«Perché non puntiamo a diventare l'azienda più rispettata dell'India?»

Forse non sembra, ma N. R. Narayana Murthy è il classico bastian contrario. Quando pochissimi indiani pensavano di poter diventare imprenditori, ha fondato Infosys avendo in banca solo 1.000 dollari. Quando nessuno credeva che l'India potesse offrire al mondo prodotti ad alta tecnologia, ha avuto il coraggio di sviluppare dei servizi software da esportare. Quando non si parlava ancora di conduzione etica del business, ha creato un'azienda basata sui valori. Oggi, mentre monta l'ira dell'opinione pubblica contro la corruzione endemica dell'India, Infosys si trova di fronte a una svolta epocale, con l'uscita di scena di Murthy da presidente del board. In questa conversazione con HBR, Murthy riflette sul suo mandato al vertice dell'azienda e spiega ai leader che se vogliono costruire “buone aziende” caratterizzate da successo finanziario, devono dimostrare che i valori contano sempre, in tutte le circostanze e per tutti i dipendenti.

HBR: Il motto di Infosys è "Alimentata dall’intelletto e guidata dai valori". Come ha potuto immaginare di creare un'azienda guidata dai valori nell'India del 1981, dove la corruzione, il nepotismo e la ricerca di guadagni illeciti erano - e a quanto pare sono ancora - uno stile di vita?

Murthy: Nel maggio del 1981 ci siamo riuniti in sette nel microscopico bagno dell'appartamento che avevo in affitto a Mumbai. Avevo deciso di lasciare il mio lavoro per creare un'azienda di software gestita professionalmente e avevo invitato sei colleghi a seguirmi. Quella riunione aveva l'obiettivo di sviluppare una visione per la nuova azienda. Uno di noi ha detto che dovevamo diventare la più grande azienda di software dell'India. Qualcun altro ha detto che dovevamo diventare il primo datore di lavoro del Paese. Una terza idea era diventare la società di software con la più alta capitalizzazione di mercato. Quando è toccato a me, ho buttato lì questa proposta: «Perché non cerchiamo di diventare l'azienda più rispettata dell'India?».

Che cosa intendeva dire?

Ero convinto che se avessimo avuto il rispetto di tutti gli stakeholder, avremmo realizzato la nostra visione. Se vuoi il rispetto dei clienti, devi mantenere le promesse. Se vuoi il rispetto dei dipendenti, deve trattarli correttamente e con dignità. Se vuoi il rispetto degli investitori, devi operare con trasparenza e senso di responsabilità. Se vuoi il rispetto dei fornitori, devi trattarli come meritano. Se vuoi rispetto dei Governi, non devi mai violare le leggi. Se vuoi il rispetto della società, devi vivere in armonia con essa e creare un clima di serena collaborazione. Se fossimo riusciti a fare tutto questo avremmo attratto clienti, collaboratori, fornitori e investitori, ottenendo ricavi, profitti e capitalizzazione di mercato.

Dopo una lunga discussione abbiamo deciso di creare un'organizzazione basata sui valori. La visione ufficiale che abbiamo definito quella sera era diventare l'azienda più rispettata dell'India attraverso lo sviluppo delle soluzioni tecnologiche più avanzate e l'utilizzo dei migliori professionisti. Quella discussione ha anche gettato la base del sistema valoriale di Infosys: il modello C-LIFE, che sta per "Client Focus; Leadership by Example; Integrity and Transparency; Fairness; and Excellence (Concentrati sul cliente, Leadership basata sull’esempio, Integrità e Trasparenza, Correttezza ed Eccellenza)" in tutto quello che facciamo. La visione rispondeva alla domanda: "Che cosa stiamo cercando di ottenere collettivamente?" e i valori rispondevano alla domanda: "Come realizzeremo la visione?"

Perché voleva ottenere il rispetto, e non il profitto, come fanno gli altri imprenditori? I suoi colleghi non l'hanno accusata di essere un idealista un po’ fasullo?

Assolutamente no. Ricercare il rispetto era naturale per noi. Venivamo tutti da famiglie indiane della classe media e avevamo sviluppato fin dall'infanzia un forte senso dei valori. I nostri genitori ci avevano insegnato l'importanza dell'istruzione, del lavoro, del decoro, della cortesia, dell'onestà, del rispetto per gli altri e dell'anteporre l'interesse della comunità a quello dell'individuo. I nostri modelli di ruolo al di fuori della famiglia erano gli insegnanti, del liceo e dell'università, che ci avevano abituati a essere curiosi, analitici, chiari nell'esposizione e orientati al lavoro di squadra. Costruire un'azienda basata sui valori era dunque un processo istintivo - come respirare.

Poiché venivamo dalla classe media, le nostre aspettative finanziarie non erano molto alte. Guadagnare non era essenziale, mentre ottenere rispetto lo era. Poi sarebbe venuto anche il business.

Nell'India pre-liberalizzazioni, dove il governo aveva un controllo fortissimo sull'economia e pagare tangenti era indispensabile per lavorare, Infosys non partiva svantaggiata grazie ai vostri valori?

Quando ci si dichiara orientati ai valori, questo implica che si è disposti a pagarne il prezzo. Altrimenti non ci sarebbe motivo di dichiararsi azienda guidata dai valori.

Mi può fare un esempio?

Voglio citarle un episodio che racconto spesso ai nostri dipendenti. Nel febbraio del 1984, Infosys aveva deciso di importare un super minicomputer che ci avrebbe consentito di iniziare a sviluppare software per i clienti esteri. Quando la macchina è arrivata all'aeroporto di Bangalore, il funzionario della dogana si è rifiutato di farla passare se non "ci fossimo presi cura di lui" - un eufemismo comunemente usato in India per chiedere una tangente. Un ritardo ci avrebbe messo in ginocchio ancora prima di cominciare. Quando un manager di Infosys mi ha messo al corrente del problema, gli ho domandato solo una cosa: «Qual è l'alternativa al pagamento di una tangente?». Lui mi ha risposto che potevamo pagare un dazio del 135% e poi chiedere un rimborso. Gli ho detto: «Fai così».

Non avevamo abbastanza soldi per pagare quella tassa e abbiamo dovuto farceli prestare. Ma siccome avevamo deciso di operare in maniera etica, non avevamo scelta. Non avremmo pagato tangenti. Abbiamo finito per pagare la macchina il doppio, con scarsissime probabilità di recuperare i nostri soldi. Ma una coscienza pulita è il cuscino più morbido su cui si possa appoggiare la testa durante la notte.

A parte i vostri sonni tranquilli, Infosys ha ottenuto qualche altro beneficio da quella posizione di principio? Sono sicuro che avrete avuto uno svantaggio competitivo, perché non tutti i vostri concorrenti – eccetto TPS e Wipro - avranno seguito il vostro esempio.

Ci vuole del tempo per trarre beneficio dalla decisione di mettere i valori al primo posto. Soffri nell'immediato e porti a casa i benefici solo a distanza di tempo. L'episodio della dogana ha segnalato immediatamente ai dipendenti che i leader di Infosys li avrebbero appoggiati tutte le volte che avrebbero preso decisioni basate sui valori. Ha dato ai nostri collaboratori la fiducia necessaria per seguire la strada giusta, anche quando tutti intorno a loro aggiravano le regole. E ne ha accresciuto l'entusiasmo; hanno sviluppato un legame più profondo con l'azienda e sono diventati più produttivi. C'è voluto qualche anno perché i funzionari corrotti smettessero di chiederci dei favori. Grazie all'immagine etica di Infosys, i nostri clienti ci hanno affidato dei progetti sempre più importanti e più complessi. Dunque i valori si sono trasformati in un vantaggio, procurandoci ricavi più consistenti, collaboratori estremamente qualificati e investitori eccellenti, e assicurandoci il rispetto dei governi e delle società.

Come vi siete comportati con i top manager dei Paesi sviluppati che volevano delle bustarelle? In quei casi, la scelta di rispettare dei valori dev'essere stata ancora più dolorosa; l'outsourcing è un business spietato.

Ai nostri clienti e ai loro rappresentanti abbiamo sempre offerto dei ringraziamenti sinceri, un grandissimo impegno, tanto lavoro e nient'altro. Abbiamo una clientela straordinaria che crede nei valori, ma ci sono sempre delle eccezioni. Ricordo che nei primi anni abbiamo tentato di acquisire un contratto da un milione di dollari da una grande impresa di un Paese sviluppato. Quando sono andato a incontrare il gruppo dirigente, il CIO mi ha invitato a cena, e in quell'occasione ha accennato più volte al suo desiderio di possedere una certa automobile, aggiungendo ogni volta che sarebbe stato bello fare avere il contratto a Infosys. Forse sono stato ingenuo. Ho continuato a scherzarci sopra, dicendo che mentre per lui sarebbe stato facile acquistare quella macchina, per noi ottenere il contratto non sarebbe stato altrettanto semplice. Alla fine il CIO ha deciso di parlar chiaro: «Perché non mi compra quella macchina? In cambio le farò avere il contratto». Ho capito solo allora che mi chiedeva una tangente. Gli ho risposto educatamente che Infosys non faceva quelle cose, e la cena si è conclusa rapidamente. Detto per inciso, il CIO non ha avuto l'automobile, ma Infosys ha ottenuto il contratto. Dobbiamo tutti imparare ad attenerci ai nostri principi; è sbagliato credere di poter arrivare al successo pagando tangenti.

Non è certamente una cosa facile. Bisogna essere disposti a rinunciare a clienti, segmenti e persino mercati. Perché alla fine degli anni Ottanta Infosys è uscita dal business del software pacchettizzato in India?

Lei ha ragione; abbiamo dovuto uscire dal mercato perché volevamo operare secondo le regole. In quegli anni importavamo e distribuivamo pacchetti software. Il governo indiano aveva messo un dazio del 135% sui software di importazione, ma quasi tutte le aziende manipolavano le fatture per eludere la tassa. Ciò consentiva ai nostri concorrenti di ridurre il costo del software importati, anche a beneficio dei clienti. Ma i miei colleghi e io abbiamo deciso di non seguire quella pratica, benché a detta di molti avvocati non fosse illegale. Infosys aveva bisogno del cash flow, ma siccome non eravamo disposti a operare in un'area grigia, non abbiamo potuto sfruttare l'opportunità. Non abbiamo esitato un attimo a uscire da quel mercato.

Per una buona azienda non è sufficiente rispettare le leggi?

Una buona azienda deve sempre andare al di là del mero rispetto della legge. Il comportamento etico trascende l'osservanza delle norme: consiste nel soddisfare la propria coscienza, mentre l'osservanza delle norme consiste nel soddisfare le autorità. Supponiamo che stia passeggiando da solo lungo un viottolo deserto di Cambridge che costeggia il Charles River, e che trovi per terra una banconota da dollari. Non ci sono né persone né case nel raggio di varie miglia. Se prendo quella banconota e me ne vado, nessuno lo verrà mai a sapere. Posso portarla alla polizia o posso spenderla. Spenderla non è illegale, ma sarebbe antietico. Ecco che cosa intendo per valore - una regola che opera anche quando non ti vede nessuno.

Infosys ha una politica di tolleranza zero?

Tutte le volte che ci viene segnalata una violazione dei nostri valori da parte di un dipendente, esaminiamo il caso, diamo alla persona la possibilità di fornirci delle giustificazioni, arriviamo a una conclusione e agiamo. Abbiamo lasciato andar via dei collaboratori straordinariamente brillanti e utili perché avevano violato lo spirito o la lettera del nostro sistema di valori. Per esempio, abbiamo licenziato un project manager per aver gonfiato di 40 dollari la fattura del taxi. Era un collaboratore indispensabile, ma la nostra politica di tolleranza zero non ci avrebbe consentito di continuare a tenerlo con noi.

Inoltre, diamo pubblico riconoscimento ai comportamenti esemplari. Premiamo ogni anno il collaboratore che, a giudizio dei suoi colleghi, ha dimostrato il massimo impegno nel rispetto dei nostri valori.

Non tutti i manager di Infosys hanno sempre rispettato i suoi valori. Penso all'ex-capo mondiale delle vendite, la cui segretaria negli Stati Uniti lo ha accusato di molestie sessuali. Si è dovuto dimettere, e nel 2002 l'azienda e i suoi assicuratori hanno dovuto pagare più di 5 milioni di dollari per chiudere la vertenza. Come ha potuto accadere una cosa simile in un'azienda basata sui valori?

Preferirei non fare commenti in proposito, perché è una vicenda che mi rattrista. Quel manager era brillantissimo, un'autentica star, creava tantissimo valore e molti lo consideravano il mio beniamino! Eppure, quando sono venuto a conoscenza dell'episodio ho avviato un'indagine e ne ho informato il board; il board ha preso una decisione meditata e noi l'abbiamo applicata immediatamente. La persona in questione ha pagato duramente il suo errore e adesso il capitolo è chiuso.

Infosys è stata recentemente accusata di aver violato le norme americane sull'immigrazione fornendo ai dipendenti a tempo pieno dei visti riservati solo ai turisti. Non è esattamente un comportamento da azienda etica).

Non faccio commenti neanche su questo caso, su cui il giudizio è ancora in corso. Posso dire solo che mi dispiace molto che l’azienda sia stata chiamata a rispondere davanti a un gran giurì degli Stati Uniti.

Un CEO può essere totalmente onesto con gli azionisti, o ci sono delle cose che è meglio che non sappiano?

Io dico sempre che le buone notizie possono prendere le scale, ma le cattive notizie devono prendere l'ascensore. Le aziende devono essere oneste con tutti gli stakeholder, eccezion fatta per le notizie che possono creare una asimmetria informativa e favorire l'insider trading. Infosys ha dimostrato una trasparenza assoluta nei rapporti con gli investitori, e questo ci ha sempre ben ripagato. Ce ne siamo resi conto nel 1995, quando aspettavamo l'autorizzazione della Reserve Bank of India ad aprire un ufficio commerciale all'estero. Abbiamo deciso di investire quei soldi sul mercato azionario, nella speranza di portare a casa un ritorno immediato. Purtroppo abbiamo subito una grossa perdita. All'epoca, in base ai principi contabili indiani, l'azienda non era obbligata a fornire i dettagli di quella perdita agli azionisti. Ma noi credevamo che fosse l'occasione buona per dimostrare il nostro impegno a rispettare il principio "nel dubbio, informare". Abbiamo rivelato tutti i dettagli, e gli azionisti di Infosys lo hanno considerato un segnale di trasparenza e non ci hanno penalizzato in nessun modo.

La reputazione di Infosys come azienda basata sui valori vi ha indotto a fare di più in altre aree?

Con la crescita di Infosys sono cresciute anche le aspettative della società. La gente ci chiede di rispettare l'ambiente, di guidare un movimento per il miglioramento degli standard di corporate governance, di aiutare la comunità quando ci sono alluvioni e altre calamità. Non è solo l'uomo della strada a chiedercelo - ce lo chiedono anche i nostri 13.000 dipendenti. Sono intelligenti, traggono delle conclusioni e si formano delle aspettative. Infosys deve soddisfare queste aspettative se non vuole perdere l'attaccamento dei dipendenti, e noi facciamo del nostro meglio su tutti questi aspetti.

Poiché siete convinti che il profitto non debba essere l'unico obiettivo del business, come definite il contratto sociale di Infosys?

Non mi fraintenda: massimizzare valore per gli azionisti è fondamentale. Se Infosys non lo fa, non può essere forte né riuscire a soddisfare gli stakeholder. Ma dobbiamo massimizzare il valore per gli azionisti in maniera legale, etica e corretta.

L'indice più rappresentativo del successo di un'azienda è la sua longevità, che deriva dal fatto di vivere in armonia con la società. Noi realizziamo quell'obiettivo in tanti modi. Quindici anni fa abbiamo creato la Infosys Foundation, a cui trasferiamo ogni trimestre una determinata percentuale dei nostri profitti per affrontare alcuni bisogni dei più poveri tra i poveri dell'India e degli Stati Uniti. In India, la fondazione ha costruito ospedali e scuole per i più sfortunati, ha regalato borse di studio ai bambini poveri, ha costruito biblioteche in oltre 15.000 villaggi e ha recuperato numerose prostitute. Abbiamo donato dei PC a migliaia di scuole indiane. Negli Stati Uniti, promuoviamo iniziative per migliorare l'insegnamento della matematica e delle scienze nelle scuole dei quartieri metropolitani.

Lei ha detto che i valori governano le vostre decisioni in merito all'opportunità di entrare o meno in determinati business e in determinati Paesi. I valori di Infosys fanno dunque parte del suo processo strategico?

Sì. La strategia è ciò che dobbiamo fare per creare e mantenere una differenziazione sostenibile nei confronti dei concorrenti. Un aspetto della nostra differenziazione é l'enfasi sui valori. I nostri valori confermano ai clienti che manterremo le promesse, li sosterremo in tutte le situazioni e non lesineremo gli sforzi per aiutarli a fare bella figura con i loro clienti. Ma i valori non devono solo far parte del processo strategico; devono anche diventare una seconda natura per tutti i membri dell'organizzazione.

Arriviamo così alla domanda cruciale: come potete sostenere una cultura basata sui valori quando l'azienda cresce di oltre il 50% all'anno, si sta globalizzando e assume ogni anno più di 30.000 giovani a fronte di 10.000 uscite?

Per molti anni il sistema di valori di Infosys è stato praticato senza essere messo per iscritto. Nel 1998 abbiamo deciso di formalizzarlo. I nostri dipendenti appartengono a nazionalità diverse, generi diversi, religioni diverse e schieramenti politici diversi, perciò dobbiamo darci da fare per trasformare quella pluralità in una visione mondiale condivisa dell'etica e dei valori.

Infosys usa un processo in tre fasi per diffondere il sistema C-LIFE: comunicazione, coinvolgimento e collaborazione. Le sessioni di sensibilizzazione al sistema C-LIFE sono obbligatorie per i neo assunti e per i dipendenti che vengono spostati in altre posizioni dello stesso livello. Usiamo Infy TV e Infy Radio per diffondere le convinzioni dell'azienda sui valori e abbiamo creato punti di contatto per la soluzione dei dilemmi etici. Il manuale di utilizzo del sistema C-LIFE è una sorta di prontuario per i dipendenti. I nostri 700 leader rinforzano costantemente i valori dell'azienda; molti trascorrono l'intervallo di pranzo con dei giovani collaboratori illustrando i nostri valori.

Qual è il suo ruolo personale nella comunicazione dei valori di Infosys?

Dal giorno in cui ho fondato quest'azienda, ho preso con me stesso l’impegno a incontrare tutti i neo assunti, a cui dico che posso garantire loro solo tre cose. Uno, che tutte le interazioni con Infosys saranno ispirate al rispetto della dignità. Due, che l'azienda si comporterà in maniera corretta, trasparente ed etica per cui non dovranno mai abbassare la testa per la vergogna. E tre, che in Infosys impareranno il triplo rispetto a qualunque altra azienda.

Poi racconto la storia di Infosys, infarcendola di aneddoti sulle difficoltà che abbiamo incontrato, sulle decisioni audaci che abbiamo preso e sui sacrifici che abbiamo fatto, e su come abbiamo risolto i dilemmi etici e morali. Descrivo i nostri progressi: siamo passati da un ufficio di 10 metri quadrati (la mia camera da letto) agli 8,5 milioni di metri quadrati di oggi; da 250 dollari di capitale a una capitalizzazione di mercato di 36 miliardi di dollari; da una cassa comune di 10.000 dollari a una liquidità di 3,8 miliardi di dollari. Eppure non ci abbiamo rimesso la salute, non abbiamo avuto traumi psicologici e non abbiamo spaccato le nostre famiglie, perché abbiamo seguito un sistema di valori.

I manager dicono spesso che sui valori i leader non fanno seguire alle parole i fatti. Come fanno i leader di Infosys a evitare questa trappola?

Il miglior strumento per conquistare la fiducia è l'esercizio della leadership attraverso l'esempio. La maggior parte dei leader si dimentica che i dipendenti e gli stakeholder li osservano attentamente e che ogni loro azione verrà discussa, lodata o criticata, e spesso anche imitata. Devono stare attenti a non creare dissonanza tra ciò che dicono e ciò che fanno. Quando abbiamo fondato Infosys, io mi sono ridotto lo stipendio e i miei colleghi se lo sono leggermente aumentato. Analogamente, abbiamo distribuito il 70% delle azioni a persone che avevano sì e no 10 mesi di esperienza. Queste decisioni hanno convinto i nostri dipendenti a fidarsi dei loro leader. I miei colleghi più giovani non hanno poi esitato a fare dei sacrifici, perché mi avevano visto fare sacrifici fin dall'inizio.

Seguiamo anche dei protocolli disciplinari che valgono per tutti, dal CEO al portiere. In almeno tre occasioni, i membri del board hanno dovuto pagare forti multe per infrazioni marginali. Dare l'esempio al vertice è il miglior modo per creare un clima di fiducia in tutta l'azienda.

Prima della pubblicazione di questa intervista, lei si dimetterà da presidente di Infosys, una carica che ricopre da oltre tre decenni. Come fa a essere sicuro che l'azienda continuerà a essere guidata dai valori?

Ascoltare la coscienza ti aiuta a fare la cosa giusta, perciò tutti i nostri dipendenti – li chiamiamo Infoscion - devono farsi guidare da quella voce interiore tutte le volte che prendono una decisione. Finché continuerà a promuovere un ambiente in cui i dipendenti si sentono in obbligo di rispondere alla propria coscienza, il gruppo dirigente di Infosys produrrà dei risultati.

A partire dal 20 agosto 2011 sarò presidente emerito; non parteciperò più alla formazione o all'esecuzione della strategia. Ma tutti gli Infoscion avranno il diritto di consultarmi, specie su problemi relativi ai nostri valori. Spero di aiutare Infosys a rimanere forte e a rispettare i suoi valori anche quando la tentazione di violarli sembra irresistibile.