Così BMW disinnesca la bomba a tempo demografica

Nel giugno del 2007, Nikolaus Bauer, responsabile della fabbrica di BMW a Dingolfing, in Bassa Baviera (una struttura da 2.500 dipendenti), ha posto una ben precisa domanda a due dei suoi line manager di produzione, Peter Jürschick e Helmut Mauermann (co-autori, insieme a Nikolaus Bauer, del presente articolo): «Come possiamo mantenere inalterata la nostra produttività dato che la nostra forza lavoro continua a invecchiare?».

Il problema di BMW era che l'età media dei lavoratori dello stabilimento sarebbe passata da 39 a 47 anni entro il 2017. Dal momento che lavoratori più anziani tendono a trascorrere in malattia periodi più lunghi e che, in generale, devono lavorare di più per mantenere inalterati i propri standard di rendimento, arginare l'impatto dei cambiamenti demografici diventava indispensabile per conservare la capacità della BMW di attuare la propria strategia di aumento della competitività attraverso la leadership tecnologica e degli ambiziosi incrementi di produttività.

BMW non è stata l'unica azienda a dover fare i conti con un problema di questo tipo. Leader aziendali, politici ed economisti del lavoro dei Paesi più sviluppati sono preoccupati per le possibili conseguenze che il cambiamento demografico potrebbe produrre nei loro mercati del lavoro, sempre più formati da lavoratori anziani. Negli Stati Uniti, per esempio, la percentuale di persone con un'età superiore ai 65 anni passerà dal 12,5% del 2000 al 16,6% nel 2020 (per la Germania, le cifre corrispondenti sono del 16,4% e 21,6%, mentre in Giappone del 17,1%  e del 26,2% ). Questo trend si rivelerà piuttosto costoso: nel mondo industrializzato, le spese per cure sanitarie per un over 65 sono all'incirca tre volte più alti di quelli per persone fra i 30 e i 50 anni.

Per far fronte al problema di solito si ricorre al licenziamento dei lavoratori più anziani o al loro pensionamento anticipato. Per realtà come BMW, tuttavia, non si tratta di strade percorribili, poiché si tratta di aziende che necessitano di un elevato impegno della propria forza lavoro, che possono ottenere solo mostrandosi datori di lavoro affidabili, e di certo non sono praticabili su scala nazionale: le ondate successive di pre-pensionamenti che ci sono state negli anni '80 e '90 hanno aumentato la proporzione di pensionati rispetto ai lavoratori attivi, rendendo più complicato assicurare la copertura pensionistica. Un altro approccio è quello che consiste nello spostare i lavoratori più anziani su attività meno impegnative sul piano fisico, ma anche questo non è facile se non ci sono sufficienti lavoratori giovani che possano prendere il loro posto. Né, tantomeno, questa strada può essere perseguita a livello nazionale, dove una scelta di questo tipo potrebbe essere considerata discriminatoria. A complicare il problema di BMW, c'era poi il fatto che l'azienda era il principale datore di lavoro della Bassa Baviera, per cui la decisione di lasciare a casa o di trasferire i lavoratori più anziani avrebbe avuto anche delle conseguenze politiche.

Nelle pagine che seguono, spiegheremo come BMW sia riuscita a disinnescare la bomba demografica a tempo di Dingolfing usando un approccio che l'azienda sta ora testando e definendo in altre tipologie di stabilimento, negli Stati Uniti, in Germania e in Austria. L'obiettivo è quello di integrarlo nella struttura produttiva globale di BMW.

La linea di produzione

Per trovare la soluzione, Jurschick e Mauermann scelsero una delle linee di produzione dello stabilimento per effettuare un progetto pilota. I capireparto Günther Stadler e Kurt Dickert ne organizzarono il personale con un mix uguale a quello atteso per il 2017, vale a dire con persone dall’età media di 47 anni (si veda il riquadro “Linea di produzione: 2007 vs. 2017”). Stadler e Dickert lavorarono poi con il personale di quella linea, con il sostegno di alti dirigenti e di tecnici esperti, per sviluppare una serie di cambiamenti tesi all'incremento della produttività come, ad esempio, la gestione delle cure sanitarie, il perfezionamento delle competenze dei lavoratori e il miglioramento dell'ambiente di lavoro, istituendo politiche di lavoro part-time e processi di change management. L'investimento diretto nel progetto “linea 2017” risultò pressoché nullo, appena 20mila euro circa. Le 70 modifiche apportate dai dipendenti, però, fecero salire la produttività del 7% in un anno, portando la linea di produzione agli stessi livelli di altre con lavoratori mediamente più giovani.

La linea di produzione, in precedenza collocata nel corpo centrale della fabbrica, produceva scatole del cambio per trazione posteriore destinate a vetture di medie dimensioni e ci lavoravano quarantadue operai. La linea, seppure relativamente piccola, era fra quelle a maggiore intensità di lavoro dello stabilimento. Era stata avviata nel 2003 con un volume di 440 scatole del cambio per turno, con una prospettiva di salire a 500 entro il 2008.

All'inizio, la resistenza all'avvio del progetto “linea 2017” fu piuttosto forte, tanto che venne venire nominata la “linea dei pensionati”. Gli operai più giovani già presenti in linea temevano di dover compensare – in termini di produttività – la presenza di colleghi più anziani, mentre questi ultimi erano spaventati dall’idea di veder diminuire la propria produttività nel passare dalle postazioni di lavoro che conoscevano bene alla nuova linea pilota. A molti lavoratori il progetto sembrava nulla più della solita iniziativa calata dall'alto, che li avrebbe lasciati senza altra scelta se non quella di adattarsi ai cambiamenti dei processi operativi. Anche Stadler e Dickert erano preoccupati: nello specifico, per la possibilità che BMW riducesse i ritmi produttivi e gli obiettivi di performance, oltre a depotenziare i sistemi IT nel tentativo di compensare le difficoltà percepite dei lavoratori più anziani.

Per superare le resistenze, Jürschick e Mauermann consultarono il Consiglio di fabbrica. Questa non solo si rivelò essere una scelta intelligente, ma anche una mossa tatticamente utile per il successo del progetto. Il Consiglio segnalò al team di progetto uno studio effettuato in precedenza dall'azienda sulla produttività dei lavoratori, il quale aveva identificato un modello generale di cambiamento che teneva conto di cinque variabili: gestione della salute, competenze, ambiente di lavoro, politiche di pensionamento e processi di cambiamento. Il modello era teorico, ma fornì al team alcune idee sui problemi che avrebbe dovuto risolvere per migliorare la produttività dei lavoratori più anziani e gli permise di intervenire sui problemi della produttività. Lo studio aveva utilizzato un questionario standard, il Work Ability Index (WAI), che valuta e attribuisce un punteggio al divario esistente fra l'abilità del lavoratore e i requisiti richiesti per determinati lavori. L'analisi di 100 coppie lavoratore-mansione all'interno del reparto che produceva scatole del cambio per auto a trazione posteriore aveva rivelato che, come previsto, il punteggio medio relativo alla produttività diminuiva con l'età, ma anche che aumentava la forbice della produttività: alcuni operai rimanevano produttivi al 100%, mentre altri sperimentavano un forte declino. Grazie a questi dati, Jürschick e Mauermann si gettarono nel progetto ben sapendo che età e declino della produttività non vanno necessariamente insieme. Stadler e Dickert, nel frattempo, ebbero una serie di conversazioni individuali con gli operai, nelle quali spiegarono che la linea pilota non avrebbe rappresentato un lavoro leggero per pre-pensionati e che, anzi, sarebbe stata soggetta agli stessi standard di produttività e di qualità delle altre linee. Fecero anche appello all'orgoglio dei singoli, dicendo loro: «Guarda, abbiamo bisogno della tua esperienza e delle tue competenze per farcela ed è davvero importante per il futuro dello stabilimento. Sono in gioco i nostri posti di lavoro!».

Alla fine, il team di progetto riuscì a convincere 20 lavoratori già assegnati alla linea a rimanere. Ne reclutarono altri 22 e li trasferirono sulla linea promettendo loro che sarebbero potuti tornare ai propri posti nel giro di un anno. Nell'ottobre del 2007, entrambi i turni della linea erano formati da un gruppo di operai che rispecchiava la composizione demografica prevista per il 2017.

Il processo

Il progetto poggiava su un'iniziativa di sensibilizzazione sul tema della salute che coinvolgeva l'intera azienda. Nel novembre 2007 venne organizzata una giornata di informazione su alimentazione e attenzione alla salute alla quale presero parte oltre 10mila dei 19mila lavoratori delle fabbriche di Dingolfing. Nell'ambito di questo evento, il team di progetto sulla “linea 2017” organizzò un controllo gratuito dell'«età biologica» delle persone: un questionario auto-diagnostico che assegna punteggi positivi ad abitudini come quella del regolare esercizio fisico e punteggi negativi al fatto di fumare o di essere in sovrappeso.

Quindi, Stadler e Dickert organizzarono una serie di workshop introduttivi sul nuovo progetto, nel corso dei quali chiesero agli operai di descrivere quali erano, secondo loro, i punti da migliorare e da cambiare nella linea. Questi workshop inseririvano il progetto in un contesto più ampio di sensibilizzazione sui temi legati alla salute e invitavano le persone a prendersi cura del proprio fisico e del progetto stesso. Ogni idea emersa venne presa seriamente in considerazione e questo fece sì che i dipendenti si sentissero sufficientemente tranquilli da esprimersi liberamente. Il team li incoraggiò a scrivere le proprie idee su bigliettini che venivano poi appesi a una bacheca. Le persone apprezzarono questo modo di comunicare. Ecco il commento di un operaio: «Le vecchie formule dei programmi di miglioramento continuo richiedevano che si scrivesse tanto. Riempire tutti quei moduli mi uccideva. Sapete, una volta ero un agricoltore, e scrivere per me è veramente pesante».

Ogni lavoratore ricevette un “budget” di cinque punti, da assegnare alle idee esposte: un procedimento semplice che, però, fornì al team di progetto una lista di azioni da compiere divise per ordine di priorità. «Nessuna delle idee è arrivata dai vertici. Manager e capi reparto hanno deliberatamente rinunciato al controllo: tutti ci siamo trattenuti dal valutare, criticare o rifiutare singole idee. E così i dipendenti hanno prodotto la loro classifica personale di bisogni», ha spiegato Mauermann.

La volontà della direzione di implementare subito le idee raccolte aumentò ulteriormente il coinvolgimento dei lavoratori. Ecco il commento di un capo reparto: «La generazione di idee decollò realmente quando una postazione di lavoro ricevette un pavimento di legno. I colleghi delle linee attigue all'inizio risero, ma dopo un solo giorno divenne chiaro che la cosa era veramente d'aiuto perché, alla fine della giornata non avevi le ginocchia doloranti e ti sentivi meglio. Questo ci dimostrò che il progetto 2017 poteva davvero funzionare”.

Dopo questo episodio, i lavoratori presero a cuore l'iniziativa e il team di progetto si concentrò nel mettere in pratica le idee raccolte. Vennero chiamati un esperto di ergonomia, un esperto della sicurezza e un ingegnere della produzione perché offrissero un contributo ulteriore, ma furono gli operai a fare la maggior parte del lavoro, talvolta anche nel proprio tempo libero. Ogni giorno che passava erano sempre più fieri di far parte dell'operazione di ottimizzazione del loro lavoro.

I cambiamenti

Molte delle idee implementate nella “linea 2017” riguardavano modifiche che andavano a intervenire sull'ambiente fisico di lavoro ed erano tese a ridurre il logorio degli operai (e quindi la probabilità che si mettessero in malattia). Il nuovo pavimento di legno unito a calzature adatte diminuì, per esempio, lo stress sulle articolazioni e l'esposizione agli sbalzi di elettricità statica. Gli stessi operai installarono in alcune postazioni di lavoro anche delle sedie speciali che permettevano di lavorare stando seduti o di concedersi qualche breve pausa di riposo nei tempi morti del lavoro. Il primo modello che provarono fu una poltrona da barbiere. Dopo averla usata per un po', ne migliorarono la forma e la composizione con l'aiuto di un ingegnere, sostituendo per esempio la copertura in plastica, che causava sudore e attrito, con una in pelle. Le nuove sedute vennero quindi sviluppate con un produttore specializzato di sedie, il tutto al costo totale di meno di 1.000 euro.

Alcune delle modifiche apportate erano volte al raggiungimento di standard sia economici che di qualità più elevati. Installare tavoli regolabili in verticale significava che le postazioni di lavoro potevano ora essere adattate all’altezza del singolo operaio e questo riduceva il carico sulla schiena. Il nuovo tavolo facilitava, inoltre, l'alternanza dei lavoratori fra un turno e l'altro, dato che i potevano venire velocemente adattati al nuovo arrivato. Allo stesso modo, l'introduzione di lenti di ingrandimento flessibili aiutò gli operai a distinguere meglio le componenti più piccole, riducendo l'affaticamento oculare e gli errori. In tutto, vennero identificate e implementate una settantina di piccole modifiche di design e di attrezzature che servirono a migliorare gli aspetti ergonomici del lavoro, sempre sulla base delle esigenze di postazioni di lavoro specifiche. (Per vedere alcuni esempi di cambiamento e il relativo costo, si veda il riquadro “Ergonomia 2017”).

Tutte queste novità vennero poi completate da modifiche nelle pratiche di lavoro. Nella linea venne introdotta la rotazione del lavoro sulle diverse postazioni durante il singolo turno, per consentire un maggior equilibrio del carico di lavoro fisico. (Si veda il riquadro “Una Job Rotation ergonomicamente ottimale”). All'inizio, venne opposta qualche resistenza. Un operaio ha raccontato: «Ero del tutto contrario. Tendi sempre a pensare che la persona che ti ha preceduto non lavori bene quanto te e che ti lasci da risolvere un sacco di problemi. Poi, però, ci siamo accorti che il tempo passava più in fretta, che ci accorgevamo di più del lavoro degli altri e che potevamo aiutarci a vicenda».

Inoltre, venne richiesto a un fisioterapista di sviluppare un programma di esercizi di irrobustimento e di stretching e, almeno nelle prime settimane, di seguire quotidianamente i lavoratori nella loro esecuzione. Questo creò del malumore nelle altre linee e ci furono diversi operai della “linea 2017” che si dimostrarono riluttanti a svolgere gli esercizi. La svolta arrivò quando Stadler reclutò nel gruppo un volontario disponibile a guidare gli altri. Questi parlava ai colleghi, li andava a recuperare all'inizio delle pause ed eseguiva con loro gli esercizi.

I risultati

Come già notato in precedenza, l'investimento per la realizzazione del progetto 2017 ammontava all'incirca a 20mila euro, che comprendeva anche il tempo dell'esperto di ergonomia e quello del fisioterapista, così come quello di Bauer, Jürschick e Mauermann. I salari corrispondenti al tempo trascorso nel frequentare i workshop erano anch'essi pari a quasi 20mila euro, per cui i costi totali non superarono i 40mila euro circa.

Cosa ha ottenuto in cambio la BMW? Nel giro di un anno, la “linea 2017” ha realizzato un aumento della produttività del 7%, eguagliando quella di altre linee dove lavoravano colleghi più giovani. Di conseguenza, l'obiettivo di produzione della linea venne innalzato a 500 unità per turno verso la metà del 2008, per arrivare a 530 unità nel febbraio 2009. Il risultato era perfettamente in linea con gli ambiziosi obiettivi di produttività dello stabilimento. Dopo questo miglioramento, quattro lavoratori vennero riassegnati ad altre linee, ma nessuno – compresi quelli che all'inizio erano scettici – voleva andarsene davvero. L’obiettivo qualitativo di 10 difetti per milione venne raggiunto dopo soli tre mesi (la performance attuale è pari a quota zero). Le assenze per malattia (in cui rientrano permessi per maternità, prevenzione sanitaria e riabilitazione) erano al 7% nel 2008 (un tasso comunque più elevato rispetto ad altri reparti dell’impianto, ma normale nel caso di lavoratori di questa fascia d'età). Nel giugno 2009, le assenze erano scese al 2%, ben sotto la media della fabbrica.

BMW promuove ormai, in tutte le sue comunicazioni interne, la linea di produzione 2017 come un modello di produttività e di alta qualità. Sono stati realizzati progetti analoghi a Lipsia (in Germania) e a Steyer (Austria), nella fabbrica che si occupa dell'assemblaggio finale delle autovetture a Dingolfing e nello stabilimento americano. Nell’estendere questa nuova impostazione anche altrove, BMW si è assicurata che andasse incontro alle esigenze di ogni specifico luogo di lavoro, soprattutto nel processo di identificazione e introduzione dei cambiamenti da apportare. I numeri esatti sono riservati, ma alla verifica dei fatti il nuovo approccio si sta rivelando positivo e pare che i risultati eguaglino quelli ottenuti a Dingolfing.

IL PROGETTO DELLA “LINEA 2017” rappresenta un notevole caso di problem solving organizzativo diffuso: la direzione dello stabilimento ha sollevato il problema; i manager della produzione hanno avuto l'idea di condurre un esperimento (anche se all'inizio non sapevano ancora come adattare la linea ai lavoratori più anziani) e gli operai hanno creato le soluzioni effettive. Si tratta di un approccio che dovrà diventare una capacità critica per le aziende globali. Le sfide che consistono nell'introdurre e applicare su larga scala nuove tecnologie ambientali e penetrare nei nuovi mercati dell'Asia hanno qualcosa in comune con quella cui ha dovuto far fronte Nikolaus Bauer: i manager possono esplicitare il problema e scegliere fra soluzioni diverse, ma non è necessariamente da loro che possono venire le soluzioni migliori. Perché queste emergano, occorre che i dipendenti che lavorano nella prima linea possano pensare e sperimentare liberamente. Le aziende potrebbero accorgersi che, con le sfide importanti che le attendono, l'intelligenza della loro forza lavoro costituisce il loro più importante fattore di differenziazione.

Christoph H. Loch (christoph.loch@ insegna all'Insead di Fontainebleau, in Francia.

Fabian J. Sting (fabian.sting@insead.edu) è un ricercatore post-dottorato e responsabile dell'Industrial Excellence Award (IEA) dell'Insead.

Nikolaus Bauer (nikolaus.bauer@bmw.de) è vice president e responsabile dello stabilimento che produce le trasmissioni di BMW a Dingolfing, in Germania.

Helmut Mauermann (helmut.mauermann@bmw.de) è un manager nello stesso impianto.