Le aziende migliori
che sanno operare
in modo diverso

È ORA CHE LE OPINIONI E LE TEORIE SUL BUSINESS si adeguino al modo in cui operano le aziende migliori e al modo in cui vedono il proprio ruolo nel mondo di oggi. Gli economisti e gli esperti di finanza hanno sempre sostenuto che l'unica finalità dell'impresa sia generare profitti - più ne produce e meglio è. Quell'immagine convenientemente restrittiva, profondamente radicata nel sistema capitalistico americano, condiziona i comportamenti di quasi tutte le grandi aziende, costringendole a concentrarsi sulla massimizzazione del profitto a breve termine e sulla generazione di utili per gli azionisti. Le loro decisioni si esprimono unicamente in termini finanziari.

La definisco convenientemente restrittiva perché questa logica squilibrata obbliga le aziende a "dimenticarsi" che, con le loro enormi risorse, influenzano il mondo nel bene e nel male e che le loro strategie condizionano la vita dei dipendenti, dei partner e dei consumatori da cui dipendono. Ma soprattutto, la visione tradizionale del business non coglie l'approccio al successo delle aziende migliori. Quelle imprese sono convinte che il business sia un elemento intrinseco della società e si rendono conto che, al pari della famiglia, del Governo e della religione, ha sempre costituito un pilastro della società fin dagli albori dell'era industriale. Le aziende migliori pensano ovviamente a fare soldi, ma nelle loro scelte su come farli si preoccupano di costruire delle istituzioni destinate a durare nel tempo. Investono sul futuro pur essendo consapevoli dell'esigenza di sviluppare le persone e la società.

In questo articolo mi concentro sulla logica antitetica - una logica sociale o istituzionale - che sta dietro le pratiche di molte aziende ammirate, di grande successo e durature. Per queste aziende, la società e le persone non sono elementi di secondo piano o fattori produttivi usa e getta, ma elementi costitutivi della loro finalità. Le ricerche che svolgo continuativamente sulle aziende più ammirate e finanziariamente di successo in oltre 20 Paesi di quattro continenti è alla base del mio pensiero sul ruolo della logica istituzionale nel business

La logica istituzionale afferma che le aziende non sono meri strumenti per la generazione di profitto; sono anche dei veicoli per la realizzazione di fini sociali e per il miglioramento delle condizioni di vita di coloro che ci lavorano. Secondo questa scuola di pensiero, il valore che crea un'azienda si dovrebbe misurare non solo in termini di profitti a breve o di salari e stipendi, ma anche in termini di sostegno alle condizioni che le consentiranno di prosperare nel tempo. I leader delle aziende migliori non si limitano a produrre dei risultati finanziari; costruiscono anche delle istituzioni durature.

Anziché vedere nei processi organizzativi degli strumenti per accrescere il valore economico, le aziende leader creano schemi di riferimento che usano il valore sociale e i valori umani come criteri decisionali. Sono convinte che le grandi aziende abbiano una finalità di ordine superiore e soddisfino i bisogni degli stakeholder in tanti modi: producendo beni e servizi che migliorano la vita degli utilizzatori; creando posti di lavoro e migliorando la qualità della vita dei lavoratori; sviluppando una solida rete di fornitori e di partner commerciali; e assicurandosi una piena vitalità finanziaria, che mette a disposizione risorse da destinare ai miglioramenti, alle innovazioni e alla remunerazione degli investitori.

Nello sviluppo di una prospettiva istituzionale, i numeri uno delle aziende internalizzano quelle che gli economisti hanno sempre considerato delle esternalità e definiscono l'azienda intorno al suo fine e ai suoi valori. Intraprendono azioni che producono valore per la società - anche se non sono legate alle funzioni critiche di produrre e vendere beni e servizi. Mentre l'obiettivo della logica finanziaria è massimizzare i ritorni sul capitale, per gli azionisti o per la proprietà, il fine della logica istituzionale è mettere in equilibrio l'interesse pubblico con i ritorni finanziari.

La logica istituzionale dovrebbe essere in armonia con la logica economica, ma non deve avere un ruolo subordinato. Per esempio, tutte le aziende hanno bisogno di capitale per svolgere le proprie attività e finanziarsi. Ma nelle aziende leader il profitto non è l'unico scopo; è solo un modo per garantire la continuità del rendimento. La visione istituzionale dell'impresa non risulta dunque più idealizzata della visione che punta alla massimizzazione del profitto. Funzioni consolidate, come l'R&S e il marketing, non si possono legare ai profitti di breve o di lungo termine, eppure gli analisti le esaltano. Se le aziende devono rispondere a una finalità che va oltre il loro portafoglio di business, i CEO devono espandere gli investimenti fino a includervi l'empowerent dei dipendenti, il coinvolgimento emotivo, la leadership basata sui valori e un contributo coerente alla società.

La storia economica ci offre numerosi esempi di industriali che hanno sviluppato aziende destinate a durare nel tempo, che hanno creato a loro volta delle istituzioni sociali. La famiglia Houghton, per esempio, ha fondato la Corning Glass e la cittadina di Corning, nello stato di New York. La famiglia Tata ha creato una delle maggiori conglomerate dell'India e la città industriale di Jamshedpur, nel Jharkand. Quel modello di responsabilità dell'impresa nei confronti della società è passato di moda quando la logica economica e il capitalismo azionario sono giunti a dominare gli assunti sul business e le grandi aziende hanno perso il loro radicamento territoriale. Nel mondo globale di oggi, tuttavia, le imprese devono pensare in modo diverso.

La globalizzazione accelera il ritmo del cambiamento; concorrenti sempre più numerosi, che vengono da tutti gli angoli del mondo, producono sorprese e shock. Un'economia globale sempre più competitiva pone un'enfasi crescente sull'innovazione, che dipende dall'immaginazione, dalla motivazione e dalla collaborazione delle persone. Le fusioni e le acquisizioni globali aggiungono complessità alla complessità, perché il loro successo dipende dall'efficacia dell'integrazione. Inoltre, ricercare la legittimazione o l'approvazione dell'opinione pubblica armonizzando gli obiettivi aziendali con i valori sociali è diventato un imperativo di business. Le aziende che si internazionalizzano devono affrontare problemi di integrazione culturale e di sintonia con l'ambiente; devono ottenere l'approvazione delle autorità locali, degli opinion leader e dell'opinione pubblica dei Paesi in cui vanno a operare. I loro dipendenti sono al tempo stesso degli attori interni e i rappresentanti dell'azienda nella comunità esterna.

Solo se considerano se stessi come costruttori di istituzioni sociali, i capi azienda possono gestire adeguatamente i cambiamenti e le sfide di oggi. Io sono convinta che la logica istituzionale debba prendere il posto che le compete accanto alla logica economica o finanziaria come principio-guida nella ricerca, nell'analisi, nella formazione e nei processi decisionali del management. Nei paragrafi successivi descriverò sei modalità con cui le aziende migliori usano la logica istituzionale, il vantaggio che ne traggono e il cambiamento radicale che questa prospettiva può apportare alla leadership e al comportamento delle imprese.

Una finalità comune

Concepire l'azienda come un'istituzione sociale significa proteggersi dall'incertezza del cambiamento fornendo alle imprese un'identità coerente.

Man mano che le aziende crescono, effettuano acquisizioni e dismettono attività, il mix produttivo si modifica frequentemente e i ruoli professionali cambiano spesso da un Paese all'altro. Allora cos'è che fornisce all'azienda un'identità coerente? Dove stanno le fonti di certezza che permettono alle persone di agire in un mondo dominato dall'incertezza? La finalità e i valori - e non i prodotti - stanno alla base dell'identità di un'organizzazione e possono guidare le persone nella ricerca di nuovi prodotti e servizi che vadano a beneficio della società.

Considerate il Mahindra Group, un'azienda multibusiness da 11 miliardi di dollari basata a Mumbai che dà lavoro a 117.000 persone in 100 Paesi. Come tante altre imprese dei Paesi emergenti, anche il Mahindra Group opera in svariati settori, tra cui le automobili, la finanza, l'IT, e decine di altri. E come le migliori aziende, investe nella creazione di una cultura fondata su una finalità comune per assicurare coerenza nella eterogeneità, autodefinendosi "una pluralità di aziende unite da una finalità comune: aiutare le persone a vivere meglio".

La globalizzazione allontana le organizzazioni da una società specifica, ma nello stesso tempo le obbliga a internalizzare i bisogni di tante società diverse. L'adozione di chiari valori istituzionali può contribuire a risolvere questo delicato problema. Per esempio, PepsiCo ha fatto della salute un elemento centrale della sua aspirazione a realizzare una performance significativa ("Performance with Purpose"). La nutrizione, la responsabilità ambientale e la conservazione dei collaboratori di talento sono i pilastri su cui si regge lo slogan. Il progetto Performance with Purpose offre una direzione strategica e una motivazione a diverse linee di business che operano in un gran numero di Paesi. Richiede un progressivo spostamento di risorse da "piacere per voi" a “meglio per voi " e a "buono per voi ", per usare la terminologia di PepsiCo. Mette a disposizione una logica razionale per le acquisizioni e gli investimenti. È la logica che sta dietro alla creazione di una nuova unità organizzativa, il Global Nutrition Group, e di nuovi ruoli manageriali, come il Responsabile globale per la Salute. Guida il tentativo di ridurre o eliminare lo zucchero e il sodio dagli alimenti e dalle bevande. Ma soprattutto, fornisce un'identità a coloro che lavorano per la PepsiCo in tutto il mondo.

I leader possono compensare l'incertezza del business con il radicamento istituzionale. Le aziende di maggior successo identificano qualcosa che va oltre le transazioni commerciali o il portafoglio di business per dare una finalità e un significato al proprio lavoro. La creazione di significato è un compito centrale dei leader e le finalità danno coerenza all'organizzazione. Il radicamento istituzionale comporta il tentativo di costruire e rinforzare la cultura organizzativa, ma va al di là di questo. La cultura è spesso un sottoprodotto di azioni precedenti, una conseguenza passiva della storia. Il radicamento istituzionale è un investimento in attività e in relazioni che non generano immediatamente dei risultati economico-finanziari, ma riflettono i valori che l'istituzione rappresenta e il suo approccio alla costruzione di qualcosa che deve durare nel tempo.

Il radicamento istituzionale può separare i sopravvissuti da coloro che sono stati travolti dal cambiamento globale. Una finalità condivisa dà significato all'organizzazione, "istituzionalizzando" l'azienda come un elemento fisso della società e assicurando continuità tra il passato e il futuro. Il nome può cambiare, ma l'identità e la finalità continueranno a sopravvivere. Nel 2007, il gruppo bancario spagnolo Santander ha acquisito il brasiliano Banco Real e lo ha integrato nelle sue attività locali. Ma lo spirito di Banco Real non si riduceva agli asset finanziari. L'allora CEO Fabio Barbosa è stato incaricato di creare la nuova entità integrata, Santander Brazil. Anche se la nuova organizzazione aveva il vincolo di accrescere la profittabilità delle agenzie, sotto la guida di Barbosa la focalizzazione di Banco Real sulla responsabilità sociale e ambientale, insieme al suo modello di private banking, ha permeato Santander Brazil e la casa madre.

Le fusioni di successo si distinguono per la loro enfasi sui valori e sulla cultura. Nel 1996, quando dalla fusione di due aziende farmaceutiche svizzere è nata Novartis, il CEO Daniel Vasella voleva che la missione della nuova azienda fosse globalmente significativa e centrale per la strategia di integrazione e di crescita. La domanda era come fornire ai dipendenti un'esperienza tangibile che riflettesse quei valori. Quando ho suggerito l'idea di dedicare una giornata in tutto il mondo al servizio alla comunità - all'epoca una novità assoluta in Europa -  Novartis l’ha accolta con entusiasmo. L'azienda ha consentito a ogni affiliata nazionale di stabilire come voleva servire le comunità locali, in base alla sua interpretazione del concetto "due storie e un solo futuro ". La giornata del servizio alla comunità è diventata un evento che si ripete annualmente in Novartis, nell'anniversario della fusione.

Dare applicazione concreta alla finalità e ai valori attraverso il servizio è una componente costante del modo in cui le aziende leader esprimono la propria identità. Nel giugno 2011, l'IBM ha festeggiato il suo 100º anniversario offrendo un servizio al mondo. Oltre 300.000 dipendenti IBM hanno regalato alla collettività 2,6 milioni di ore di lavoro in una giornata globale dedicata al servizio. Hanno fornito gratuitamente formazione e strumenti software, molti dei quali sviluppati appositamente per l'occasione, a scuole, enti pubblici e ONG. I progetti locali includevano formazione sulla privacy e sulla prevenzione del bullismo in 100 scuole tedesche; lo sviluppo di un nuovo sito web per i minorati della vista in India, che è stato lanciato in 50 località; e l'accesso a risorse per la piccola impresa alle donne imprenditrici degli Stati Uniti. L'azienda regalava gli strumenti, anche quando il software poteva costituire la base di prodotti commerciali, per dimostrare il suo impegno nei confronti della società.

Una focalizzazione sul lungo termine

La concezione dell'impresa come istituzione sociale genera una prospettiva di lungo termine che può giustificare qualunque sacrificio finanziario richiesto nel breve periodo per realizzare la finalità dell'impresa e per garantirne la durata nel tempo.

Per mantenere in vita un'azienda occorrono delle risorse, e la logica finanziaria richiede una forte attenzione ai numeri. Ma le aziende migliori sono disposte a sacrificare delle opportunità finanziarie di breve termine se risultano incompatibili con i valori istituzionali. Quei valori guidano aspetti centrali per l'identità e la reputazione dell'azienda come la qualità dei prodotti, la natura dei clienti serviti e i sottoprodotti del processo produttivo. Banco Real, per esempio, ha creato un processo di selezione preliminare per valutare gli standard sociale dei clienti potenziali, oltre alla loro condizione finanziaria. La banca era disposta a rinunciare ai clienti potenziali che non superavano i suoi test di responsabilità ambientale e sociale. Questo sacrificio di breve termine rifletteva una politica prudenziale di risk management orientata al lungo periodo.

Le aziende che usano la logica istituzionale sono disposte spesso a investire sul lato umano dell'organizzazione - investimenti che non possono essere giustificati dai ritorni finanziari immediati ma che possono contribuire a creare istituzioni sostenibili. Nella Corea del Sud, dopo la crisi finanziaria asiatica di fine anni Novanta, Shinhan Bank ha deciso di acquistare Chohung Bank, una banca più grande e più vecchia che era stata salvata dal Governo. Quando è stata annunciata l'acquisizione, 3.500 dipendenti iscritti a un sindacato di Chohung Bank che aveva tra i tesserati anche molti dirigenti, si sono rasati il cranio in segno di protesta e hanno ammucchiato i capelli davanti al quartier generale di Shinhan, nel centro di Seul. La banca acquirente ha poi dovuto decidere se procedere con l'acquisizione e, in caso affermativo, come comportarsi con i dipendenti di Chohung.

Il gruppo dirigente di Shinhan ha applicato la logica istituzionale. Ha negoziato un accordo con il sindacato di Chohung, rinviando l'integrazione formale di tre anni, garantendo uguale rappresentanza ai manager di Shinhan e di Chohung in un nuovo comitato direttivo, e aumentando lo stipendio ai dipendenti di Chohung per allinearlo a quello del personale di Shinhan. La banca acquirente ha anche distribuito 3.500 berretti ai protestatari perché si coprissero il cranio rasato. Shihan ha pesantemente investito in quella che definiva "integrazione emotiva" organizzando una serie di meeting residenziali e di conferenze non solo per fornire informazioni strategiche e operative, ma anche per promuovere la socializzazione e la sensazione di costituire "una sola banca". Nella logica finanziaria, la banca acquirente stava buttando via dei soldi. Nella logica istituzionale di Shihan, quegli investimenti erano fondamentali per garantire il futuro.

Nel giro di 18 mesi, Shihan aveva incrementato la base di clientela di entrambe le banche e il sindacato di Chohung faticava a fomentare lo scontento nei confronti dell'acquisitore benevolo. Anche se la fusione vera e propria non ci sarebbe stata per un altro anno in mezzo, i dipendenti di Shihang e Chohung lavoravano insieme nelle task force e discutevano le best practices, e si diffondevano delle idee che cominciavano a fare apparire più simili le agenzie. I dipendenti, in buona sostanza, si stavano auto organizzando. Il terzo anno, quando c'è stata l'integrazione formale, Shihan faceva meglio non solo del settore bancario, ma anche del mercato azionario coreano.

Coinvolgimento emotivo

La trasmissione dei valori istituzionali può evocare emozioni positive, stimolare la motivazione e promuovere l'autoregolamentazione o la regolamentazione orizzontale.

La razionalità teorizzata dagli utilitaristi non è l'unica forza che governa la performance aziendale e il comportamento dei dipendenti; anche le emozioni hanno un ruolo importante. Sono contagiose e possono incidere su aspetti come l'assenteismo, la salute e i livelli di impegno organizzativo. Le persone si influenzano a vicenda e in questo modo fanno aumentare o diminuire il rispettivi livelli di performance, come dimostra il mio studio sui team e sulle organizzazioni vincenti e perdenti (Confidence, Crown, 2004). Dei valori e dei principi chiari possono essere una forma di attrattiva emozionale che può accrescere il coinvolgimento dei dipendenti. L'ufficializzazione dei valori è diventata una prassi comune, perciò il problema non è se esiste o meno in qualche angolo dell'azienda un insieme di parole che va sotto il nome di "valori". L'adesione alla logica istituzionale rende l'enunciazione dei valori indispensabile per il buon funzionamento dell'azienda. I CEO delle aziende che ho studiato, ovunque si trovasse il loro quartier generale, negli Stati Uniti, in Messico, nel Regno Unito, in India o in Giappone, dedicavano risorse considerevoli e il proprio tempo al tentativo di infondere nuova vita nelle vecchie enunciazioni statiche dei valori, coinvolgendo manager di vari livelli nel compito istituzionale di comunicare i valori. La cosa importante non erano le parole in sé, ma il processo di promozione di un dialogo che avrebbe messo in primo piano la finalità sociale, affinché i dipendenti usassero i valori organizzativi come riferimento per le decisioni di business.

Robert McDonald, un alto dirigente della Procter & Gamble, era sempre stato convinto che la triade Finalità-Valori-Principi fosse una pietra angolare della sua cultura, in quanto promuoveva un forte vincolo emotivo nei dipendenti e dava significato ai suoi brand. Nel 2010, un mese dopo la sua nomina a CEO - ha elevato la finalità “migliorare la vita dei consumatori di tutto il mondo” - a strategia di business: “migliorare più vite in più luoghi e in modo più completo”.

In P&G West Africa, per esempio, tutti i dipendenti hanno un obiettivo quantitativamente misurabile legato alla finalità: quanto ho contribuito alla vita della gente quest'anno? Così il Baby Care Group della region West Africa ha creato le cliniche mobili Pampers per ridurre i tassi di mortalità infantile e aiutare i neonati a crescere sani. Un medico e due infermiere attraversano la regione su un furgone attrezzato, insegnano i principi dell'assistenza post-natale, visitano i bambini e indirizzano le madri agli ospedali per le visite di controllo o per le vaccinazioni. Le iscrivono anche a mVillage, un servizio di messaggistica di testo (molti africani indigenti possiedono comunque un telefono cellulare) che offre consigli sanitari e la possibilità di porre domande agli specialisti. Alla fine di ogni visita effettuata sulla clinica mobile, ogni madre riceve due confezioni di pannolini Pampers. I vincoli emotivi per i dipendenti della P&G sono forti; si sentono ispirati dal fatto che il loro prodotto è al centro di una missione umanitaria. E sono orgogliosi di sapere che le vendite dei Pampers sono sensibilmente cresciute e che l'Africa occidentale è uno dei mercati più in crescita per la P&G.

Nelle aziende che si considerano istituzioni sociali, il lavoro è emotivamente coinvolgente e il significato risiede nell'organizzazione in quanto tale, anziché in un meno sostenibile culto della personalità. I CEO esemplificano e comunicano la finalità e i valori dell'azienda, che sono condivisi da tutti; e i valori vengono incorporati nei compiti, negli obiettivi e negli standard di performance. Anziché dipendere da figure carismatiche, le migliori aziende "routinizzano" il carisma in modo che si estenda a tutta l'organizzazione.

Entrare in partnership con il settore pubblico

L'esigenza di attraversare i confini e i settori per sfruttare nuove opportunità di business deve essere accompagnata da una sincera preoccupazione per problemi di rilevanza pubblica che travalicano i confini dell'impresa, e richiedono la formazione di partnership tra pubblico e privato in cui i dirigenti mettono gli interessi della società sullo stesso piano dei loro interessi di business.

Uno dei paradossi della globalizzazione è che può accrescere l'esigenza di connessioni locali. Per prosperare in varie zone geografiche e in varie giurisdizioni politiche, le aziende devono costruire in ciascun Paese delle relazioni con i funzionari del Governo e gli intermediari pubblici, oltre che con i clienti e fornitori. Solo in questo modo possono essere sicure che gli obiettivi coincidano anche quando le circostanze - e i funzionari pubblici - continuano a cambiare. Questi stakeholder esterni sono interessati in ugual misura al contributo socio-ambientale delle aziende e alle loro capacità transazionali. Nello stesso tempo, le aziende migliori vogliono sia una rete estensiva di relazioni durature sia un posto al tavolo delle trattative sulle questioni politiche che possono incidere sul loro business.

Le partnership costituite tra pubblico e privato per affrontare le problematiche sociali stanno crescendo di numero e di importanza, e sono particolarmente presenti tra le imprese che operano in una logica istituzionale. Le partnership possono assumere tante forme: attività internazionali, svolte in collaborazione con l'ONU e altre organizzazioni globali come il programma Children’s Safe Drinking Water di P&G, a cui partecipano l’UNICEF e varie ONG; grandi progetti nazionali, portati avanti in collaborazione con i ministeri competenti e le agenzie di sviluppo (i progetti agricoli portati avanti da PepsiCo in Messico con la Inter-American Development Bank, per esempio); sviluppo di prodotti e servizi per rispondere a bisogni sociali non ancora soddisfatti (per esempio, le collaborazioni avviate da P&G in ospedali pubblici dell'Africa occidentale); od opere di volontariato (come l'intervento di IBM dopo lo tsunami asiatico, l'uragano Katrina e i terremoti che hanno devastato Cina e Giappone, con la messa a disposizione di software per il coordinamento degli aiuti alimentari e la riunione delle famiglie).

Nelle aziende che adottano una logica istituzionale, i dirigenti non coltivano i rapporti con i funzionari pubblici in un'ottica di scambio, né per promuovere particolari accordi. Cercano semplicemente di capire e di aiutare i programmi pubblici, ma anche di influenzarli. Per esempio, il Responsabile della Salute di PepsiCo, che proviene dall'Organizzazione Mondiale della Sanità, sta studiando un progetto intersettoriale per ridurre l'obesità infantile. Il CEO di IBM, Samuel Palmisano, gira il mondo sei o sette volte all'anno per incontrare funzionari pubblici nazionali e regionali, e cercare di capire come la IBM può aiutare i loro Paesi a raggiungere i propri obiettivi. Non è un'attività inquadrabile nelle vendite o nel marketing; è una conversazione di alto livello, finalizzata a dimostrare l'impegno dell'azienda a promuovere lo sviluppo dei Paesi in cui opera. Questo coinvolgimento del vertice aiuta altri top manager di IBM a ottenere un posto al tavolo dei negoziati quando si discute del futuro del Paese.

La costruzione delle istituzioni richiede gli sforzi di molte persone. Più i numeri uno delle aziende sono interessati alle relazioni con l’esterno, più è probabile che coinvolgano altre persone e le premino per la capacità di costruire relazioni con il Paese e con la comunità. Anche se la responsabilità formale per queste interfacce esterne compete a un numero relativamente limitato di persone, sono tante quelle che svolgono un lavoro istituzionale facendo volontariato, partecipando alle assemblee pubbliche e dando un servizio alla comunità. La costruzione di una comunità non è un impegno gravoso per chi è nato in quella zona o ci abita da tempo; c'è un vincolo affettivo che ne fa un lavoro desiderabile. Per chi opera su scala internazionale, questo lavoro è un mezzo per creare un legame con i luoghi in cui si trova a vivere in un dato momento, e mettere in qualche modo delle radici.

Quando i leader aziendali capiscono di avere una finalità sociale, possono decidere di coinvolgersi personalmente a livello locale, nazionale e persino globale. Alcuni anni fa, il capo di IBM Greater China ha organizzato una missione diplomatica personale a Washington, dove ha incontrato alti funzionari della Casa Bianca e politici americani per discutere l'impatto della Cina come superpotenza economica. Desiderava sinceramente la prosperità di entrambi i Paesi ed era convinto che il suo ruolo in un'azienda globale gli desse una prospettiva unica. Pur essendo andato in pensione nel 2009, è rimasto un "super alumn" di IBM, come si dice nel gergo aziendale, e ha frequentato per un anno una grande università degli Stati Uniti con l'appoggio finanziario di Big Blue per studiare l'assistenza sanitaria. Alla fine del 2010 è tornato in Cina e ha avviato insieme a un’agenzia pubblica locale un programma informatico per la classificazione dei risultati della medicina tradizionale cinese.

Innovazione

L'identificazione di una finalità più ampia del mero profitto può guidare strategie e azioni, aprire nuove fonti di innovazione e aiutare le persone ad applicare i valori aziendali e i valori personali nel lavoro quotidiano.

Le dichiarazioni delle aziende che affermano di servire la società diventano credibili quando allocano tempo, capacità e risorse a progetti nazionali o locali senza pretendere ritorni immediati e quando incoraggiano i dipendenti di un Paese ad aiutare i colleghi di un altro Paese. Il Corporate Service Corp dell'IBM, per esempio, sviluppa futuri leader inviando in tutto il mondo team eterogenei composti dai migliori talenti per gestire progetti della durata di un mese. L'attenzione dedicata ai problemi sociali genera spesso idee che producono innovazione. Per Cemex, il fatto di operare in una logica istituzionale e prendere in considerazione dei bisogni sociali ancora insoddisfatti ha prodotto innovazioni come il calcestruzzo antibatterico, che è particolarmente importante per gli ospedali e le aziende agricole; il calcestruzzo resistente all'acqua, utile nelle zone frequentemente alluvionate; e un asfalto ricavato dai pneumatici esausti, particolarmente adatto ai Paesi che devono espandere rapidamente la propria rete stradale. L'idea nata in Egitto di un calcestruzzo resistente all'acqua salata, utile per i porti e le applicazioni marine, si è concretizzata in un prodotto lanciato nelle Filippine.

La logica istituzionale aiuta a mettere in relazione i partner di un ecosistema, producendo innovazione nel modello di business. Cemex ha avviato nel 2001 Construrama, un programma di distribuzione per i piccoli negozi di ferramenta, per reagire alla concorrenza di Home Depot e Lowe's, che in quel periodo stavano sbarcando in forze in America Latina. Construrama offre ai piccoli negozi formazione, supporto, un marchio rispettato e un comodo accesso ai prodotti. In linea con i suoi valori, Cemex cercava dei rivenditori che godessero la fiducia delle proprie comunità e rifiutava i candidati le cui tattiche di business non soddisfacevano i suoi standard etici. Cemex è proprietaria del brand Construrama e cura le promozioni, ma non chiede soldi ai distributori, non gestisce i punti vendita e non ha nessuna autorità decisionale. Pretende tuttavia che i negozi rispettino i suoi standard di servizio. Tra essi c'è la partecipazione ad attività filantropiche per la comunità - come ingrandire un orfanotrofio o restaurare una scuola. A metà degli anni 2000, Construrama aveva aperto abbastanza punti vendita da potersi definire una grande catena distributiva dell'America Latina, e si stava espandendo in altri Paesi in via di sviluppo.

Consentendo ai singoli dipendenti di usare le risorse dell'azienda per servire la società si rafforza la logica istituzionale. I dipendenti di Novartis fanno volontariato negli ospedali, dove vedono con i loro occhi quali sono gli effetti della malattia e come vengono utilizzati i loro prodotti. Nel 2011, i dipendenti di P&G si imbarcavano sui furgoni Tide Loads of Hope per portare generi di conforto alle comunità degli stati meridionali degli USA devastati dalle alluvioni. Sui furgoni Laundromat, i manager e altri dipendenti dell'azienda lavavano e piegavano indumenti per gli abitanti della zona, scambiando due chiacchiere con loro. Queste interazioni danno espressione concreta ai valori dell'azienda e generano anche un prezioso apprendimento.

Auto organizzazione

Le aziende migliori danno per scontato di potersi fidare delle persone e di poter fare affidamento anche sulle relazioni, oltre che sulle regole e sulle strutture. Sono più inclini a trattare i dipendenti come professionisti in grado di autodeterminarsi che coordinano e integrano le attività attraverso l'auto organizzazione e la generazione di nuove idee.

Nella logica istituzionale, i dipendenti non sono scansafatiche affamati di soldi che vogliono fare il minimo indispensabile, né robot a cui si può ordinare di fornire una prestazione elevata. Sono persone che scelgono liberamente quali idee fare emergere, quanto impegno dedicarvi e dove dare un contributo che vada al di là dei doveri quotidiani. L'allocazione delle risorse viene determinata perciò non solo dalle strategie formali e dai processi di budget, ma anche dalle relazioni informali, dalle azioni spontanee e dalle preferenze dei collaboratori di tutti i livelli.

Per capire fino in fondo un'azienda bisogna conoscerne la struttura sociale e i network informali, e l'ottimizzazione della performance richiede degli investimenti sociali. In Shinhan Bank, le due banche si sono auto integrate attraverso i vincoli sociali e le relazioni molto prima dei tre anni previsti per l'integrazione ufficiale. Le nuove connessioni si manifestavano in azioni simboliche come la decisione spontanea di ognuna delle due banche di esporre l'insegna dell'altra sulla facciata del quartier generale. In Procter & Gamble, i manager della consociata brasiliana hanno capovolto le tradizioni strategiche e organizzative per sviluppare alternative a basso costo e ad alta qualità per i prodotti premium. Hanno intrapreso autonomamente questa rischiosa iniziativa e si sono auto organizzati per sviluppare una maggior collaborazione tra le funzioni e delle partnership con i clienti. Si sentivano in obbligo di migliorare la vita dei consumatori che non potevano permettersi i prodotti premium. Una logica istituzionale analoga ha indotto il team di P&G Himalaya a rendere i rasoi Gillette accessibili e desiderabili per gli uomini della regione, regolarmente massacrati da barbieri poco professionali che usavano lamette arrugginite o senza filo.

I manager delle aziende migliori sanno che le strutture formali possono essere troppo generiche o troppo rigide per sorreggere il flusso multidirezionale delle risorse e delle idee. La rigidità soffoca l'innovazione. Dei network informali, auto organizzati, mutevoli nella forma e temporanei sono più flessibili e possono creare più rapidamente connessioni tra le persone o tra le risorse. I ruoli formali dei dipendenti rappresentano sempre più il punto di partenza di una continua mobilità nell'esecuzione dei compiti di routine e nella attuazione dei progetti, nello sviluppo di relazioni organizzative e nella partecipazione ad attività di team o di gruppo. Le organizzazioni a matrice - in cui le persone riportano a due o più capi a seconda delle dimensioni del loro lavoro - diventano "matrici allargate", come le chiamo io. Le persone assumono contestualmente più responsabilità, partecipano a vari progetti e usano i propri network per mettere assieme delle risorse da applicare a tutti quei progetti, spesso senza passare attraverso una gerarchia decisionale.

Anche se in tanti lavori c'è una componente di ripetitività e di isolamento – molti dipendenti di Cemex lavorano in fabbrica, nelle agenzia della banca Shinhan ci sono addetti allo sportello e  cassieri, e tutte le aziende hanno del personale di supporto che deve rimanere incollato alla scrivania - lasciando alle persone la libertà di decidere dove, quando e con chi lavorare si accrescere sensibilmente la motivazione. Per esempio, ogni giorno, quasi il 40% dei dipendenti IBM che lavorano negli Stati Uniti non va in ufficio. Lavorano da casa o dalla sede del cliente, si spostano tra un'unità produttiva e l'altra e si mettono in ferie quando vogliono. I programmi lavora-a-casa di IBM, come quello avviato in Giappone nel 2001, hanno attratto l'attenzione di vari governi interessati a tenere in organico donne professionalmente qualificate in possesso di diplomi tecnici. In alcuni casi, IBM finanzia il miglioramento dell'infrastruttura domestica, il che ha consentito per esempio a una laureata di Harvard che lavora in India di conciliare la gestione dei progetti con l'allevamento dei figli, e a una software manager egiziana di trasferirsi a Dubai con il marito.

La logica istituzionale assume che le persone si prendano cura del destino dell'intera azienda - non solo della propria posizione - e che siano disposte a catalizzare i miglioramenti e le innovazioni senza aspettare istruzioni o senza attenersi alla lettera della job description. Oggi le job description documentano solo una parte di ciò che fanno realmente le persone; le valutazioni formalizzate della performance e le fasce retributive fotografano solo alcune delle attività attraverso le quali le persone potrebbero creare il massimo valore aggiunto per l'azienda.

Quando i dipendenti si auto organizzano per creare dei network di condivisione delle informazioni, nascono spesso nuove iniziative o innovazioni. Le organizzazioni devono promuovere ovviamente la creazione di questi network, e facilitarli con piattaforme di comunicazione e luoghi di incontro, ma di solito i network funzionano al meglio se sono il frutto dell'iniziativa di volontari che operano autonomamente, senza attendere le direttive dei capi. Per giunta, questi network auto organizzati tengono spesso in vita delle buone idee anche quando l'organizzazione le ha abbandonate da tempo.

Per esempio, tre manager di PepsiCo che lavorano in America Latina sognavano da quasi dieci anni di sviluppare nuove varietà di patate più adatte ai climi tropicali, meno ricche di amido e sostenibili sul piano ambientale. Pensavano che l'iniziativa dovesse concretizzarsi in Perù, dove erano nate le patate. I tre sono rimasti in contatto pur essendosi trasferiti in diverse sedi operative e anche dopo anni di tentativi a vuoto hanno continuato a riproporre le loro idee in tutte le sedi. Ma la loro costanza è stata premiata quando una nuova patatina fritta peruviana di cui avevano promosso lo sviluppo ha avuto una grandissimo successo. Quelle patatine, che impiegavano patate multicolori coltivate da piccoli agricoltori di remoti villaggi andini, combinavano nutrimento, gusto e impegno sociale. La realizzazione del concetto ha trasformato il sogno in realtà: nell'agosto 2010, il CEO Indra Nooy ha annunciato l'istituzione di un centro globale per lo sviluppo delle patate in Perù, diretto da uno dei tre paladini dell'iniziativa.

Le comunità auto organizzate possono essere una forza di cambiamento molto potente e spingere le aziende in direzioni che altrimenti non avrebbero imboccato. I dipendenti che non ricevono ordini formali fungono da esploratori e da imprenditori. Per esempio, se non fosse stato per dei network auto costituiti, la IBM avrebbe potuto sfruttare in ritardo o ignorare del tutto due grandi idee commerciali: la virtualizzazione e informatica verde. Queste idee sono entrate a far parte delle priorità strategiche di IBM dopo l'Innovation Jam del giugno 2006, un forum on-line protrattosi per diversi giorni in cui più di 140.000 dipendenti hanno suggerito nuove idee.

La virtualizzazione è nata al di fuori delle strutture formali e nella fase iniziale era un'attività volontaria. Quasi 200 utilizzatori iniziali di piattaforme virtuali – come Second Life di Linden Labs e altre simili - si sono ritrovati attraverso le chat room dell'azienda e hanno creato un apposito gruppo ad hoc che si scambiava idee nel tempo libero tramite avatar e telefonate settimanali, dialogando anche nel mondo virtuale. Dopo un anno di auto organizzazione informale, il network ha ottenuto la sponsorizzazione di un alto dirigente IBM. Poi il colosso di Armonk ha identificato nella virtualizzazione una grossa opportunità di business e ne ha finanziato lo sviluppo su vasta scala.

QUI SI CHIUDE il ciclo del mio ragionamento. Una logica che giustifica il trattamento dei dipendenti come volontari in grado di autodeterminarsi - ossia come professionisti che vogliono dare una performance di qualità perché credono nell'azienda come istituzione - non può prescindere da una finalità motivante e da una serie di valori che danno coerenza e assicurano un'identità comune. I primi facilitano le seconde. I sei principi che descrivo in questo articolo sono interconnessi e hanno in comune molte caratteristiche. Specie per le migliori aziende globali, la costruzione di una istituzione non è il risultato dell'esercizio di attività specifiche ma un progetto coerente e olistico i cui elementi si rinforzano a vicenda, sono inestricabilmente interconnessi e riflettono una logica e uno stile di leadership che permeano l'intera struttura.

Gli scettici abbondano, naturalmente. Le imprese che si presentano come istituzioni al servizio della società finiscono più spesso nel mirino e devono sobbarcarsi delle critiche sul divario tra le aspirazioni dichiarate e la performance effettiva, sul piano finanziario e sociale. Se fanno profitti insieme alle opere di bene, verranno accusate di manipolazione; se fanno del bene ma non in misura sufficiente a risolvere problemi complessi, verranno accusate di mancanza di coraggio o di impegno. Nonostante il sempre maggior numero di sostenitori di una nuova forma di capitalismo che vada alla ricerca di opportunità reciprocamente vantaggiose attraverso la creazione di valore sia per le imprese sia per la società, c'è sempre un dibattito aperto sulle obbligazioni del business.

Le aziende leader globali non aspettano nuove sofisticate teorie o risposte perfette. Il loro capi usano già una logica istituzionale o sociale che integra la logica economico finanziaria per guidare e far crescere le loro imprese. La logica istituzionale non può essere catturata dalle equazioni costo-beneficio o ridotta al linguaggio dell'economia, ma si sta rivelando un driver decisivo della performance finanziaria.

I capi delle aziende migliori possono raccontare una storia diversa sulla logica che ispira le loro decisioni. Così facendo, sono in grado di sviluppare nuovi modelli di azione che possono ricreare fiducia nelle imprese e cambiare il mondo in cui viviamo.

Che cosa si intende per “buona azienda”?

Fin dalla nascita della moderna impresa - alla fine del XIX secolo - si è sviluppato in America un dibattito pressoché costante sul concetto di buona azienda.

IL PERIODO AUREO

Per i colossi dell'industria americana, la buona azienda fa parte di un monopolio illuminato, che favorisce la cooperazione rispetto a una concorrenza socialmente destabilizzante.

Le grandi aziende paternalistiche si preoccupano della salute e del miglioramento morale dei loro dipendenti in cittadine aziendali come Bisbee, Arizona, o Pullman, Illinois.

1906

Upton Sinclair pubblica The Jungle, un pamphlet sulle pratiche di sfruttamento messe in atto dalle aziende, che provoca l'introduzione di norme più severe per la sicurezza alimentare, ma non apporta nessun miglioramento alle condizioni di lavoro

GLI ANNI DIECI E VENTI

1913

J. C. Penney introduce un codice di comportamento che invita i dipendenti a "servire il pubblico, con il massimo impegno possibile, per la sua completa soddisfazione".

1914

Il "Five-Dollar Day" di Henry Ford aumenta sensibilmente i salari, e promette di trasformare gli operai in consumatori. Vari industriali lo accusano di estremismo.

In molte grandi aziende, timidi piani di condivisione dei profitti e di distribuzione delle azioni scoraggiano l'attività sindacale.

LA GRANDE DEPRESSIONE

Di fronte a una crisi profonda e di lunga durata, l'opinione pubblica si aspetta che il Governo intervenga per assicurare il comportamento sociale delle imprese.

1923

Il New Deal riduce la competizione sul prezzo, regola l'attività bancaria e obbliga le aziende a negoziare con i sindacati. La maggior parte degli industriali si oppone a queste misure popolari.

1935

Le indagini del Congresso rivelano che alla vigilia della Depressione la remunerazione dei dirigenti era andata alle stelle, scatenando un acceso dibattito su come si dovrebbero ripartire i profitti tra gli investitori, i top manager e i lavoratori.

GLI ANNI DELLA GUERRA

Appoggiare lo sforzo bellico si considera un dovere - o quantomeno una saggia politica di pubbliche relazioni. Le aziende migliori limitano i profitti sui materiali che forniscono al Governo.

L'innovazione tecnica e la creatività, fondamentali per la produzione militare, sono criteri importanti per la definizione generalmente accettata di buona azienda.

Al ritorno della stabilità, il rapporto di lavoro viene idealizzato come un contratto psicologico tra dipendente e datore di lavoro: lealtà in cambio dell'impiego a vita.

GLI ANNI CINQUANTA

Le buone aziende fanno buoni prodotti: elettrodomestici, auto beni di consumo durevoli che migliorano la vita della sempre più classe media.

1955

Per gli industriali, grande diventa sinonimo di bello. Appare la prima classifica Fortune 500, che vede la General Motors  saldamente al primo posto.

Anche la pubblicità sembra avere un ruolo sociale positivo. Per chi la pensa così, inducendo i consumatori a desiderare prodotti più numerosi e qualitativamente migliori, la pubblicità innalza il tenore di vita.

GLI ANNI SESSANTA

Viene approvato il Civil Rights Act, e l'assenza di discriminazione razziale diventa la nuova asticella morale che devono superare le aziende. Un anno dopo, il primo consigliere di colore entra nel board di una grande azienda.

1965

Il libro Unsafe at Any Speed di Ralph Nader denuncia il disprezzo per le misure di sicurezza da parte delle case automobilistiche, creando consapevolezza nei consumatori. La sicurezza dei prodotti diventa un nuovo standard di efficacia.

GLI ANNI SETTANTA

Poiché le aziende cercano di sopravvivere alla "stagflazione", l'efficienza diventa una forma di efficacia.

1978

L'Airline Deregulation Act introduce la concorrenza in un settore inefficiente. Le grandi compagnie, i sindacati e i paladini della sicurezza si oppongono alla nuova legge, ma i consumatori apprezzano la prospettiva di tariffe più basse.

Incoraggiate dal successo dei prodotti importati dal Giappone – e da Peter Drucker - le aziende migliori emulano le pratiche industriali giapponesi, fondate su un'autentica ossessione per la qualità.

GLI ANNI OTTANTA

Sotto la pressione della competizione globale, i top manager si concentrano sempre più su un unico parametro di efficacia: il valore per gli azionisti.

1981

Il licenziamento dei controllori di volo in sciopero da parte del presidente Reagan, insieme ai licenziamenti di massa attuati dalle grandi imprese, riduce fortemente l'influenza delle organizzazioni sindacali.

1983

Fortune pubblica la prima classifica delle "aziende più ammirate d'America". I primi 10 posti sono dominati dall'alta tecnologia e dall'industria farmaceutica.

GLI ANNI NOVANTA

L'idea della responsabilità sociale d'impresa, che era rimasta confinata nell'ambiente accademico per quarant'anni, diventa popolare. Adesso le aziende migliori creano direzioni che gestiscono la responsabilità sociale di impresa.

Il successo di Silicon Valley ridefinisce le migliori aziende in quanto più innovative. Intel e 3M suscitano invidia per aver scardinato i rispettivi settori.

1997

La sempre maggiore sensibilità dell'opinione pubblica allo sfruttamento del lavoro minorile e alle problematiche ambientali induce aziende come Nike intensificare il controllo sulle loro supply chain globali.

IL NUOVO SECOLO

In un decennio contrassegnato dall'implosione delle bolle speculative, l'immagine delle imprese si offusca pesantemente perché l'opinione pubblica dirige i suoi strali contro la corruzione e la remunerazione eccessiva dei dirigenti.

Gli imprenditori sociali e le multinazionali cercano opportunità di profitto attraverso soluzioni innovative ai problemi dei Paesi in via di sviluppo.

Aziende come GE e Walmart ridefiniscono la propria missione inserendovi la produzione di valore sociale oltre che di valore economico.

Rosabeth Moss Kanter è Professore di Business Administration presso la Harvard Business School, e presidente e direttore dell'Adavanced Learning Initiative della Harvard University. Il suo ultimo libro è SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good (Crown, 2009).