Lezioni di leadership dall'India

Vineet Nayar, CEO del gigante indiano di servizi informatici HCL, è uno che ama andare controcorrente. Quando gli hanno chiesto per cosa vorrebbe essere ricordato tra cinque anni, ha risposto senza esitazione: «Per aver distrutto la funzione di CEO». Nayar ha guidato la carica che ha dato vita all’incisivo motto aziendale: «Prima i dipendenti, poi i clienti», un'idea che farebbe venire l'orticaria a molti manager. È la stessa persona che ha invitato i dipendenti a esprimere un giudizio sui propri superiori e sui superiori dei propri superiori, e poi ha postato la propria valutazione sull'Intranet aziendale perché tutti potessero vederla, invitando altri a seguire il suo esempio.

Quali erano le intenzioni di Nayar? Alla nostra richiesta di spiegazioni, ci ha detto che voleva fare in modo che nell'azienda ci fossero “trasparenza” ed “empowerment” a sufficienza da consentire che «le decisioni venissero prese laddove dovrebbero essere prese» cioè dai dipendenti, unico punto di incontro fra azienda e clienti. Idealmente, ha spiegato, «l'organizzazione dovrebbe essere capovolta e i vertici dovrebbero essere chiamati a rispondere alla base. In una situazione di questo tipo, il ruolo del CEO diventerebbe del tutto irrilevante».

Si potrebbe liquidare Nayar come un idealista senza controllo, se non fosse per il fatto che la sua azienda, con un numero di dipendenti che si avvicina alle 55.000 unità e una capitalizzazione di mercato pari a 24 miliardi di dollari, sta vivendo una crescita che supera, in velocità, anche quella della vivace economia indiana. Nayar sta facendo le scelte giuste e, come abbiamo scoperto tramite uno studio sui dirigenti indiani durato un anno, il suo approccio è abbastanza in linea con quello delle aziende indiane più grandi e dalla crescita più rapida.

Per scoprire come i leader indiani garantiscono alle loro organizzazioni il raggiungimento di performance elevate, il nostro team di ricerca ha intervistato gli alti dirigenti di 98 delle maggiori aziende che hanno sede in India. (Si veda il riquadro “I criteri che hanno guidato lo studio”). Nel corso di conversazioni che si sono tenute con leader di realtà come Infosys, Reliance Industries, Tata, Mahindra & Mahindra, Aventhis Pharma e molte altre, è emerso un quadro che rimanda a un modello tipicamente indiano. Nessuno di coloro che abbiamo intervistato ha dichiarato che la propria azienda ha avuto successo grazie alla propria personale genialità in fatto di strategia o agli sforzi del top management. Nessuno ha menzionato particolari abilità sui mercati finanziari, nelle operazioni di fusione o acquisizione, o nel concludere accordi: tutte capacità che spesso i CEO occidentali sostengono essere alla base della performance delle loro aziende. Quasi senza eccezione, questi leader (proprio come Nayar) ci hanno detto che la fonte del loro vantaggio competitivo si trova nel profondo delle loro aziende: nel personale.

Questo atteggiamento potrebbe suonare finto, ma la nostra ricerca è in grado di presentare numeri concreti sulla caratteristica – tutta indiana – di investire sulle persone. Molto più dei loro corrispettivi occidentali, i leader e le organizzazioni indiani sanno mantenere uno sguardo a lungo termine e focalizzato sull'interno. Lavorano per creare un senso di mission sociale che si realizza quando l'azienda ha successo. Queste realtà investono pesantemente sulla crescita dei propri dipendenti, nonostante i limiti del mercato del lavoro e un'estesa mobilità professionale, e ricercano in essi un alto grado di coinvolgimento e di apertura.

Con questo non si vuole dire che le aziende indiane e i loro leader siano straordinariamente virtuosi. Corruzione e illeciti si possono trovare nella business community indiana come altrove. (Ricordiamo, per esempio, lo scandalo che ha coinvolto la Satyam Computer e il suo presidente e fondatore, Ramalinga Raju, finito in carcere con l'accusa di aver imbrogliato gli investitori). Non tutti i dirigenti indiani sono santi o saggi, proprio come non tutti i CEO americani puntano ossessivamente alla massimizzazione del valore per gli azionisti infischiandosene del resto della società. I leader delle aziende indiane di maggior successo, tuttavia, si impegnano in un modo tutto loro nei confronti del proprio Paese, della loro cultura di appartenenza e delle persone che lavorano per loro, e questo rappresenta un fattore importante della loro performance. Il loro approccio – noi riteniamo – viene usato così spesso da rappresentare il nucleo di un modello assai chiaro, da cui i leader occidentali potrebbero imparare qualcosa.

Benché l'ambiente competitivo indiano sia relativamente recente, i leader d’impresa vi hanno fatto confluire una lunga tradizione di liberalità in materia di business che si concretizza nel lavorare per il raggiungimento di obiettivi sociali sulla spinta di un interesse personale “illuminato”. Questa mentalità è, per esempio, molto radicata nel Progetto Shakti della Unilever, che ha applicato i principi della microfinanza alla creazione di una forza lavoro in alcune delle regioni più sperdute ed economicamente prostrate del subcontinente indiano. Si è anche concretizzata in ospedali, scuole elementari e università virtuali che sono sorte in tutto il Paese grazie al contributo di grandi aziende.

Leadership all’indiana

La nostra ricerca ha portato alla luce una differenza importante fra leader indiani e i loro corrispettivi occidentali nel modo in cui indirizzano le proprie energie. Quando abbiamo chiesto ai leader indiani di elencare in ordine d’importanza le loro responsabilità chiave, ecco quali si sono posizionate ai primi quattro posti:

1. Primo promotore della strategia di business
2. Custode della cultura dell'organizzazione
3. Guida, insegnante o modello di ruolo per i dipendenti
4. Rappresentante degli interessi della proprietà e degli investitori
 

Colpisce molto che gli azionisti siano solo al quarto posto, laddove i dirigenti americani non hanno nemmeno bisogno di dire che gli interessi degli azionisti sono la loro prima preoccupazione. Questo strano quarto posto si ritrova anche nelle realtà a maggiore diffusione globale fra quelle che abbiamo studiato e che sono attive sui mercati internazionali dei capitali e, in alcuni casi, anche quotate nelle borse americane. Vale anche per leader come Anand Mahindra, Sunil Bharti Mittal e Azim Premji, azionisti importanti delle loro stesse aziende.

La priorità che questi dirigenti attribuiscono alla propria funzione di custodi della cultura e di guida e insegnamento rispetto ai dipendenti fa capire quanto siano interessati alla crescita del capitale umano. Come mostra il box “Le competenze che i leader indiani apprezzano di più”, questa attenzione è emersa anche nelle risposte che hanno dato alla domanda: «Quali sono le due principali doti di leadership che le sono state determinanti per agire da leader negli ultimi cinque anni?”

Considerato il loro interesse predominante per la cultura e il capitale umano, può risultare sorprendente che i leader indiani citino la strategia come priorità principale. Lo stesso elemento è però emerso come importante anche in un'altra nostra ricerca che si occupava dei cambiamenti intervenuti nell’allocazione del tempo da parte di top executive americani e indiani negli ultimi cinque anni. Come mostra il riquadro “Una netta differenza di focus”, i dirigenti americani si sono fatti sempre più attenti alle richieste provenienti dall'esterno: vincoli imposti dai sistemi di regolamentazione, dai CdA e dagli azionisti. Sul versante indiano, invece, meno della metà dei dirigenti si è occupato in prevalenza di questi temi, mentre la stragrande maggioranza ha detto di aver dedicato una quantità maggiore di tempo alla strategia.

È importante capire come i leader indiani considerino il proprio ruolo all'interno dello sviluppo della strategia. Laddove i loro omologhi occidentali spesso lasciano che di questo aspetto si occupino i responsabili dei centri di profitto, gli indiani lo curano molto frequentemente in prima persona, organizzando la propria agenda di conseguenza e assumendo un ruolo di primo piano nel modellare le strategie che i manager sottopongono alla loro attenzione. Tendono a focalizzarsi meno sulla pianificazione di tipo occidentale e più sulla creazione di incentivi, di strutture organizzative e di una cultura che consentano di adottare un approccio molto flessibile alla strategia, da loro ritenuta un insieme di principi generali e duraturi per la competizione. Fra questi, c'è la capacità di sviluppare competenze, perseguire un obiettivo sociale e assumere una prospettiva di lungo termine: un approccio al business che si occupano in prima persona di inscrivere nella cultura dell'organizzazione. Si tratta di un modello che aumenta l'agilità di un'azienda sul mercato del lavoro e consente ai leader indiani di far crescere i propri top manager. Ecco perché strategia e “guida e insegnamento” sono priorità complementari.

Quando ha assunto il controllo del Tata Group, nel 1991, Ratan Tata ha inaugurato un nuovo corso strategico. All'epoca, il gruppo era praticamente assente al di fuori dei confini indiani. Incontrando una certa opposizione interna, Tata dichiarò che l'azienda sarebbe dovuta divenire globale, in parte per ridurre il rischio di dipendenza dall'economia di un singolo Paese.

A partire dal 2000, guidò le 96 diverse società che formavano la conglomerata in una rapida serie di acquisizioni, usando un approccio trial and error diverso a seconda dei casi per riuscire ad acquisire, per esempio, il Tetley Group, la Daewoo Commercial Vehicle Company e l'hotel Ritz-Carlton di Chicago. Metà delle entrate del gruppo derivano ormai dall’estero. Una globalizzazione di tale portata è stata resa possibile non da una strategia esplicita e attentamente pianificata, bensì dalla visione personale di Ratan Tata di come fosse indispensabile competere sui mercati internazionali.

Pensate allo sviluppo della Nano. La decisione sul prezzo di questa vettura alla portata di tutte le tasche e, di conseguenza, sul suo posizionamento di mercato (elemento tipico di una strategia occidentale) è arrivata per caso: un reporter fece una domanda sul prezzo dell'automobile e la stima a spanne di Tata che la Nano sarebbe potuta costare centomila rupie (l'equivalente di 2.000 dollari) era riportata da tutti i titoli del giorno dopo. Così, Tata decise che quella cifra sarebbe potuta essere l'obiettivo da raggiungere e manager e ingegneri si misero al lavoro, chiedendosi come avrebbero fatto a centrarlo. Risolvendo gli ostacoli via via che si presentavano, secondo un approccio che viene descritto con la parola hindi jugaad, tagliavano i costi ogni volta che potevano, per esempio riadattando parti di scooter ed eliminando extra come i finestrini elettrici.

Motivare i dipendenti

Per ottenere dati concreti sullo stile dei leader indiani, abbiamo chiesto ai responsabili delle Risorse umane delle aziende dei nostri dirigenti di valutare i propri superiori tramite il Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), lo strumento di questo tipo più diffuso negli Stati Uniti. Non dovrebbe sorprendere che i dirigenti abbiano ottenuto punteggi più elevati nella leadership “trasformativa” o carismatica, pensata per incoraggiare i dipendenti a farsi carico degli obiettivi del leader e dell'organizzazione. Quando abbiamo confrontato questi dati con quelli riguardanti gli equivalenti americani, abbiamo scoperto che questi ultimi usavano con maggior frequenza gli stili “transazionali”, motivando cioè i dipendenti ad agire nell'interesse dell'azienda stringendo dei precisi accordi (se vuoi una promozione, raggiungi questi obiettivi di vendita).

I leader che abbiamo intervistato attribuivano il successo della propria azienda agli atteggiamenti positivi, alla tenacia e al senso di reciprocità dei dipendenti, tutte cose che i dirigenti sanno ispirare in quattro modi diversi. 

Creare un senso di mission. Come abbiamo già fatto notare, i leader indiani sono da tempo coinvolti in problematiche sociali attraverso investimenti in servizi e infrastrutture per la comunità. Mallika Srinivasan, responsabile di Tractors and Farm Equipment, ci ha detto che quasi in ogni luogo dell'India le aziende sono circondate da masse di persone che vivono nell'indigenza, bisognose di tutto, con un Governo che interviene in misura del tutto insufficiente. Come Infosys e molte altre grandi aziende, anche Tractors and Farm Equipment ha degli impianti che assomigliano a dei campus universitari, strutture da “Primo mondo”, visibili dalle circostanti baraccopoli da Terzo mondo. «La responsabilità sociale d'impresa e una buona governance sono collegate al grado di sviluppo del Paese», ci ha spiegato. «Queste isole di prosperità in mezzo a un mare di povertà sono sotto gli occhi di tutti». Ribadendo un sentimento che abbiamo sentito espresso da molti suoi colleghi, Srinivasan ci ha spiegato che la sua azienda si sente in dovere di andare oltre.

Ovviamente, una parte di questa responsabilità d'impresa (Corporate Social Responsibility, o CSR) è guidata dalla necessità; il benessere del Paese e l'investimento in obiettivi sociali e capitale umano sono essenziali per la competitività delle aziende. La rapida crescita del mercato e la limitata diffusione dei sistemi sanitario e scolastico indiani hanno costretto le aziende a sviluppare un'attenzione e forme di sostegno per i propri talenti interni.

L'investimento sociale ripaga anche in altri modi. Per B. Muturaman, direttore generale di Tata Steel, la CSR rappresenta un patrimonio costituito dalla reputazione. «La nostra esperienza di responsabilità sociale di impresa» riconosce, «ha giovato al brand aziendale». Per alcuni, comportarsi in modo responsabile agli occhi di chi regolamenta il settore è essenziale: ottenere licenze industriali e autorizzazioni ambientali negli Stati Uniti può essere un processo semplice (in presenza di determinati requisiti), mentre in India può dipendere dal fatto che un'azienda sia più o meno nota per la sua responsabilità sociale.

A differenza delle compiacenti dichiarazioni che le aziende occidentali rilasciano, ad esempio, su questioni come il miglioramento della qualità della vita dei propri clienti, le missioni sociali delle aziende indiane sono parte integrante della loro strategia e spesso rappresentano una premessa per il successo. Solo un esempio: il gruppo ospedaliero Narayana Hrudayalaya è stato fondato da Devi Shetty per aiutare le migliaia di bambini indiani che avevano bisogno di cure cardiache ma non potevano permettersele. Il gruppo scoprì presto che l'unico modo per offrire interventi di qualità a prezzo contenuto era quello di standardizzarli, per cui decise di imparare come estendere il proprio operato su vasta scala. Attualmente, realizza oltre il doppio delle operazioni di chirurgia cardiaca che riesce a fare il maggior ospedale americano, con risultati altrettanto buoni e a un decimo dei costi, mentre i profitti sono leggermente più alti di quelli dei gruppi americani. Prathap Reddy, fondatore degli ospedali Apollo, leader nel settore privato delle cure sanitarie, trasmette un orientamento simile, basato sull'idea di mission come leva strategica, nel suo commento: «La nostra prima responsabilità sono i nostri pazienti; la seconda, le persone che lavorano per noi, dopodiché vengono i nostri investitori».

La stragrande maggioranza delle altre aziende indiane intreccia strategia e missione sociale. Il fornitore del settore delle telecomunicazioni Bharti Airtel considera una mission quella di far arrivare i telefoni cellulari nelle mani di centinaia di milioni di persone che vivono in India e che, altrimenti, non avrebbero altro modo per comunicare fra loro. Il nuovo prodotto assicurativo di Max India, Max Vijay, fonde assicurazioni sulla vita e formule di risparmio in un modello che consente alle persone che hanno entrate discontinue di pagare quello che possono ogni volta che ne sono in grado. Società di IT come Cognizant e Infosys descrivono la propria mission sociale anche come volontà di mostrare al mondo che l'India e le sue aziende possono competere e vincere su uno scenario internazionale.

Infine, in misura maggiore rispetto alle aziende occidentali, le migliori realtà indiane hanno una missione sociale e un senso di finalità nazionale perché questo aiuta i dipendenti a dare un senso diverso al proprio lavoro. Le mission forniscono motivazione perché attingono a quello che gli psicologi delle organizzazioni chiamano “significato del compito”: una sensazione di soddisfazione che deriva dal pensare che anche le mansioni più umili si ricolleghino all'obiettivo più grande. Il presidente Lyndon Johnson adorava raccontare la storia su un camionista della Nasa cui venne chiesto, negli anni '60, quale fosse il suo lavoro. La sua risposta? «Contribuisco a mandare l'Uomo sulla Luna».

Coinvolgere tramite trasparenza e responsabilità. I leader indiani creano coinvolgimento nei dipendenti anche promuovendo apertura e reciprocità. Si occupano degli interessi di coloro che lavorano per loro e delle loro famiglie e in cambio chiedono in modo implicito (a volte anche esplicito) ai lavoratori di perseguire gli interessi dell'azienda. La politica di HCL (Prima i dipendenti, poi i clienti), sostenuta da iniziative pensate per far sentire i lavoratori più responsabili delle proposte dell'azienda e far arrivare la loro voce fino alla direzione, va proprio in questa direzione. Le valutazioni pubbliche e a 360 gradi dei manager di Vineet Nayar ne sono un altro esempio.

La società produttrice di software MindTree inserisce su Internet resoconti delle violazioni da parte dei dipendenti del codice etico dell'azienda e discute pubblicamente gli insegnamenti che si possono trarre da questi comportamenti. Il presidente esecutivo Ashok Soota spiega ai dipendenti in un'introduzione all'opuscolo aziendale All About Integrity: «Questa pubblicazione viene posta fra le vostre mani come in un rito di passaggio... l'aderenza alla Politica d'Integrità diventa il contratto sociale fondamentale delle nostre reciproche esistenze». Nel testo, i dipendenti possono leggere di «alcuni dei momenti bui e difficili che sono stati determinati da persone che hanno trascurato di comportarsi con Integrità»: un contabile bugiardo, un inside trader, un dirigente che utilizzava in modo improprio il cellulare aziendale e le decine di impiegati scoperti a falsificare il curriculum. Tutte persone a cui è stato chiesto di andarsene. Il messaggio motivazionale è chiaro: dipendenti e direzione sono responsabili gli uni dell'altra.

Responsabilizzare i dipendenti con la comunicazione. Perché l'impegno si traduca in azione, i leader indiani si prodigano in un'opera di empowerment dei dipendenti, benché questo sfidi in qualche modo il tradizionale rispetto indiano per l'idea di gerarchia. Alla HCL, per esempio, un sistema online consente ai dipendenti di creare “schede” per il controllo qualità molto simili a quelle utilizzate nelle catene di montaggio. Con questo sistema si possono segnalare problemi concernenti la qualità del prodotto o anche questioni di disagio personale legate alla direzione (dicendo, per esempio, «Ho un problema con il mio bonus» o «Ho un capo che fa schifo»). I dipendenti possono anche mandare dei post con commenti e domande sul sito dell'azienda. Nayar stesso risponde personalmente a qualcosa come cinquanta domande ogni mese. Tata Consultancy Services ha un sistema simile, dove i dipendenti possono presentare lamentele sulla dirigenza, le quali vengono talvolta risolte in modo ufficiale.

Nei suoi commenti sul fatto di sostenere lo sviluppo dei dipendenti aiutandoli a trovare da soli le proprie soluzioni, Jagdish Khattar, ex managing director del produttore di automobili Maruti Udyog, dà voce a un sentimento comune fra molti leader indiani: «Presentate loro dei problemi e lasciate che li esaminino e vi presentino le loro soluzioni. L'ho fatto moltissime volte... nell'85% dei casi vedrete che si tratta delle stesse soluzioni che avevate in mente voi... Lasciateli andare con l'idea che il 100% della soluzione sia farina del loro sacco. L'implementazione sarà rapida e senza intoppi, loro ne saranno molto orgogliosi e voi arriverete al vostro scopo». È stata questa strategia di management che ha contribuito a rivitalizzare la Bank of Baroda, uno dei più antichi istituti bancari a controllo pubblico, visto sempre più come un relitto socialista nell'India del dopo-riforme. I dipendenti meglio pagati e di più lunga data erano molto restii ad accettare il cambiamento e la banca fu travolta da competitor più versatili del settore privato. Nel 2005, arrivò Anil K. Khandelwal, il quale – come nuovo CEO – prese in mano la situazione e introdusse subito l'idea di mission. Incontrò i responsabili di filiale, mostrò loro i rapporti degli analisti finanziari che invitavano gli investitori a stare alla larga dalle azioni della banca e poi fece appello sia al loro orgoglio (che imbarazzo lavorare per un'organizzazione di cui gli esperti hanno una così scarsa considerazione) sia all'obiettivo più ampio del benessere nazionale, a cui la banca non stava contribuendo a sufficienza.

Per soddisfare meglio i bisogni dei clienti, la direzione decise che la banca sarebbe rimasta aperta più a lungo. Khandelwal convocò nella sede centrale tutti i dipendenti delle varie filiali coinvolti in un progetto pilota (“dal manager al fattorino”, disse) e chiese loro di aiutarlo, lasciandoli liberi di scegliere in che modo attuare il nuovo programma. I dipendenti si dissero d'accordo di tenere aperte le filiali dalle otto del mattino alle otto della sera senza aumenti di paga e decisero da soli il modo migliore per comunicare i nuovi orari d'apertura. Ogni settimana, Khandelwal scriveva delle lettere a queste persone, spiegando gli obiettivi ed esponendo i progressi fatti, spesso anche andandoli a trovare nelle varie filiali per spiegare le ragioni alla base del cambiamento. Il programma ebbe un successo enorme e la banca, da allora, ha aggiunto personale in diverse filiali per allungare gli orari di apertura al pubblico. Lungo la strada, Khandelwal ha introdotto altre novità legate all'empowerment, come una linea diretta al suo ufficio per tutti quei dipendenti che avessero bisogno di rivolgersi a lui per problemi particolari.

Investire in formazione. Infine, da entrambe le nostre ricerche, quella quantitativa e quella qualitativa, è emerso che le aziende indiane investono in modo massiccio sullo sviluppo dei loro dipendenti: spesso più di quanto facciano le aziende occidentali. Questo è in parte dovuto al tentativo di fare in modo che i dipendenti abbiano gli strumenti per lavorare al meglio, ma è anche una strategia per rafforzare il loro impegno nei confronti dell'azienda.

Quando abbiamo posto ai leader indiani una domanda aperta riguardo al loro approccio allo sviluppo delle risorse umane, le risposte hanno toccato quattro temi: gestire e sviluppare il talento, plasmare l'atteggiamento dei dipendenti, gestire la cultura organizzativa e favorire l'internazionalizzazione. La maggior parte delle risposte riguardava decisamente la prima di queste categorie. L'espressione usata più di frequente è stata "retention dei dipendenti", seguita da "reclutamento". Questi dirigenti, in linea di massima, non vedono alcun bilanciamento tra reclutamento e sviluppo e si aspettano che loro aziende prestino attenzione a entrambi questi aspetti.

Le aziende statunitensi hanno in buona parte smesso di investire sulle persone, soprattutto sullo sviluppo dei manager, per paura di perdere l’investimento nel caso che questi decidano di andarsene. Le statistiche dicono che circa un quarto dei nuovi assunti negli Stati Uniti non riceve alcun tipo di formazione nei primi due anni di inserimento. Al contrario, le aziende indiane adottano un approccio aggressivo nei confronti della formazione, nonostante – o forse a causa di – un mercato del lavoro competitivo il cui turnover è stimato attorno al 30%. L’offerta di lavoratori specializzati in India è decisamente scarsa; un maggiore investimento nello sviluppo paga perché contribuisce ad assicurare la qualità della forza lavoro che decide di rimanere in azienda. Coerentemente con questo approccio, decisamente differente nei confronti della formazione, il triplo delle aziende indiane rispetto a quelle americane misura e segue le proprie attività di sviluppo delle competenze.

Uno studio condotto di recente dalla Kauffman Foundation indica che il settore IT indiano fornisce ai nuovi assunti circa 60 giorni di training formale. Alcune aziende fanno anche di più: Tata Consultancy Service ha un programma di formazione della durata di sette mesi per i laureati in materie scientifiche destinati a ricoprire ruoli di tipo consulenziale. Inoltre, tutti i dipendenti del TCS ricevono ogni anno 14 giorni di training formale. Anche settori relativamente meno specializzati, come quello dei call center o le aziende a cui vengono dati in outsourcing processi aziendali, di solito offrono 30 giorni di formazione, mentre le aziende di vendita al dettaglio ne garantiscono all'incirca 20. Programmi di questo genere non sono limitati ai neoassunti. La seconda maggior azienda farmaceutica indiana, Dr. Reddy's Laboratories, fa seguire alle persone che provengono dall'esterno un programma di formazione della durata di un anno che include 10 settimane di incarichi all'estero e culmina in un progetto interfunzionale che viene presentato ai top manager. I manager di Infosys vengono valutati sulla base di quante delle persone da poco assunte nei loro gruppi raggiungono il massimo dei voti nei test sulle conoscenze acquisite, su quanti raggiungono varie certificazioni di competenza e su quanti assunti dall'esterno o trasferiti da altri dipartimenti ricevono "buono" nella loro prima valutazione. Inoltre, i senior manager vengono valutati sulla base dei livelli di soddisfazione dei propri dipendenti e della percentuale di posizioni di leadership che hanno un successore interno già identificato.

L'investimento sui dipendenti continua con i percorsi di sviluppo della leadership. Rispetto agli Stati Uniti, quasi il doppio delle aziende indiane tiene traccia in modo formale della formazione sulla leadership. Nel programma particolarmente avanzato della Wipro, ciascuno dei circa 1.000 manager e dirigenti coinvolti viene valutato sulla base di 12 parametri di leadership, e i punteggi individuali vengono comparati con la media aziendale. I primi 300 leader vengono valutati dal presidente dell'azienda, Azim Premij, nel corso di un processo che dura 5 giorni. Sulla base di queste valutazioni, l'azienda definisce un piano di sviluppo per ciascun candidato che include coaching, formazione e rotazione degli incarichi. Il processo porta all'identificazione di un gruppo di candidati in grado di ricoprire i ruoli che si liberano prima del tempo. Il sistema può ricordare quello di alcune "università aziendali" americane, ma la Wipro offre ulteriori opportunità, come la possibilità di tenere d'occhio possibili candidati da assumere al di fuori dell'azienda cercando di capire quando, all'interno della stessa, si vengono a creare opportunità di assunzione.

Il co-fondatore di MindTree Suboto Bagchi, che ha il doppio titolo di vice president e di giardiniere, passa molto del proprio tempo a fare coaching ai primi 100 leader della sua azienda. Tutti i manager della Dr. Reddy vengono formati sulle competenze di coaching e viene chiesto loro di fare da coach ai loro riporti, oltre che di valutarli. Come ha detto S. Ramadorai, ex responsabile di Tata Consultancy Services, parlando del successo della sua azienda: «Alla fine è tutta una questione di capitale umano».

L'approccio indiano è trasferibile?

Non è facile capire in che misura l’approccio alla leadership di queste grandi aziende indiane contribuisca al loro successo complessivo. La focalizzazione sui dipendenti è il riflesso delle limitazioni del contesto? In altre parole, queste aziende sono costrette a investire con tanta forza sul capitale umano nel tentativo di reagire all’intenso turnover? Le aziende indiane hanno successo  solo in virtù della strategia personalmente dettata dai loro leader, o anche perché sono spinte dalla marea crescente dell'economia indiana? La loro enfasi sulla missione sociale è utile per ungere gli ingranaggi oltre che per motivare i dipendenti? La risposta a tutte queste domande potrebbe essere affermativa, ma solo in parte. Tuttavia, queste pratiche potenziano il valore del capitale umano e rappresentano un forte vantaggio competitivo.

L'approccio indiano alla leadership nasce dalle circostanze specifiche dell'economia e della società indiana (si veda il box "Alle radici del nuovo approccio"), ma il fatto che le radici siano specifiche non significa che questi insegnamenti non possano essere adottati anche altrove, come sappiamo bene dalla storia di prassi manageriali che hanno avuto avvio negli Stati Uniti o in Giappone e si sono poi diffuse a livello globale. Le pratiche che definiscono la leadership indiana non sono nuove; prese una per una, si sono dimostrate efficaci in molte circostanze. I leader indiani, semplicemente, le combinano in una formula coerente e, in modo consequenziale, attribuiscono loro una priorità elevata.

Detto questo, sarebbe praticamente impossibile per i CEO americani annunciare che il valore per gli azionisti non è più la loro priorità principale, date le aspettative della comunità degli investitori. E sarebbe difficile per loro sostenere questo tipo di pratiche sul lungo periodo, vale a dire dedicare tempo e attenzione alla gestione della cultura e allo sviluppo dei dipendenti mentre il richiamo delle sirene delle fusioni e delle acquisizioni si fa sentire o mentre la comunità finanziaria li tenta con offerte di ristrutturazione sul breve termine. Alcune pratiche, però, come la misurazione e la mappatura della formazione e dello sviluppo, sono più immediate. Creare un senso autentico di missione sociale, che possa far sentire ai dipendenti che il loro lavoro ha un impatto sul contesto, è un obiettivo più complesso ma raggiungibile, e sta diventando per i dipendenti un modello da seguire. I leader occidentali farebbero bene a comprendere gli approcci manageriali che hanno alimentato la crescita delle maggiori aziende indiane, adattandoli poi in modo consapevole alla propria situazione.

Peter Cappelli (cappelli@wharton.upenn.edu) è professore di Management e direttore del Center for Human Resources alla Wharton School.

Harbir Singh (singhh@wharton.upenn.edu) è professore di Management e co-direttore del Mack Center Professore di management alla Wharton.

Jitendra V. Singh (singhj@wharton.upenn.edu) professore di Management alla Wharton.

Michael Useem (useem@wharton.upenn.edu) è professore di Management e direttore del Center for Leadership and Change Management alla Wharton. I quattro sono autori di The India Way: How India's Top Business Leaders Are Revolutioning Management (Harvard Business Press 2010), da cui è stato tratto questo articolo.