L'impresa for-benefit

VIVIAMO IN UNA NUOVA ERA. Le imprese affrontano problematiche sociali e ambientali, le organizzazioni non-profit sviluppano modelli di business sostenibili e i Governi adottano approcci di mercato alla fornitura dei servizi. Da questa attenuazione dei confini tradizionali sta emergendo un diverso modello di impresa, guidato da imprenditori motivati da fini sociali.

Quando questi imprenditori iniziano a creare un'entità con cui realizzare le proprie idee, si trovano spesso di fronte a un interrogativo difficile e apparentemente arbitrario: se deve o non deve avere fini di lucro. Ad alcuni lettori la distinzione sembrerà ovvia, ma sono sempre più numerosi gli imprenditori che trovano irritanti e inadeguate queste classificazioni. Come definireste, per esempio, il servizio commerciale di car sharing I-GO di Chicago, che è strutturato come un ente no-profit? E come definireste la cinese Qifang, una piattaforma online che vuole dare agli studenti poveri la possibilità di pagarsi gli studi ed è strutturata come un'impresa orientata al profitto?

Nessuna di queste due iniziative è rigorosamente a fini di lucro o senza fini di lucro, ma entrambe si potrebbero definire for-benefit (“a scopo benefico”, NdT). È l'espressione che usano sempre più frequentemente gli imprenditori che vogliono descrivere le organizzazioni che generano sì un reddito, ma che danno la priorità assoluta a una missione sociale esplicita. L'approccio ibrido che impiegano può essere già trovato in una vasta gamma di settori e nel perseguimento di tantissimi obiettivi importanti, come eliminare la condizione di senzatetto, combattere l'uso delle droghe, ridurre i decessi causati dalla malaria e produrre energia rinnovabile.

Ne esisterebbero molto di più, ma la maggior parte degli imprenditori non hanno ancora potuto scegliere la struttura for-benefit come formula legalmente riconosciuta. I sistemi giuridici ed economici di quasi tutti i Paesi consentono l'attività con fine di profitto o non-profit, ma non una combinazione delle due. Molti imprenditori sensibili alle problematiche sociali finiscono per inquadrare la propria visione in una struttura o nell'altra, accettando dei costosi compromessi.

Questa situazione è destinata a cambiare. Le imprese for-benefit diventeranno più comuni nel momento in cui gli imprenditori impareranno a muoversi meglio tra i vincoli esistenti e si svilupperà intorno a esse un ecosistema di supporto specialistico - che includerà la politica pubblica, i mercati finanziari, gli standard contabili e i servizi professionali. Ma lo sviluppo più clamoroso riguarda quello che accadrà a quel punto. Con la formalizzazione della struttura for-benefit, vedremo emergere un quarto settore dell'economia, che interagirà con le strutture pubbliche, con le organizzazioni non-profit e con le imprese, pur mantenendo una sua distinta configurazione. L'ascesa di questo settore ridisegnerà verosimilmente il futuro del capitalismo.

Per capire i vantaggi che il nuovo settore renderà possibili, diamo un'occhiata alla soluzione rivoluzionaria offerta dalla struttura for-benefit in un'area importante.

Un sano compromesso

Nel dibattito del 2009 sulla riforma sanitaria degli Stati Uniti, i sostenitori della "opzione pubblica" - un piano di assicurazione sanitaria gestito dal Governo - si sono contrapposti a quelli che volevano mantenere lo status quo basato su assicurazioni private. Non ha vinto nessuna delle due parti, ma dalla contrapposizione è nata una nuova idea: nel Patient Protection and Affordable Care Act è inserito un compromesso innovativo che incoraggia la creazione di piani "gestiti dalla comunità e orientati alla comunità" (in inglese, COOP). Nella speranza di intensificare la concorrenza nei mercati serviti da compagnie di assicurazioni for-profit e non-profit, una maggioranza trasversale di parlamentari ha ideato questa forma completamente nuova di assicurazione sanitaria, ha stanziato 6 miliardi di dollari per il finanziamento delle start-up e ha dato a ogni Stato l'obiettivo di avere almeno una COOP entro il 2014.

Le COOP combinano il meglio dei modelli non-profit, for-profit, cooperativo e pubblico. Sono piani sanitari privati, governati dai consumatori e finalizzati a promuovere il benessere dei loro membri. Sono esenti dall'imposta federale sul reddito. Come gli altri assicuratori, anche le COOP devono attrarre clienti, addebitare premi e generare profitti per restare solvibili e incrementare la clientela. Ma i loro profitti devono migliorare i benefici, accrescere la qualità dell'assistenza, ridurre i premi o supportare in altri modi la missione.

Il concetto delle COOP ha attirato immediatamente l'attenzione di vari gruppi interessati all'adozione di modelli alternativi di assicurazione sanitaria. Prendete per esempio Freelance Union, un ente non-profit di New York il cui obiettivo è sviluppare una rete di sicurezza sociale per i lavoratori autonomi. La sua fondatrice, Sara Horowitz, considera il modello COOP ideale per un'organizzazione i cui membri, che sono decine di migliaia, costituiscono un bacino di rischio assicurabile a un costo ragionevole. È convinta che le COOP possano avere un ruolo significativo nella promozione di un'assistenza sanitaria qualitativamente migliore, di una maggiore efficienza sul versante dei costi e di una più vasta accessibilità al sistema sanitario americano.

Con il senno di poi, la soluzione della COOP appare ovvia: è un approccio di mercato che permette di superare le preoccupazioni per la burocrazia e l'inefficienza del settore pubblico, ma è ispirato da una finalità sociale e ha una struttura di governance che antepone la salute degli assicurati alla massimizzazione dei profitti. Allora perché non appariva ovvia anche prima? Perché comportava il ripensamento di strutture organizzative consolidate che molti consideravano immutabili.

I modelli for-benefit hanno una vasta applicabilità in tutti i settori dell'economia, ma per realizzarne il potenziale occorre un ripensamento, su due fronti: l'architettura organizzativa e gli ecosistemi di supporto.

Creare un'impresa for-benefit

Che cosa significa esattamente essere un'azienda for-benefit? Due caratteristiche principali distinguono queste organizzazioni: l'impegno verso scopi sociali e la ricerca del profitto. Quasi tutte le imprese for-benefit hanno una o più caratteristiche secondarie (si veda il riquadro "L'anatomia di un'organizzazione for-benefit").

Il primo passo per la costituzione di un'impresa di questo tipo è l'esplicitazione della sua natura. Poiché la legge impone quasi sempre all'impresa nascente di strutturarsi come azienda o come ente senza fini di lucro, l'azienda for-benefit non può che optare per una delle due forme istituzionali. Ciò può creare confusione, diffidenza e scarsa credibilità tra gli stakeholder - ed è proprio per questo che molte imprese di questo tipo tentano di distinguersi attraverso il branding o la comunicazione di prodotto, usando formule come "impresa sociale", "business sostenibile", "commercio equo e solidale" e "verde ".

È raro trovare un imprenditore che rifletta approfonditamente sull'architettura organizzativa - le regole, gli incentivi, i ruoli e i sistemi che stanno alla base delle attività dell'organizzazione. Gli imprenditori tendono a entusiasmarsi per i nuovi prodotti e i nuovi servizi che offriranno, per il modo più efficace in cui soddisferanno i bisogni dei clienti o per la nicchia di mercato trascurata che andranno a occupare. Quanto ai dettagli amministrativi, in genere sono ben felici di affidarsi a degli esperti - avvocati e commercialisti che hanno già servito tanti altri imprenditori prima di loro.

L'architettura si può implementare attraverso una pluralità di elementi, tra cui la forma giuridica, la struttura di governance, gli strumenti di valutazione della performance e i contratti stipulati con gli investitori, con i dipendenti, con i fornitori e con altri stakeholder. L'architettura giusta è fondamentale per il successo di qualunque organizzazione; ma le imprese for-benefit hanno di fronte dei problemi particolari, perché le loro scelte di default vengono dalle norme del modello for-profit o del modello non-profit. Il tipico imprenditore che vuole creare un'azienda for-benefit consulterà un legale specializzato in uno dei due settori, e quindi verrà incanalato su uno dei due. La scelta della forma giuridica condizionerà il tipo di capitale a cui può accedere l'impresa: l'investimento privato per la for-profit e i fondi filantropici per la no-profit. Anche se vi sono delle eccezioni, quasi tutti gli imprenditori for-benefit si ritrovano in un mondo binario che li obbliga ad adottare un compromesso sugli obiettivi, a complicare le strutture organizzative e a sprecare delle risorse.

Gli imprenditori sensibili ai problemi sociali dovrebbero rendersi conto che non sono obbligati ad accettare la convenzione. Possono essere innovativi e mettere in discussione dei suggerimenti che appaiono non congruenti con i loro obiettivi. La forma dovrebbe seguire la funzione. Mettetevi nei panni di un imprenditore privo di idee preconcette sulla struttura. Come potreste creare un sistema affidabile per rilevare gli impatti sociali e ambientali della vostra attività lungo l'intera catena logistica? Sareste in grado di costruire una struttura di investimento che assicuri quello che gli economisti chiamano ritorno "minimo soddisfacente" - ossia sufficiente a giustificare l'investimento - senza rinunciare ai diritti perpetui di proprietà? Una struttura che consentisse a chiunque di trarre beneficio dalla vendita della vostra offerta avrebbe più senso di una struttura che comportasse la presenza di una forza vendita diretta o indiretta? Queste domande danno solo un'idea della gamma di possibilità. La scelta di andare al di là degli schemi precostituiti richiede più immaginazione, più impegno e più spese di quelli normalmente richiesti da una start-up, ma nel lungo termine può massimizzare il potenziale di conseguimento degli obiettivi finanziari, sociali e ambientali.

Nell'agenda di qualunque imprenditore for-benefit dovrebbe essere data precedenza ai seguenti aspetti:

Valore per gli stakeholder. Mentre le imprese con fini di lucro enfatizzano il valore per gli azionisti, le imprese for-benefit dedicano più attenzione al proprio impatto su tutti gli stakeholder. Dopo aver identificato i gruppi che sono essenziali per il successo dell'organizzazione e aver chiarito a ciascuno la proposizione di valore, gli imprenditori dovrebbero sentirsi liberi di negoziare ruoli, responsabilità e incentivi non convenzionali che accrescano l'impegno degli stakeholder al perseguimento della missione. La start-up britannica Riversimple, che fabbrica automobili alimentate da pile all'idrogeno, consente a tutti i suoi stakeholder di partecipare alla governance e di condividere gli utili. L'azienda dà in licenza i suoi progetti a una fondazione indipendente open-source che dà modo a ingegneri, designer e produttori di tutto il mondo di contribuire allo sviluppo e alla fabbricazione delle vetture.

Capitalizzazione. Un problema critico che si pone agli imprenditori for-benefit è progettare una struttura che metta in equilibrio gli interessi finanziari dei fornitori di capitale con la missione dell'impresa e con gli impegni verso gli stakeholder. Questo equilibrio si dovrebbe riflettere negli accordi con gli azionisti, nei contratti di finanziamento e in altri strumenti finanziari. Upstream 21, una holding che ha sede sulla costa nord-occidentale del Pacifico, sceglie le aziende da tenere in portafoglio in base al dimostrato interesse per gli stakeholder e per le comunità locali, e fornisce loro sia il capitale occorrente per finanziare la crescita sia l'assistenza necessaria per migliorarne la performance finanziaria, sociale e ambientale.

Proprietà e governance. I CEO, i consiglieri di amministrazione e gli investitori che verranno dopo condivideranno l'impegno che ha ispirato i fondatori? Preservare la missione sociale dopo l'uscita del proprietario è uno dei problemi più spinosi che devono affrontare le imprese for-benefit. Si assume spesso che siano i proprietari a gestire la governance, ma in realtà la proprietà è un insieme di diritti che si possono scindere e combinare con modalità creative. Un modello ben studiato di proprietà e di governance può proteggere la missione nel lungo termine e rafforzare l'impegno degli stakeholder. Cafédirect, la più grande catena di commercio equo e solidale di bevande calde del Regno Unito, è stata fondata da una cooperativa di lavoratori, da una società a responsabilità limitata, da una confederazione internazionale di enti no-profit e da una ONG. Fin dal 2003 i produttori che forniscono Cafédirect sono presenti nel consiglio di amministrazione e possiedono il 5% delle azioni.

Forma giuridica e regime fiscale. I modelli giuridici e fiscali utilizzati dalle organizzazioni for-profit e non-profit non sono adatti al perseguimento contestuale dei risultati sociali e dei risultati finanziari. Per esempio, quando scelgono la forma giuridica dell'azienda tradizionale, i fondatori non hanno la possibilità tecnica di assicurarsi l'impegno al perseguimento della missione sociale. E i membri del board, consapevoli del proprio ruolo fiduciario, potrebbero fare fatica ad anteporre le preoccupazioni sociali e ambientali agli interessi degli azionisti. L'azienda farmaceutica danese Novo Nordisk, che è stata fondata con la missione di estirpare il diabete, è riuscita a evitare queste difficoltà. Ha una divisione operativa quotata in borsa e controllata da una fondazione - che le permette di prevenire le scalate ostili, consente ai dirigenti di concentrarsi sul lungo termine e permette l'utilizzo dei profitti per fini umanitari.

Alcuni Paesi hanno cominciato a riconoscere vari tipi di imprese for-benefit: la "community interest company" nel Regno Unito e la "low-profit limited liability company" (L3C), la "benefit corporation” e la "flexible purpose corporation" (che attende la firma di approvazione del governatore della California) in diversi Stati americani. Anche se non è detto che possano superare la prova del tempo, questi modelli documentano comunque una maggiore attenzione dei legislatori ai bisogni delle imprese for-benefit.

Misurazione e reporting sulle performance. La proposizione di valore di un'azienda for-benefit presuppone la capacità di rilevare il suo impatto totale e la sua performance - finanziaria, sociale e ambientale. Pochi sistemi contabili convenzionali sono finalizzati a un reporting di questo tipo, ma sono in corso dei tentativi di creare nuovi strumenti. Nel maggio scorso la azienda di abbigliamento sportivo Puma ha annunciato i risultati iniziali del suo Enviromental Profit & Loss Account, che utilizza nuove metodologie per calcolare l'impatto delle sue attività e della supply chain sulle emissioni di gas serra e sui consumi di acqua.

Ci sono delle avvertenze per tutte e cinque le aree. Molte delle insidie che minacciano le imprese for-benefit man mano che maturano non si possono attribuire ai limiti della loro architettura. Gli imprenditori dovrebbero adottare una prospettiva di lungo termine quando riflettono sulle conseguenze delle decisioni strutturali più importanti.

Trovare un ecosistema adeguato

Le imprese e gli enti non-profit operano all'interno di ecosistemi di supporto composti da leggi, standard contabili, mercati finanziari, pool di talenti, e strumenti e servizi customizzati. Quando un imprenditore fonda un'azienda tradizionale, gli avvocati, i commercialisti, gli investitori e i consulenti sanno bene che cos'ha in mente e gli possono fornire strumenti e servizi perfettamente integrati. Le imprese for-benefit si sono dovute affidare in larga misura a questi ecosistemi - ma adesso possono trovare risorse e supporti più adeguati alle loro esigenze.

Per esempio, possono ottenere un'assistenza legale specializzata attraverso la Lex Mundi Pro Bono Association. L'accesso a fonti di capitale più in linea con la loro filosofia di business sta diventando più facile con l'ascesa dei cosiddetti impact investors e con l'avvento di intermediari come il Global Impact Investing Network. (Le opportunità finanziaria ci sono certamente: stando a una ricerca effettuata nel 2010 da J.P. Morgan, cinque settori del mercato globale che sta alla base della piramide offrono collettivamente nel prossimo decennio la possibilità di investire un trilione di dollari e di realizzare profitti che potrebbero arrivare a 667 miliardi di dollari). Il mondo della consulenza manageriale sta cominciando ad affrontare i problemi tecnici legati alla fornitura del "valore combinato"; Bridgespan e il Monitor Institute sono all'avanguardia da questo punto di vista. Il Center for the Advancement of Social Entrepreneurship della Duke University e altre business-school stanno sviluppando dei manager di alto profilo che vogliono lavorare in un ambiente for-benefit. I contributi finanziari messi a disposizione da Ashoka, dalla Schwab Foundation for Social Entrepreneurship e dall'Harvard Kennedy School's Center for Public Leadership contribuiscono a promuovere le iniziative di imprenditori meritevoli che hanno dimostrato la volontà di guidare il cambiamento sociale. Gli strumenti di valutazione di certificazione includono l'attestato LEED per gli edifici ecologici, gli standard di management ambientale ISO 14000, e i certificati Green Plus e B-Corporation per le piccole e medie imprese.

Social Enterprise UK e Social Venture Network sono due dei network di supporto più qualificati; da quando hanno cominciato a sviluppare relazioni informali e a diffondere le best practices, hanno assunto la veste di società professionali e associazioni di categoria. Convegni come lo Skoll World Forum on Social Entrepreneurship e il SOCAP assicurano l'indispensabile fertilizzazione incrociata, mettendo insieme imprenditori, finanziatori e fornitori di servizi provenienti da tutto il mondo.

L'ascesa del quarto settore

Negli ultimi decenni un numero sempre maggiore di innovatori ha reso più labili i confini che separano le imprese, gli enti no-profit e le organizzazioni pubbliche. Le loro attività hanno vari nomi: responsabilità sociale d'impresa, sostenibilità, marketing sociale, imprenditoria filantropica, investimento sociale, microfinanza, imprenditoria civica e municipale. Quando il modello for-benefit sarà universalmente riconosciuto, tutte queste innovazioni verranno a costituire un vasto quarto settore - che è sempre esistito, anche se era nascosto dalla appartenenza formale alle vecchie categorie. Nel momento in cui i Governi, i mercati e gli imprenditori adotteranno il modello for-profit, si farà più luce sul quarto settore. Che crescerà in rapporto agli altri tre perché una serie di imprenditori socialmente motivati e sostenuti da strutture appropriate legali e di mercato creeranno delle imprese che combinano una missione sociale con una logica economica - e si rifiuteranno di accettare compromessi su entrambi i fronti.

Il modello di capitalismo a cui siamo abituati ha generato prosperità e ha migliorato la qualità della vita, ma non senza conseguenze indesiderabili di carattere ambientale e sociale. Le istanze di riforma si fanno sempre più pressanti, e sono stati adottati vari approcci. Quale che sia il loro nome - capitalismo creativo, capitalismo filantropico, new economy, impact investing, valore combinato, valore condiviso - tutti questi approcci si fondano sull'osservazione che nessuna vera riforma potrà avvenire finché le imprese finalizzate alla massimizzazione del profitto rimarranno l'unico motore del capitalismo. I Governi e i mercati devono riconoscere nelle imprese for-benefit un modello altrettanto legittimo.

Se gli imprenditori continueranno a dimostrare che le organizzazioni for-benefit sono in grado di mettere in equilibrio performance economica, performance sociale e performance ambientale, la domanda continuerà ad aumentare. Le imprese for-benefit non possono sostituire le aziende, i organizzazioni pubbliche o gli enti non-profit; l'economia resiliente e competitiva del XXI secolo ha bisogno di tutti e quattro i settori. Ma possono colmare i vuoti creati dal fallimento del modello basato sui tre settori. Con il consolidamento del loro DNA, l'intero sistema si evolverà. Si capirà che organizzando le loro aziende in un'ottica for-benefit, gli imprenditori hanno contribuito a progettare un capitalismo nuovo e più sostenibile.

Heerad Sabeti è un imprenditore orientato al sociale ed è co-fondatore e amministratore fiduciario del Fourth Sector Network.