Potenziate il ciclo continuo di feedback dei clienti

Cheryl Pasquale, direttrice di una filiale di Charles Schwab, inizia la sua giornata di lavoro con un suo rituale mattutino: si siede alla scrivania, accende il computer, entra nell’intranet aziendale e controlla l’ultimo rapporto arrivato, relativo ai feedback dei clienti del suo ufficio. Questo rapporto viene creato automaticamente mediante un breve sondaggio inviato quotidianamente per e-mail dalla banca d’investimenti e mostra le reazioni più recenti dei clienti del suo team.

Scorrendo i risultati, Pasquale controlla la qualità delle transazioni effettuate il giorno prima dai sei consulenti finanziari che lavorano sotto la sua supervisione. Dà un’occhiata ai punteggi aggregati dati dai clienti, legge i commenti di coloro che hanno dato voti alti o bassi, e vede se qualche tipo particolare d’interazione ha ricevuto lamentele o apprezzamenti. Cliccando da uno schermo all'altro, Pasquale si accorge della frustrazione segnalata da molti clienti che trovano difficile l’utilizzo dei punti d’informazione collocati all’interno della filiale; decide quindi di chiedere al suo team qualche chiarimento in proposito durante la loro riunione settimanale. Dato che un modulo della Schwab sembra confondere le idee ai clienti, decide di parlarne con gli altri direttori di filiale alla riunione regionale di fine mese. Inoltre, scorge un'opportunità per consigliare a un nuovo responsabile commerciale come creare un migliore rapporto coi clienti nel loro prossimo incontro di formazione vis-à-vis.

L'attenzione di Pasquale viene quindi colpita da un segnale di allarme: un avviso speciale inoltrato a seguito della lamentela di un cliente, che ha dato alla Schwab una valutazione negativa per un ritardo nell’imputare una transazione sul suo conto. Il cliente ha indicato che vorrebbe discutere l’accaduto per telefono, così Pasquale si segna di chiamarlo in giornata. Per quanto possa sembrare strano, di solito non vede l’ora di fare queste telefonate che le danno la possibilità di scoprire a cosa pensano i clienti, risolvere i loro problemi e magari trasformare i critici in sostenitori.

Ogni giorno i direttori di tutte le 306 filiali e dei cinque call-center di Schwab si sottopongono a questa routine, parte integrante di una rinnovata attenzione alle reazioni dirette dei clienti, cui il fondatore dell’azienda Charles Schwab dà il merito di aver rilanciato la società. Quando, nel 2004, lasciò la sua comoda condizione di pensionato per tornare a prenderne il comando, l’azienda si trovava in serie difficoltà. «Avevamo perso il contatto coi nostri clienti, e questo doveva cambiare», confessò Schwab agli azionisti nella relazione annuale. Il nuovo sistema di feedback dei clienti è servito a ristabilire quel legame. Nel 2008 i ricavi dell’azienda sono aumentati dell’11% e il punteggio che i clienti hanno dato alla società è salito del 25%. E mentre l’industria dei servizi finanziari veniva sconvolta dalla crisi, i clienti di Schwab hanno affidato alla società nuovi patrimoni per un valore netto di 113 miliardi di dollari e il numero di nuovi conti di intermediazione è cresciuto del 10%.

Come ottenere un feedback dai clienti

La maggior parte delle aziende investe molte energie nell’ascoltare “la voce del cliente”, eppure sono poche quelle davvero soddisfatte dei risultati di queste iniziative. I manager hanno sperimentato una vasta gamma di tecniche, tutte utili per alcuni scopi, ma tutte piene di difetti. Elaborati sondaggi sulla soddisfazione dei clienti, magari basati su modelli di ricerca proprietari, possono essere costosi nell’esecuzione e lenti nel produrre risultati. Una volta portati a termine, le informazioni acquisite possono essere difficili da convertire in azioni pratiche. I risultati, tra l’altro, possono essere imprecisi. La nostra ricerca dimostra che la maggior parte dei clienti che passa a un’azienda concorrente si era dichiarato “soddisfatto” o “molto soddisfatto” nei sondaggi, anche poco prima di cambiare fornitore. La prassi di inviare gli alti dirigenti direttamente sul campo consente di generare nuove idee, ma pochi management team appoggiano questi sforzi; e anche quando lo fanno, non è facile convertire quelle idee in regole che i dipendenti in prima linea riescano a seguire. Coinvolgere i power customers – i clienti con alta capacità di spesa che tendono a restare molto fedeli all’azienda – per farli parlare delle loro esperienze può servire a illuminare le questioni più spinose. Ma i dipendenti in prima linea non riescono facilmente a imparare da questi clienti qualcosa sul proprio comportamento o a sviluppare soluzioni per i problemi che vengono sollevati.

Un numero sempre maggiore di aziende ha sviluppato efficaci programmi di feedback dei clienti che eliminano queste difficoltà fin dall’inizio. Invece di sviluppare complessi meccanismi centralizzati di ricerca sui clienti, queste imprese iniziano il proprio ciclo di feedback a partire dalla front line. I dipendenti che lavorano a contatto con i clienti ricevono una valutazione immediata della propria performance dalle persone più adatte a giudicare, cioè i clienti che hanno appena servito; a questa prima valutazione seguono poi delle conversazioni personali con i clienti più disponibili. L’obiettivo è comprendere nel dettaglio cosa interessa al cliente e come fornirglielo nel migliore dei modi. Nel tempo, le aziende utilizzano questi dati per compilare una descrizione di base dell’esperienza dei clienti cui far riferimento per migliorare metodi e linee guida.

I cicli di feedback più efficaci non si limitano, tuttavia, a connettere i clienti, la front line e alcuni responsabili del management, ma tengono il cliente sempre al centro dell’intera organizzazione. Tattiche quali l’impiego di finti clienti per mettere alla prova il servizio al cliente, o l’organizzazione periodica di forum di discussione tra clienti e dipendenti aiutano a rafforzare l’attenzione al cliente nell’organizzazione. Un approccio che ci sembra efficace in una vasta gamma di settori è il Net Promoter Score (NPS), o «punteggio netto del promotore», messo a punto sette anni fa da uno degli autori di questo saggio, Fred Reichheld.

L’NPS divide immediatamente i clienti in tre categorie – promotori, passivi e detrattori – dando a tutti i dipendenti dell’azienda la possibilità di sapere immediatamente se l’esperienza del cliente è stata un successo o un fallimento, e perché. L’NPS viene calcolato con una semplice domanda: «Consiglierebbe (questa azienda/questo prodotto) a un Suo collega o a un Suo amico?». Chi risponde con un 9 o un 10 è un promotore (cioè un cliente molto devoto all’azienda); chi dà un voto tra il 7 e l’8 è passivo, e chi dà un voto tra 0 e 6 è un detrattore. Si domanda poi ai clienti di descrivere le ragioni per cui raccomanderebbero o meno l’azienda in questione. Gli spunti raccolti dalle loro risposte permettono ai dipendenti di identificare immediatamente i problemi che spingono i clienti a diventare detrattori e cercare quindi una soluzione. (Per maggiori informazioni su l’NPS, si veda The One Number You Need to Grow, HBR, December 2003).

Raccogliere feedback dalla prima linea

Supponiamo che in un’azienda vengano condotte ogni giorno migliaia di transazioni tra clienti e dipendenti della front line; ciascuna di queste transazioni è un’opportunità per creare un nuovo promotore. Ma qual è l’esperienza più importante per i clienti? Abbiamo imparato che le interazioni di maggiore importanza sono i “momenti della verità”, quei punti di contatto relativamente infrequenti che hanno le maggiori probabilità di rendere felici o infelici i clienti di un’organizzazione. Siccome compromettono la continuità del flusso dei feedback dei clienti, le aziende dovrebbero prestare particole attenzione a questi punti di contatto.

È stata proprio questa la logica che ha guidato Michael Diekmann, CEO di Allianz, quando nel 2004 decise di ridurre la distanza tra la propria società di servizi finanziari globali e i suoi clienti. Diekmann e il suo gruppo dirigente erano consapevoli che nessuno più delle decine di migliaia di dipendenti Allianz - che ogni giorno fornivano servizi lavorando a diretto contatto con i clienti -poteva essere capace di mettere a fuoco le esperienze determinanti dei clienti e di trovare una maniera efficace per migliorarle. I manager dell’azienda iniziarono col creare un piccolo gruppo di attenzione al cliente, che riferisse direttamente al consiglio di amministrazione, incaricato progettare, sviluppare, testare e mettere a punto un sistema di feedback, presentandolo poi ai dipendenti della prima linea negli oltre settanta Paesi in cui Allianz operava. Il gruppo scelse l’NPS come metrica di base.

Il sistema Allianz funziona così. Dopo ogni transazione, un’azienda indipendente specializzata nei sondaggi contatta immediatamente il cliente e chiede una breve valutazione; invia quindi immediatamente i risultati al dipendente che ha fornito il servizio e pubblica un insieme di risultati sulla “bacheca” della rete intranet locale, in modo che tutti possano esaminarli. I dipendenti della front line chiamano poi un campione di clienti che hanno accettato di essere contattati. Dopo aver ascoltato i problemi da questi sollevati, correggono gli errori o rimandano la questione a chi è in grado di risolverla.

Siccome i dipendenti della prima linea si assumono la responsabilità di far crescere il punteggio di feedback della loro unità di lavoro, si incontrano frequentemente per escogitare grandi e piccoli miglioramenti del servizio. Per esempio, in una delle loro società di risarcimento di assicurazioni mediche operanti in Europa, il feedback NPS rivelò che inspiegabili ritardi nei rimborsi causavano una grande frustrazione nei clienti. Quando gli addetti al risarcimento si misero in contatto con i clienti insoddisfatti, scoprirono che questi ultimi dovevano telefonare ripetutamente per conoscere lo stato dei pagamenti e descrivere ogni volta da capo le loro condizioni mediche. Per risolvere il problema fu deciso, allora, di assegnare dopo la prima chiamata ogni assicurato a un solo responsabile che si sarebbe occupato di tutti i contatti fino alla soluzione del caso. Per gestire le aspettative del cliente, qualsiasi ritardo nel processo di rimborso sarebbe stato segnalato con una telefonata o un messaggio di testo, per informare l’assicurato dello stato della sua richiesta. Poco dopo l’introduzione del nuovo protocollo, l’NPS delle unità di rimborso crebbe di percentuali a due cifre e si registrò un significativo aumento del rinnovo delle polizze.

Questo genere di processo a ciclo continuo può esaurirsi in assenza di una forte leadership e di un rafforzamento culturale. Il ramo australiano di Allianz che si occupa di immobili e sinistri, all’altro capo del mondo rispetto alla sede principale, ha risolto il problema facendo chiamare ogni mese i clienti personalmente dagli alti dirigenti e distribuendo premi e riconoscimenti ai dipendenti. I manager in ogni ufficio commerciale, centro reclami e call center mantengono un «database dei complimenti» nel quale registrano il feedback dei clienti che lodano personalmente i dipendenti della prima linea. I successi individuali dei dipendenti vengono regolarmente festeggiati nel corso di eventi informali presieduti da un alto dirigente di Allianz.

Gestire il cambiamento tramite il feedback dei clienti

Per molte aziende la strada che conduce ai clienti finali è tortuosa, poiché vendono i propri prodotti a distributori, dettaglianti e altri intermediari. I rappresentanti commerciali della prima linea sono poco incentivati o poco abili nello spingersi oltre il rapporto con i clienti immediati e nel connettersi a coloro che sceglieranno o useranno i prodotti.

Questa era la situazione in cui si era trovata Grohe, un’azienda europea di accessori di alta qualità per bagno e cucina. Grohe vende i propri prodotti in 130 Paesi attraverso più di 20 divisioni, a clienti quali catene di centri casa e bricolage, ferramenta e rivenditori di materiali edili. Non appena una nuova proprietà assunse nel 2004 il controllo dell’azienda, le quote di mercato cominciarono a calare vertiginosamente.

Il CEO David Haines stabilì che la strategia di gestione dei rapporti con i clienti fosse cruciale per dare nuovo impulso alla crescita di Grohe e definì tre priorità. Innanzitutto, l’azienda doveva capire come funzionava esattamente la catena delle relazioni con i clienti, per determinare come i rappresentanti commerciali della prima linea e i team di supporto marketing potessero intervenire per incrementare le vendite. In secondo luogo, la società doveva essere in grado di misurare rapidamente se i nuovi approcci sperimentati dai rappresentanti commerciali funzionassero o meno. Infine, era necessario un sistema di feedback che promuovesse un continuo apprendimento nella front line e funzionasse bene su tutti i mercati.

Alcune brevi indagini telefoniche rivelarono un grave stato di incomprensione tra i distributori, i grossisti, i dettaglianti di Grohe e i loro clienti, ovvero proprio le persone che avrebbero influenzato o effettuato l’acquisto finale dei prodotti Grohe. I venditori dell’azienda appresero che i loro clienti diretti, la maggior parte dei quali vendeva anche prodotti dei loro concorrenti, necessitava di grande aiuto per comunicare gli attributi – design innovativo, facilità d’installazione, affidabilità – che costituivano i vantaggi competitivi di Grohe.

Grohe lanciò rapidamente dei programmi per ovviare a queste mancanze. I rappresentanti commerciali iniziarono a organizzare dei workshop negli showroom dei distributori per mostrare alle imprese quanto fosse facile installare i prodotti Grohe, fornirono nuovi spazi e vetrine per mostrare l’attrattiva estetica dei prodotti, e selezionarono un gruppo ristretto di distributori dagli elevati volumi di vendita per inserirli in un «Grohe Club» d’élite, offendo loro incentivi e maggior supporto alla vendita. Per chiudere il ciclo di feedback e determinare se queste tecniche stimolassero le vendite e la fedeltà dei clienti, Grohe condusse regolari sondaggi NPS presso i propri distributori. Negli anni successivi al lancio del programma, l’indice NPS di Grohe è cresciuto di oltre il 20%.

L’azienda ha utilizzato l’NPS anche in esperimenti controllati per mettere alla prova nuove idee prima di impiegarle in tutto il sistema. Per esempio, in uno dei propri mercati, l’azienda ha preso a monitorare la frequenza con cui i propri rappresentanti commerciali visitano i clienti e l’effetto sortito dal numero di visite sull’NPS; ha così scoperto che il punteggio raggiunge il massimo con tre visite e comincia a declinare con contatti più frequenti. Riducendo il numero di visite improduttive in gran parte delle aree commerciali, Grohe ha liberato circa il 25% delle sue forze di vendita.

NELLE AZIENDE dove s’instaurano efficaci sistemi di feedback dei clienti, sia i responsabili delle business unit sia i dipendenti della prima linea iniziano a considerare la fedeltà dei clienti alla stregua degli obiettivi di ricavo, profitto e quota di mercato. Senza dubbio, l’aumento del feedback positivo dei clienti e il raggiungimento gli obiettivi finanziari convenzionali stanno diventano sempre più un unico traguardo. Gli analisti di Grohe, per esempio, hanno calcolato che un miglioramento del 10% nell’NPS corrisponde a un 6-7% di aumento nella crescita dei ricavi.

Come i dipendenti di Grohe, Schwab, Allianz e altre aziende con cui abbiamo lavorato hanno notato, non si può risolvere un problema che non si conosce. E se un’azienda non mantiene i propri clienti e non dà loro un motivo per continuare a tornare e per raccomandare i suoi prodotti e servizi ad amici e colleghi, avrà difficoltà a far crescere gli affari.

Rob Markey (rob.markey@bain.com) è partner dell’ufficio di New York di Bain & Company e leader della Customer Strategy and Marketing Practice globale della società.

Fred Reichheld (fred.reichheld@bain.com) è un Bain Fellow e noto esperto di fidelizzazione dei clienti. È l’autore di Buoni e cattivi profitti: il cliente come promotore dell’impresa, Etas, 2006.

Andreas Dullweber (andreas.dullweber@bain.com) è partner di Bain & Company di base a Monaco di Baviera, dove dirige la European Customer Strategy and Marketing Practice della società.