto di tutti i prodotti presenti nel pacchetto?
• Quanto allettante è il valore aggiunto a fondamento del bundle, e per un pubblico quanto vasto?
• Qual è il prezzo che massimizzerà le vendite del bundle senza cannibalizzare quelle a prezzo pieno?

Ci sono diversi metodi per mettere alla prova le intuizioni che avete avuto su questi punti chiave.

Giudizio di persone esperte. In un mondo basato sui dati a volte le aziende sottovalutano esperienza e intuito. Spesso ci sono dipendenti di lungo corso che hanno maturato una solida conoscenza dei clienti e dei loro comportamenti. È importante attingere all'esperienza di una grande quantità di persone, dalle prime linee alla C-suite, per scoprire punti di vista unici. Se tali punti di vista sono in conflitto tra loro, spesso si tratta di un primo segnale che il bundle potrebbe non essere ben strutturato, e di una chiara indicazione della necessità di svolgere ricerche di mercato più rigorose.

Ricerche di mercato generali. Domande dirette poste in interviste qualitative e sondaggi quantitativi possono fornire solide indicazioni sul comportamento dei clienti. Per esempio, quanto sei interessato a questo pacchetto, su una scala da 1 a 5 (dove 5 equivale a: molto interessato)? Acquisteresti ogni prodotto a prezzo pieno? Questo tipo di ricerche di mercato si rivela generalmente all'altezza del suo costo e semplice da realizzare.

Analisi congiunta. In questa tecnica approfondita l'analisi di mercato viene svolta proponendo ai consumatori una serie di opzioni tra cui scegliere, in ognuna delle quali variano il prezzo, il prodotto o le caratteristiche del bundle. Dalla rilevazione delle scelte effettuate si evincono indicazioni relative all'interesse per l'acquisto del pacchetto e alla disponibilità a pagarlo.

Se i test confermano un interesse sufficiente da parte della clientela, procedete a immettere il bundle sul mercato. Se rilevano un entusiasmo inferiore a quello sperato, valutate di ritornare alle precedenti fasi di brainstorming e ideazione per ideare soluzioni più allettanti.

Non trascurate la formula "Chi compra di più risparmia di più"

Se la clientela target ha bisogni diversificati e mutevoli, le aziende possono trarre vantaggio dalla creazione di pacchetti flessibili di prodotti o servizi che costituiscono un'alternativa al bundle fisso. Questa formula, che chiamo "Compra di più, risparmia di più", può attrarre i consumatori alla ricerca di sconti e al contempo aumentare il fatturato.

Esaminiamo come i Seattle Mariners hanno rinnovato i loro abbonamenti stagionali. Come la maggior parte delle squadre della Major League Baseball, fino al 2000 i Mariners proponevano per la stagione pacchetti piuttosto standard che comprendevano un numero fisso di partite in casa, cui l'abbonato assisteva sempre dallo stesso posto a sedere. Per combattere il declino del numero di abbonati, problema che molte squadre dell'MLB si trovavano ad affrontare, dovevano però trovare un modo diverso di proporre il pacchetto.

La ricerca da loro svolta mostrava che molti tifosi desideravano assistere a diversi incontri ma con maggiore flessibilità. Un adulto voleva magari optare per posti più prestigiosi quando accompagnava un cliente e per posti più economici quando andava allo stadio con i figli. Oppure desiderava poter scegliere specifiche partite anziché essere costretto in un pacchetto preconfezionato. I Mariners lanciarono quindi un programma di Abbonamenti Flex. Ecco come funzionava per la stagione 2025: una volta versato un deposito iniziale (di almeno 1.100 dollari) il titolare poteva utilizzare tale somma per acquistare biglietti con uno sconto variabile tra il 10 e il 50 per cento. Man mano che aumentava la spesa, cresceva anche lo sconto, accompagnato inoltre da ulteriori vantaggi quali sconti sui parcheggi, suite VIP e biglietti per i playoff. "Questa è la prima formula stagionale che viene realmente incontro alle esigenze di tutti i nostri fan", dice Malcolm Rogel, vicepresidente per la fan experience dei Mariners. "Gli abbonati Flex possono decidere quali partite vedere, nonché quali e quanti posti acquistare". Il nuovo pacchetto ha suscitato grande interesse: gli abbonamenti sono aumentati del 258% tra il 2021 e il 2022, e nel 2024 la formula Flex rappresentava un terzo del fatturato complessivo degli abbonamenti stagionali. Molti acquirenti del nuovo abbonamento in precedenza non avevano mai preso in considerazione di abbonarsi per l'intera stagione. I risultati sono stati tali che anche Baltimore Orioles, Miami Marlins, New York Mets, San Francisco Giants e Tampa Bay Rays hanno adottato strategie analoghe.

IL BUNDLE PRICING è ben radicato in certi settori ma potrebbe, e dovrebbe, essere adottato in molti altri. Può rappresentare una maggiore comodità per i clienti, ridurre i costi per le aziende, creare rapporti di business più stretti e offrire opportunità di upselling. Molti pacchetti prevedono uno sconto, altri si basano su un valore aggiunto che permette addirittura di aumentare il prezzo.

L'era in cui per raggiungere gli obiettivi di profitto si aumentavano i prezzi ogni anno è finita. Dopo un periodo di inflazione elevata, molti consumatori rifiuteranno di pagare anche solo qualche punto percentuale in più. Il mantra attuale per crescere è: puntare sul valore. E un bundle ben costruito fa esattamente questo.

RAFI MOHAMMED è il fondatore di Culture of Profit, società di consulenza che supporta le aziende nello sviluppo e nel miglioramento delle strategie di pricing. Ha pubblicato The 1% Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow (HarperCollins, 2010).