Costruttori di ponti

La grande esperta di leadership e innovazione Linda Hill (con Emily Tedards e Jason Wild) pone una questione semplice ma cruciale: perché anche le innovazioni più importanti e convincenti fanno fatica a farsi strada tanto all’interno di una singola impresa quanto nel rapporto collaborativo tra organizzazioni diverse? Corollario di questa prima questione: come fare per spezzare i vincoli che frenano i processi di innovazione?

È un tema di estrema attualità perché le innovazioni si susseguono a ritmi sempre più rapidi e ciò che concede a un’azienda un vantaggio competitivo, grazie a prodotti o servizi all’avanguardia, sempre più spesso tramonta rapidamente, o perché si introducono innovazioni successive, o anche semplicemente perché i competitor sono in grado di copiare e imitare riducendo rapidamente, o magari annullando, il gap competitivo.

La rapida obsolescenza sia di tecnologie innovative sia, in modo non dissimile, di competenze professionali costituisce l’incubo quotidiano di ogni azienda che ambisca a mantenere e incrementare il successo, in un mercato che ha sempre più i caratteri dell’instabilità e della volatilità e in cui è sempre più arduo separare i segnali importanti da quelli ambigui.

Cosa suggerisce Linda Hill? Il punto centrale è la collaborazione: le organizzazioni devono “collaborare o morire”. Un’indicazione su cui è facile convergere, tranne che è proprio la difficoltà a collaborare tra parti diverse dell’organizzazione o tra organizzazioni diverse il nodo da sciogliere. Quando si chiede ai manager cosa impedisce loro di offrire nuovi prodotti e servizi o di implementare nuove tecnologie per migliorare l'efficienza o la crescita dei ricavi, le risposte di norma fanno riferimento a quanto possa essere difficile far lavorare insieme parti diverse dell’organizzazione. Nella migliore delle ipotesi, riunire più partner porta a divisioni o compromessi, che possono portare a risultati mediocri. Nel peggiore dei casi, il persistente disallineamento porta a conflitti profondi, irrigidimenti, rallentamento dello slancio. E questo fa perdere le opportunità teoricamente disponibili e sprecare preziosi investimenti.

La soluzione collaborativa non può essere, però, formale bensì sostanziale. Non basta, per esempio, nominare project manager dedicati e team interfunzionali o creare laboratori di innovazione per fare in modo che la collaborazione si svolga attraverso i confini. Occorre, invece, che tutti i soggetti coinvolti, e non solo gli ideatori/innovatori, sperimentino e imparino accettando di assumersi i rischi connessi. “Le persone non corrono rischi con chi non si fidano”. E questa diventa una ben precisa questione di leadership.

Secondo Hill e colleghi, le aziende che hanno successo nell'innovazione possono contare su una particolare capacità di leadership, definita “bridging”, che si può esprimere con l’espressione “costruire ponti”. I bridger sono appunto “costruttori di ponti”, leader capaci di realizzare efficacemente una collaborazione che attraversa i compartimenti stagni nelle organizzazioni grazie a una forte intelligenza emotiva e contestuale, che consente loro di costruire la fiducia, l'influenza e il coinvolgimento tra i partner che sono essenziali per portare avanti l'innovazione.

Ma sono troppo poche le aziende che concepiscono questo tipo di leadership. Per riuscire a creare e introdurre questa capacità, essenziale nel caotico mondo dell’innovazione, gli autori propongono in dettaglio come operare in ciascuna funzione, identificando le competenze necessarie ed esplorando come le aziende possono sviluppare e supportare i bridger per rafforzare i loro processi d’innovazione.