Uscire vincenti dalla recessione

I grandi leader sanno che il modo in cui combattono una guerra spesso decide se saranno vincenti anche in tempo di pace. Tuttavia, poiché i CEO continuano anche ora a combattere le innumerevoli sfide generate dalla Grande Recessione del 2007, sono sempre più incerti riguardo gli approcci strategici da adottare. Molti temono che il rallentamento, che negli Stati Uniti dura ormai da 27 mesi, sia ancora ben lungi dal concludersi. Altri ritengono che, anche se la ripresa potrebbe essere già iniziata, potrebbe rivelarsi di breve durata e sarebbe dunque meglio prepararsi a una seconda fase della recessione. Quasi tutti i leader aziendali ammettono, con riluttanza, che l'attuale crisi segna anche un punto di svolta: il mondo dopo di essa probabilmente assomiglierà assai poco a quello di prima. La loro priorità, appena avranno un attimo di tregua, dovrà essere la ricostruzione delle loro organizzazioni per far fronte alla "nuova normalità". Ma, alla stregua dei generali nel cuore di una battaglia, i CEO sono talmente impegnati nell’affrontare le priorità a breve termine da non riuscire a guardare al futuro, offuscato dalla nebbia della guerra.

Purtroppo, sono state svolte poche ricerche sulle strategie capaci di aiutare le aziende a sopravvivere a una recessione, a farsi strada durante una lenta ripresa della crescita e a essere vincenti quando tornano periodi più floridi. Le credenze popolari abbondano (quante volte si è letto che Procter&Gamble, Chevrolet e Camel fiorirono durante la Grande Depressione perché fecero molta pubblicità?) ma gli studi empirici sono scarsi. Per questo motivo abbiamo deciso di allestire un progetto della durata di un anno per analizzare le scelte di strategia e le performance aziendali nel corso delle ultime tre recessioni mondiali: la crisi del 1980 (durata fino al 1982), il rallentamento del 1990 (dal 1990 al 1991) e la frenata del 2000 (dal 2000 al 2002). Abbiamo studiato 4.700 società quotate in borsa, scomponendo i dati in tre periodi: i tre anni precedenti, i tre anni successivi e gli anni della recessione. (Si veda il riquadro "Un’analisi dei cambiamenti di strategia").

I nostri risultati sono desolanti e sorprendenti. Il 17% delle società esaminate non è sopravvissuto a una recessione: fallite, acquisite, o privatizzate. Le sopravvissute si sono riprese a fatica e lentamente: nei tre anni successivi alla crisi circa l'80% di queste aziende non aveva ancora ripreso i tassi di crescita pre-recessione in termini di fatturato e di utili; addirittura il 40% di esse non era tornata ai valori assoluti di fatturato e di profitto precedenti alla crisi neppure alla fine del periodo. Solo un numero limitato di aziende – circa il 9% del nostro campione – è rifiorito dopo una recessione migliorando, in base ai principali parametri economico-finanziari, i propri risultati rispetto a quelli pre-crisi e superando i concorrenti di settore di almeno il 10% in termini di fatturato e profitti.

Questi vincitori post-recessione non sono i “soliti sospetti”. Le aziende che tagliano i costi più rapidamente e più estesamente dei concorrenti non sono necessariamente quelle che ce la fanno. Secondo il nostro studio, queste aziende hanno la probabilità più bassa (il 21%) di battere la concorrenza quando i tempi migliorano. Le società che, nel corso di una recessione, investono con coraggio più dei concorrenti non hanno una vita più semplice. Hanno infatti solo una probabilità del 26% di diventare leader dopo una depressione economica. E quelle che precedentemente avevano una posizione di leader, una volta entrati in recessione non sono spesso in grado di mantenere la spinta: circa l'85% viene travolto dalla crisi.

Ma chi sono allora i vincitori nel periodo successivo alla recessione? Quali strategie mettono in atto? Le altre aziende possono imitarli? Secondo la nostra ricerca, le aziende che riescono a gestire bene il delicato equilibrio tra la riduzione dei costi per sopravvivere oggi e gli investimenti nella crescita futura, sono quelle che dopo la recessione ottengono i migliori risultati. All'interno di questo gruppo, un sottoinsieme che applica una specifica combinazione di mosse offensive e difensive ha la più alta probabilità (il 37%) di emergere. Queste aziende riducono i costi in modo selettivo, concentrandosi sull'efficienza di gestione più di quanto facciano le rivali, anche se investono nel futuro in misura relativamente elevata in aree come il marketing e la R&S, e in nuovi asset aziendali. La loro strategia fortemente articolata, di cui parliamo nelle pagine seguenti, è il rimedio migliore per una recessione.

Quattro reazioni a un rallentamento

Le aziende non adottano tutte la stessa strategia nel corso di una recessione, il che è ben poco sorprendente. Ciò potrebbe essere dovuto alle differenze di orientamento cognitivo tra i dirigenti nel corso di una crisi. Secondo Tory Higgins, uno psicologo della Columbia University, gli esseri umani sono edonisti: evitiamo, cioè, il dolore e perseguiamo il piacere, ma differiamo nel modo in cui cerchiamo di realizzare questi obiettivi. Ci sono due modalità fondamentali di autoregolamentazione. Alcune persone sono guidate principalmente dagli obiettivi e perseguono, dunque, realizzazione, avanzamento e crescita. Si concentrano sulla promozione e sono motivate da ideali e aspirazioni che forniscono piacere se realizzati e delusione in caso contrario. Altre persone si concentrano sulla prevenzione, si preoccupano cioè principalmente della sicurezza, della difesa e della responsabilità. Si sforzano di evitare esiti negativi, provando sollievo se hanno successo e sofferenza in caso di fallimento. Le situazioni hanno un influsso determinante sull'orientamento cognitivo: una recessione, per esempio, può attivare reazioni centrate sulla prevenzione o sulla promozione, anche sovrapponendosi all'abituale orientamento personale.

Applicando questa prospettiva alla nostra ricerca empirica, siamo stati in grado di classificare le aziende e le loro strategie nelle fasi di recessione in quattro categorie:

Aziende orientate alla prevenzione, che si concentrano sulle azioni difensive e si preoccupano più dei concorrenti di prevenire le perdite e di minimizzare i rischi.

Aziende orientate alla promozione, che investono più delle loro omologhe su azioni offensive capaci di produrre effetti positivi.

Aziende pragmatiche, che combinano mosse offensive e difensive.

Aziende “progressiste”, che applicano la combinazione ottimale di difesa e di offesa.

Vediamo ora di analizzare ciascuna di queste categorie.

Non mettetevi troppo sulla difensiva

In una fase recessiva, molti CEO si mettono nella “modalità di crisi”, credendo che la loro unica responsabilità sia di impedire alla società di venire gravemente danneggiata o di fallire. Mettono rapidamente in atto politiche in grado di ridurre i costi di gestione, diminuire le spese discrezionali, eliminare gli sprechi, razionalizzare i portafogli di attività, sfoltire il personale, nonché di preservare la liquidità. Rinviano anche la realizzazione di nuovi investimenti in R&S, lo sviluppo di nuovi business o l'acquisto di beni quali impianti e macchinari. Come regola generale, i leader concentrati sulla prevenzione tagliano quasi ogni voce di costo e di investimento, e riducono le spese molto più dei concorrenti in almeno una delle diverse grandezze economiche.

Sony, che nel dicembre 2008 ha annunciato l'obiettivo di ridurre i costi di 2,6 miliardi di dollari, incarna l'approccio centrato sulla prevenzione. La società prevede la chiusura di svariate fabbriche e la soppressione di 16.000 posti di lavoro, e rimanderà gli investimenti nel suo core business dell'elettronica, come per esempio la costruzione di una importante fabbrica di televisori LCD in Cecoslovacchia. Questa strategia somiglia all'approccio assunto da Sony durante la recessione del 2000, quando nel corso di un biennio ridusse la sua forza lavoro dell'11%, la R&S del 12% e le spese in conto capitale del 23%, nonostante i concorrenti stessero aumentando gli investimenti. I tagli hanno giovato a Sony aumentandone il margine di profitto dall'8% del 1999 al 12% nel 2002, tuttavia la crescita del fatturato è precipitata da una media dell'11% nei tre anni precedenti la recessione all'1% nel periodo successivo. Sony da allora ha lottato per riprendere la corsa. Ha investito nello sviluppo di nuovi prodotti come i lettori di e-books, le console di gioco e i televisori OLED, ma in queste categorie di prodotti si ritrova superata rispettivamente da Amazon, Microsoft e Nintendo, e Samsung.

Concentrarsi esclusivamente sulla riduzione dei costi provoca una serie di problemi. In primo luogo, i dirigenti e i dipendenti iniziano ad accostarsi a ogni decisione con un’ottica di riduzione delle perdite. La sindrome da accerchiamento conduce l'organizzazione a puntare verso il basso e a realizzare un'innovazione solo incrementale, tagliando i costi in proporzione. In secondo luogo, invece di imparare a operare in modo più efficiente, l'organizzazione cerca di fare di più con meno. Questo spesso produce una qualità inferiore e di conseguenza una minore soddisfazione del cliente. In terzo luogo, le decisioni di taglio dei costi diventano centrali: la direzione finanziaria effettua tagli a tutti i livelli, senza far caso alle iniziative che potrebbero costituire dei nuclei di crescita una volta terminata la recessione. Il quarto problema è rappresentato dal pessimismo che si diffonde nell'organizzazione. La centralizzazione, i controlli rigorosi e la costante minaccia di ulteriori tagli comunicano un senso di impotenza. L'obiettivo principale diviene così la sopravvivenza, sia personale sia dell'organizzazione.

Secondo il nostro studio, sono poche le aziende orientate alla prevenzione che hanno successo dopo una fase di recessione. Inseguono gli altri gruppi con una crescita media del 6% del fatturato e del 4% dei profitti, rispetto al 13% e al 12% delle aziende “progressiste”. Mentre nei tre anni successivi la recessione del 2000 il fatturato delle 200 maggiori società è cresciuto in media di 12 miliardi di dollari rispetto ai livelli pre-recessione, le aziende della categoria orientata alla prevenzione hanno registrato un aumento medio delle vendite di soli 5 miliardi di dollari. Inoltre, il taglio dei costi non ha condotto a una crescita degli utili superiore alla media: nel periodo della ripresa gli utili delle aziende centrate sulla prevenzione sono aumentate mediamente di soli 600 milioni di dollari, mentre quelli delle imprese progressiste di 6,6 miliardi di dollari.

Non siate troppo aggressivi

Alcuni leader aziendali perseguono le opportunità anche di fronte alle avversità. Usano la recessione come pretesto per ottenere l'approvazione di un programma di cambiamenti, per avvicinare i clienti che vengono trascurati dalla concorrenza, per effettuare degli investimenti strategici che si ripagano nel lungo termine e per approfittare delle opportunità che si creano al fine di acquisire personale qualificato, risorse, o imprese che si rendono disponibili nel corso della recessione. Le strategie sono progettate per raccogliere benefici positivi.

Al culmine della recessione del 2000, ad esempio, Hewlett-Packard elaborò un programma ambizioso di cambiamenti, nonostante le vendite e gli utili fossero in calo. L'allora amministratore delegato Carly Fiorina affermò: «Nel blackjack, quando aumentano le chance di vincere si raddoppia la puntata. Noi stiamo per raddoppiare». HP avviò un massiccio programma di ristrutturazione, effettuò la maggiore acquisizione della sua storia con l'acquisto di Compaq per 25 miliardi di dollari e aumentò la spesa in R&S del 9%. Inoltre, investì 200 milioni di dollari in una campagna di corporate branding e 1 miliardo di dollari per aumentare la dotazione di tecnologie informatiche nei Paesi in via di sviluppo. Queste iniziative misero sotto pressione l'organizzazione e dispersero l'attenzione del vertice aziendale su troppi obiettivi. Quando la recessione terminò, la società trovò difficile eguagliare i livelli di redditività di IBM e di Dell: nel 2004 gli utili di HP, pari all'8,4%, erano scivolati al di sotto del 16,8%  di IBM e del 9,3% di Dell.

Le organizzazioni che si concentrano esclusivamente sulla promozione sviluppano una cultura dell'ottimismo che le porta a negare la gravità di una crisi per lungo tempo. Ignorano i segnali di allarme, come per esempio i tagli di bilancio dei clienti, e sono ferme nella convinzione che, finché continuano a innovare, le vendite e i profitti continueranno a crescere. Anche se i clienti protestano per ottenere prezzi più bassi e un maggiore rapporto qualità/prezzo, queste aziende continuano ad aggiungere nastri e fiocchetti ai loro prodotti. Semplicemente non si accorgono che, dato che il mercato si sta contraendo, devono strappare ai rivali una quota ancora maggiore per mantenere la crescita. I leader ottimisti attirano dipendenti che danno il meglio in un contesto lungimirante e orientato alla crescita. Quando il conformismo positivo permea un'organizzazione, gli oppositori sono emarginati e la realtà viene trascurata. È per questo che le organizzazioni centrate sulla promozione sono spesso prese di sorpresa quando ottengono risultati finanziari troppo modesti.

Peggio ancora, quando queste società sono costrette ad affrontare strutture di costi troppo pesanti, i cambiamenti che effettuano si rivelano spesso troppo limitati e tardivi. Poiché ogni funzione e attività crede fermamente di contribuire al successo aziendale, le accuse reciproche aumentano, i compromessi diventano più difficili da raggiungere e il processo decisionale si blocca.

Considerando che, nel corso di una recessione, le aziende orientate alla prevenzione riducono il rapporto costi-vendite di circa il 3% rispetto ai concorrenti, quelle incentrate sulla promozione non sono in grado di fare altrettanto. I CEO concentrati sulla promozione talora aumentano le spese invece di ridurle, nella convinzione che questo li faccia progredire. Se gli investimenti richiedono più tempo del previsto per generare profitti, o le innovazioni non sono accolte dai clienti, queste aziende entrano in gravi difficoltà.

Nonostante la focalizzazione sulla crescita, nel periodo successivo alla recessione il loro fatturato e i loro utili aumentano solo dell'8% e del 6% rispettivamente, mentre le imprese “progressiste” li aumentano vertiginosamente del 12-13%. Fra le 200 maggiori aziende che hanno affrontato la recessione del 2000, quelle incentrate sulla promozione hanno aumentato le vendite di 15 miliardi di dollari e gli utili di 1,5 miliardi di dollari in media, rispetto alla media di 28 miliardi di dollari di fatturato e 6,6 miliardi di dollari di utili delle imprese progressiste.

L’equilibrio sfuggente

Le aziende che hanno la maggiore probabilità di superare i concorrenti dopo una fase di recessione sono quelle pragmatiche, secondo la definizione di questo termine data da William James: «L'atteggiamento del distogliere lo sguardo dalle cose principali, dai principi, dalle “categorie” che si suppongono necessari, e di voltare lo sguardo verso le cose ultime, i risultati, le conseguenze, i fatti». I CEO delle aziende pragmatiche riconoscono che il taglio dei costi è necessario per sopravvivere a una recessione, che l'investimento è altrettanto essenziale per stimolare la crescita e che devono gestirli entrambi allo stesso tempo, se le loro organizzazioni vogliono emergere come leader nella fase di ripresa.

Una strategia combinata sembra semplice da sviluppare: un po’di gioco in attacco, un po’ di gioco in difesa e voilà, sei un vincente. Se solo fosse così facile. Le aziende in genere adottano tre azioni difensive: miglioramento dell'efficienza operativa, riduzione del numero dei dipendenti, o entrambi; e le combinano con tre mosse offensive: sviluppo di nuovi mercati, investimento in nuove attività, o entrambi. Questo produce nove possibili approcci, alcuni dei quali sono più efficaci di altri. (Si veda il riquadro “Qual è la migliore combinazione di azioni?”)

Una di queste combinazioni, tuttavia, ha la probabilità più alta di generare dei vincenti nel dopo-recessione: quella utilizzata dalle imprese “progressiste”. Le azioni difensive di queste aziende sono selettive. Esse riducono i costi soprattutto migliorando l'efficienza operativa, e non limitandosi a tagliare il numero dei dipendenti, a differenza di come fanno i concorrenti. Tuttavia, le loro azioni offensive hanno una rilevante ampiezza. Sviluppano nuove opportunità di business con investimenti in R&S e marketing significativamente maggiori di quanto non facciano le aziende rivali, e investono anche in asset quali impianti e macchinari. La crescita di fatturato e utili nella fase di ripresa economica è la più alta tra tutte le categorie considerate dal nostro studio. È importante capire perché le aziende che utilizzano questa combinazione abbiano un così buon successo dopo un periodo di recessione.

L'efficienza di gestione. La maggior parte delle aziende attua piani aggressivi di riduzione dei costi per sopravvivere a una recessione. Tuttavia, quelle che riducono il prezzo dei prodotti alla clientela si posizionano meglio di quelle che riducono il numero dei dipendenti. Non fraintendeteci: anche queste aziende “progressiste” licenziano dei dipendenti, ma lo fanno meno delle altre. Solo il 23% riduce il personale, contro il 56% delle aziende centrate sulla prevenzione, e licenziano comunque meno persone.

Le aziende che si affidano esclusivamente alla riduzione della forza lavoro hanno una probabilità solo dell'11% di raggiungere performance significative dopo una recessione. I motivi sono diversi. Nella nostra esperienza, il morale è di solito migliore nelle aziende che si sforzano di migliorare l'efficienza di gestione. I dipendenti di queste aziende apprezzano l'impegno del top management nei loro confronti e, di conseguenza, sono più creativi nella riduzione dei costi. Questi dipendenti non passano il loro tempo a preoccuparsi della sicurezza del posto di lavoro, come fanno invece quelli delle aziende che tagliano pesantemente il personale. E, nonostante i licenziamenti possano ridurre i costi nell’immediato, rendono poi più difficile la ripresa. Le aziende corrono il rischio di ritornare ai livelli precedenti troppo tardi, soprattutto se le assunzioni sono più difficili di quanto previsto. Le persone sono riluttanti a lavorare per le organizzazioni che licenziano nei momenti di difficoltà. Tuttavia, non appena queste aziende tornano ad assumere, i costi aumentano velocemente.

Al contrario, le imprese che reagiscono a un rallentamento economico riesaminando ogni aspetto dei loro modelli di business (dal modo in cui hanno configurato la supply chain a come sono organizzate e strutturate) riducono i costi di gestione su base permanente. Quando tornerà la domanda, i costi rimarranno bassi, consentendo loro di ottenere profitti in grado di crescere più rapidamente rispetto ai concorrenti.

Durante la recessione del 2000, Office Depot e Staples incarnarono questa differenza. Depot tagliò del 6% la sua forza lavoro, ma non poté ridurre in maniera significativa i costi di gestione. Anche se la società creò un piano di incentivi per aumentare le vendite, la crescita del fatturato calò dal 19%, precedente alla recessione, all'8% (il 5% al di sotto del tasso di crescita delle vendite post-recessione di Staples). Al contrario, Staples chiuse alcuni impianti poco redditizi, ma aumentò i dipendenti del 10% durante la recessione, soprattutto per sostenere la categoria di prodotti e servizi di fascia alta di nuova introduzione. Al tempo stesso, l'azienda contenne i costi di esercizio e uscì dalla recessione rafforzata, ingrandita e più redditizia di com’era nel 1999. Il suo fatturato raddoppiò, passando da 7,1 miliardi di dollari nel 1997 a 14,6 miliardi di dollari nel 2003, mentre Office Depot lo vide aumentare di circa il 50%, da 8,7 miliardi di dollari a 13,4 miliardi di dollari. In media, Staples è stata più profittevole di circa il 30% rispetto alla sua rivale nei tre anni successivi alla stagnazione.

Investire sia nelle attività esistenti che in quelle nuove. Durante le recessioni le aziende “progressiste” sviluppano nuovi mercati e ampliano la loro base patrimoniale. Approfittano del calo dei prezzi per acquistare immobili, impianti e attrezzature. Questo le aiuta sia durante la recessione che dopo, quando possono reagire a un aumento della domanda più rapidamente dei rivali. Poiché i loro costi patrimoniali sono più bassi di quelli dei concorrenti che non stanno investendo, i loro utili possono essere relativamente più elevati.

Queste aziende aumentano saggiamente le spese di R&S e marketing, che durante la recessione possono produrre solo benefici modesti, ma che in seguito danno un sostanziale contributo alla crescita di fatturato e profitti. Le risorse liberate dal miglioramento dell'efficienza operativa finanziano gran parte di questa spesa. In tempi turbolenti le aziende hanno difficoltà a individuare gli investimenti vantaggiosi sia nel breve che nel lungo termine. Quelle “progressiste” rimangono molto vicine ai bisogni della clientela: un potente filtro attraverso il quale prendere le decisioni di investimento.

Trovare la strategia giusta

Perseguire una strategia bifronte non è facile. Tagliare i fondi in un’area aumentandoli in un’altra richiede di spiegare ai responsabili delle aree penalizzate perché l’azienda vi investe senza avere una prospettiva di benefici immediati. Per avviare una combinazione di tagli e di investimenti strategici, i CEO devono esercitare una forte disciplina sui costi e una chiara prudenza in campo finanziario, individuando nuove opportunità di business che offrano rendimenti affidabili in un periodo ragionevole.

Vediamo ora l’esempio di un’azienda che ha gestito bene questo difficile esercizio di equilibrio. Durante la recessione del 2000, Target ha aumentato del 20% le spese di marketing e vendita e del 50% gli investimenti in conto capitale rispetto a prima della recessione. Ha aumentato il numero di negozi gestiti da 947 a 1107 e ha aggiunto 88 negozi SuperTarget ai 30 già in attività. Si è espansa in vari segmenti di nuovi prodotti, ha aumentato gli investimenti in programmi di carte di credito e ha accresciuto l’attività di business su Internet. Nel corso del processo la società ha operato molte scelte intelligenti. Invece di cercare di avere successo online da sola, Target ha costituito una partnership con Amazon per vendere i suoi prodotti. Ha inoltre collaborato con noti designer, come Michael Graves, Philippe Starck e Todd Oldham per rafforzare la propria reputazione nell’abbigliamento elegante ma a buon mercato, in modo da differenziare i propri prodotti.

Nel contempo, Target si è sforzata senza sosta di ridurre i costi e di migliorare la produttività e l'efficienza operativa della catena di fornitura. Per esempio, nel 2000 è stata una delle 12 aziende di distribuzione che hanno fondato il WorldWide Retail Exchange, un mercato elettronico business-to-business globale concepito per agevolare gli scambi tra dettaglianti e fornitori. Nel gennaio 2001 ha consolidato i suoi grandi magazzini di Dayton e di Hudson sotto il brand di Marshall Field per sfruttare la notorietà del marchio. Queste azioni hanno consentito all'azienda di aumentare il fatturato del 40% e i profitti del 50% nel corso della recessione. I suoi utili sono aumentati dal 9% nei tre anni precedenti la recessione al 10% nei successivi.

Queste strategie contrastano nettamente con quelle di altre aziende del settore che si sono sforzate soprattutto di far crescere le reti di negozi. Per esempio, la catena discount TJX Companies, che gestisce T. J. Maxx e Marshalls, ha aggiunto 300 negozi alla propria rete di 1.350 punti vendita nel triennio 2000-2002, aumentando la superficie di vendita al dettaglio di circa il 25% e quasi raddoppiando gli investimenti in conto capitale. Questa spinta a sviluppare le attività nel corso della recessione ha effettivamente prodotto dei vantaggi: i concorrenti di TJX stavano ridimensionando i piani di crescita, e questo ha determinato una maggiore disponibilità di immobili e a prezzi più bassi. Ma TJX non ne ha ricavato un aumento degli utili, nonostante l'aumento della superficie di vendita al dettaglio abbia portato a maggiori vendite nel medio termine – quattro punti percentuali in più rispetto ad aziende omologhe nel periodo post-recessione. Questo perché TJX ha fatto poco per cambiare il  proprio modello di business, limitandosi a rafforzare la centralizzazione degli acquisti e la flessibilità del sistema di distribuzione delle merci. L’approccio seguito – fare di più con meno - ha fatto sì che i profitti di TJX, allineati a quelli dei rivali prima della recessione, siano stati inferiore del 9% nei tre anni post-crisi.

Molti CEO pensano che gli investimenti in asset a basso costo costituiscano una valida azione offensiva in una recessione. Ma i ricavi e gli utili derivanti da investimenti opportunistici possono richiedere molto tempo per materializzarsi, lasciando l’azienda appesantita da una base patrimoniale che non porta a incrementi significativi dei rendimenti. Come ha potuto sperimentare TJX, concentrarsi esclusivamente sulle attività patrimoniali impedisce all’azienda di cercare strade più innovative per costruire nuovi business che determineranno la crescita una volta finita la recessione.

Target non ha dovuto far fronte a questo problema. Durante l’ultima recessione ha assistito inizialmente a un calo delle vendite nei propri negozi, in parte perché lo slogan di Wal-Mart di “prezzi bassi tutti i giorni” è stato molto apprezzato dai clienti. Una volta realizzato che le spese di tipo voluttuario stavano diminuendo bruscamente, Target ha rafforzato la sua posizione in un segmento chiave dei consumi di base: il cibo. Ha lanciato un nuovo formato di negozio che raddoppia la quantità di spazio dedicato agli alimentari; ha esteso la varietà di articoli offerti con i marchi dei prodotti alimentari Market Pantry e Archer Farms; e ha ribaltato le procedure operative per sostenere la spinta sui prodotti alimentari. Target ha anche aumentato la spesa pubblicitaria e ridefinito il proprio posizionamento con lo slogan “esigete di più, pagate di meno”, con una particolare enfasi sulla seconda parte del messaggio. E’solo l’inizio, ma i risultati sembrano promettenti: nel 2008 le vendite di Market Pantry sono aumentate del 30% e quelle di Archer Farms del 13%. E per Target l’alimentare è diventato un business da 1,8 miliardi di dollari.

Pochi leader “progressisti” hanno un piano strategico quando entrano in una recessione. Incoraggiano le loro organizzazioni a scoprire quali sono le cose che funzionano e a combinare ciò che ne risulta in un portafoglio di iniziative che migliorino l'efficienza e consentano lo sviluppo del mercato e delle attività. In una recessione l’agilità è molto utile per un’organizzazione, anche quando il leader porta avanti una strategia orientata alla crescita e alla redditività di lungo termine. L'analisi della performance azionaria delle aziende che utilizzano una strategia “progressista” rivela che le imprese possono continuare a giovarsi di questa spinta anche quando la recessione è finita. Il loro approccio, non solo combatte la recessione, ma può gettare le basi per avere successo anche dopo la sua conclusione.

Ranjay Gulati (rgulati@hbs.edu) è professore presso la Harvard Business School, e autore di Reorganize for Resilience (Harvard Business Press, 2010).

Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) è professore di Business Administration alla Harvard Business School.

Franz Wohlgezogen (f-wohlgezogen@kellogg.northwestern.edu) è dottorando presso la Kellogg School of Management della Northwestern University.