Cosa fanno di diverso i purpose statement di successo

LA MAGGIOR PARTE delle grandi aziende ama i purpose statement. Le inseriscono nei siti web, nelle pubblicità e magari sui muri degli stabilimenti e degli uffici. Uno purpose chiaro, così sembrano credere i loro leader, motiverà i dipendenti. Aiuterà tutti a unirsi per raggiungere un obiettivo valido.

Purtroppo, raramente funziona. La maggior parte delle dichiarazioni d’intenti contano ben poco.

Utilizzando strumenti di intelligenza artificiale generativa, la nostra azienda, Bain & Company, ha recentemente analizzato quasi 150.000 recensioni su Glassdoor di 81 tra le maggiori aziende statunitensi di vendita al dettaglio e di prodotti di consumo. Cercavamo prove del fatto che i dipendenti ritenessero lo scopo dell’azienda chiaro e significativo per il loro lavoro. Ma abbiamo trovato poco. Meno del 3% degli intervistati da Glassdoor ha menzionato il purpose dell’azienda come fattore nelle proprie recensioni. Le recensioni che l’hanno menzionato l’hanno criticato quasi con la stessa frequenza con cui l’hanno elogiato.

L’ironia della sorte è che le dichiarazioni di purpose possono davvero ispirare e motivare i dipendenti e gli altri stakeholder, modellando il loro comportamento e creando un lavoro di squadra, ma solo quando le aziende prendono sul serio i propri obiettivi.

La nostra ricerca ha identificato alcune aziende il cui purpose le sta aiutando a raggiungere risultati eccezionali, secondo i loro stakeholder. Ulteriori analisi e interviste con queste aziende hanno identificato quattro fattori chiave di successo.

1. Dite la verità sul vostro purpose.

Il vero scopo di ogni azienda, ovviamente, è creare valore per qualcuno. Ma questo può significare qualsiasi cosa, dall’arricchimento dei proprietari al rendere il mondo un posto migliore.

La dichiarazione di Marriott International evidenzia cinque valori fondamentali: mettere le persone al primo posto, perseguire l’eccellenza per i clienti, abbracciare il cambiamento, agire con integrità e servire il nostro mondo.

Molte aziende dicono cose simili, ma nel nostro studio Marriott si è classificata nel 10% delle aziende i cui dipendenti, non sollecitati, hanno menzionato la chiarezza dello scopo e l’impatto nelle descrizioni libere delle loro esperienze. I commenti positivi sull’azienda hanno superato le critiche di tre a uno. "Marriott è un’organizzazione fantastica che si preoccupa profondamente del suo personale e della sua missione da cima a fondo", ha scritto una persona. La missione di Marriott è stata definita "People-first" e loro la rispettano", ha commentato un’altra persona.

La filosofia di Marriott sta dando i suoi frutti. Glassdoor, che tiene traccia di oltre un milione di aziende, ha classificato la società al numero 80 nella sua lista dei migliori posti di lavoro. Marriott è stata una delle "100 migliori aziende per cui lavorare" di Fortune ogni anno dall’inizio della classifica, nel 1998. E mentre l’S&P 500 è cresciuto del 168% negli ultimi 10 anni, Marriott - un’azienda di 97 anni in un settore scosso dalla crisi di Covid-19 e da nuovi concorrenti dirompenti come Airbnb - è cresciuta del 392%.

Troppe aziende mentono a se stesse e agli altri sul valore che effettivamente creano e per chi. Purdue Pharma è un caso da manuale. Lo scopo dichiarato pubblicamente dall’azienda era "trovare, sviluppare e introdurre farmaci innovativi che soddisfino le esigenze in continua evoluzione dei professionisti della salute, dei pazienti e degli operatori sanitari". Ma il lancio dell’OxyContin da parte della Purdue nel 1996 e decenni di marketing ingannevole hanno smentito questi nobili obiettivi. Sebbene il farmaco sia utile per alcuni pazienti in circostanze accuratamente controllate, l’azienda lo ha commercializzato come sicuro ed efficace per un sollievo prolungato dal dolore a casa. Purdue ha ricompensato i medici che prescrivevano l’OxyContin con viaggi gratuiti e conferenze a pagamento. Ha chiuso un occhio sui medici che hanno costruito "fabbriche di pillole" che hanno scritto un numero enorme di prescrizioni. E faceva tutto questo pur sapendo che gli oppioidi come l’OxyContin potevano essere dannosi e creare una forte dipendenza.

Non tutti sono stati ingannati. RepRisk, che analizza articoli di giornale e rapporti di think tank, ha assegnato un rating di alto rischio a Purdue Pharma nel 2017, due anni prima che l’azienda smettesse di vendere l’OxyContin. Allo stesso tempo, Glassdoor ha mostrato che i dipendenti di Purdue Pharma hanno costantemente assegnato all’azienda valutazioni scarse per quanto riguarda la cultura e i valori, con una media di 2,8 su 5 rispetto al punteggio medio dell’azienda di 3,7. Dopo migliaia di morti, le cause legali che hanno portato alla bancarotta l’azienda hanno rivelato quanto del valore creato da Purdue sia andato ai suoi proprietari. Secondo i resoconti della stampa, l’OxyContin ha generato circa 30 miliardi di dollari di ricavi totali, con circa 13 miliardi di dollari di profitti destinati ai suoi proprietari privati, la famiglia Sackler.

Certo, poche dichiarazioni di purpose sono così fuorvianti come quelle di Purdue Pharma. Ma qualsiasi dichiarazione che non rifletta la realtà può causare seri problemi. Erode la fiducia e il rispetto di coloro che vedono oltre la farsa. Incoraggia le persone a lavorare più per migliorare la propria immagine che per rafforzare le proprie capacità e il proprio carattere. E quando un’affermazione banale promette tutto a tutti, attira soggetti interessati con scopi contrastanti. Alla fine, le battaglie sulle priorità e sull’allocazione delle risorse si intensificano, aumentando il rischio di scioperi, boicottaggi e guerre per procura.

2. Costruire un team pienamente impegnato nello scopo.

La maggior parte di noi desidera far parte di qualcosa di più grande e nobile di noi stessi: ecco perché una dichiarazione del purpose può essere così potente. Ma non funziona se non tutti sono d’accordo.

Quando Satya Nadella è diventato CEO di Microsoft nel febbraio 2014, l’azienda un tempo iconica stava ristagnando. Stava perdendo quote di mercato e la fiducia dei suoi azionisti. Gli investitori si chiedevano se Microsoft dovesse esistere come singola azienda. La sua cultura competitiva stava paralizzando la cooperazione e l’innovazione. In risposta, Nadella ha annunciato una nuova missione. Lo scopo di Microsoft sarà "dare a ogni persona e a ogni organizzazione del pianeta la possibilità di ottenere di più". Oltre al potenziamento, Nadella ha precisato che le sue principali priorità sono la creazione di nuove partnership per servire meglio i clienti, la promozione dell’innovazione e dell’esecuzione e il miglioramento della produttività e della crescita economica per tutti.

L’attuazione di questi obiettivi ha richiesto cambiamenti dolorosi. A circa cinque mesi dall’inizio del mandato di Nadella, Microsoft ha annunciato il taglio di 18.000 posti di lavoro, circa il 14% del personale. Si è trattato del più grande licenziamento nella storia dell’azienda. Ma migliorare la produttività e la crescita economica significava che tutti dovevano apportare un valido contributo al purpose dell’azienda, e molti, tra cui migliaia di persone legate all’acquisizione di Nokia avviata dal precedente CEO, non lo facevano. Questa filosofia si è estesa al team di senior leader, dove si sono verificate numerose partenze. Quei dirigenti sono stati sostituiti da persone interne ed esterne che condividevano la visione del mondo di Nadella e la sua concezione di uno scopo più ampio e coraggioso per Microsoft, come Nadella ha descritto nel suo libro del 2017, Hit Refresh.

Quando Nadella ha preso le redini, Microsoft era una confederazione di feudi, in guerra tra loro e con i potenziali partner. Ma il nuovo CEO credeva che il team dovesse essere senza confini nel cercare soluzioni innovative per i clienti. Dopo aver eliminato i silos interni, ha cercato di rafforzare il lavoro di squadra tra le molte parti che potevano accelerare la crescita economica, tra cui clienti, dipendenti, Governi, investitori e fornitori. Ha aumentato la collaborazione con nuovi partner esterni e vecchi avversari come Google (ora Alphabet), Facebook (ora Meta), Apple, Oracle, Red Hat, Salesforce, SAP e altri. Queste alleanze hanno scioccato molti dipendenti e analisti di lunga data, ma hanno ampliato e rafforzato il team dell’azienda.

Nel giro di tre anni, i dipendenti hanno riferito di ritenere che l’azienda stesse andando nella giusta direzione, ha dichiarato Nadella nel suo libro. Oggi le prospettive a lungo termine dell’azienda sembrano più solide che mai. Il suo obiettivo di "empowerment" sta creando valore per clienti, dipendenti, fornitori e partner, comunità e investitori.

3. Mettete i vostri soldi dove c’è il vostro scopo.

Qualunque cosa dica un’azienda, le persone ne individuano il vero purpose osservando non solo il modo in cui agisce, ma anche ciò a cui rinuncia. Nel 1950, George Merck disse: "Cerchiamo di ricordare che la medicina è per le persone, non per i profitti. Quando lo ricordiamo, i profitti seguono". Questo scopo è stato messo alla prova ogni volta che l’assistenza a lungo termine e il profitto a breve termine non si sono allineati facilmente.

Pur non essendo perfetta - nel 2004 l’azienda ha ritirato l’antidolorifico Vioxx a causa di collegamenti con attacchi cardiaci e ictus - Merck ha superato molte prove relative al suo scopo dichiarato. Negli anni ‘70, l’azienda ha sviluppato l’Ivermectina come farmaco veterinario antiparassitario. In seguito, l’Ivermectina si è dimostrata efficace nel controllo della cecità fluviale, una grave malattia che affligge decine di milioni di persone in Africa. Nonostante il prezzo relativamente basso del farmaco, 6 dollari a dose, Merck non riuscì a trovare un modo per venderlo a tutti coloro che ne avevano bisogno. Nel 1987, l’allora amministratore delegato Roy Vagelos annunciò che l’azienda avrebbe reso disponibile gratuitamente il farmaco per il trattamento della cecità fluviale, sacrificando una fonte di guadagno ma tenendo fede all’obiettivo dell’azienda di privilegiare le persone.

Più di recente, durante la pandemia si è detto che l’Ivermectina fosse un trattamento efficace per il Covid-19. Ancora una volta, Merck ha rinunciato a incrementare le entrate quando ha detto pubblicamente e inequivocabilmente al mondo che l’Ivermectina non era un trattamento efficace per la malattia. I dipendenti si aspettano un simile comportamento, dicono i dirigenti.

Oggi la dichiarazione di intenti di Merck recita: "Usiamo il potere della scienza più avanzata per salvare e migliorare le vite in tutto il mondo". Non è molto diverso dalle dichiarazioni di altre aziende farmaceutiche, persino di Purdue Pharma. Ma Merck realizza il suo scopo attraverso la propria cultura, le operazioni e la strategia aziendale.  Prendiamo il tema dell’equità sanitaria. Dopo l’omicidio di George Floyd nel 2020, quasi tutte le aziende farmaceutiche statunitensi hanno dichiarato di impegnarsi a ridurre le disuguaglianze sanitarie. Per la maggior parte di esse, l’impegno ha riguardato contributi filantropici, il miglioramento dell’equità e dell’inclusione tra i dipendenti e l’impegno ad aumentare la diversità negli studi clinici. Ma le azioni di Merck si sono spinte molto più in là, perseguendo tre sforzi fondamentali:

Stabilire "comportamenti di leadership" che sottolineino l’importanza dello scopo. L’azienda valuta i leader in base alle valutazioni dei membri del team e ai risultati aziendali. Le valutazioni riflettono quanto sia evidente lo scopo dell’azienda nel modo in cui i leader dirigono i dipendenti e fino a che punto i leader inseriscano elementi del purpose di Merck (come l’equità nella salute) nel lavoro dei loro team.

Perseguire lo scopo in ogni funzione aziendale. I Principi di Accesso alla Salute di Merck definiscono una visione, imperativi strategici e chiari indicatori di performance, con implicazioni significative per la R&S, la produzione, l’approvvigionamento, le risorse umane e le vendite. L’azienda ha sviluppato strumenti che consentono, ad esempio, ai team commerciali di segmentare i mercati in modo nuovo, identificando gli ostacoli che particolari popolazioni devono affrontare e sviluppando soluzioni per affrontare tali barriere. Merck ha aggiunto equivalenti a tempo pieno (FTE) in ogni funzione per concentrarsi meglio sull’equità nella salute e ha creato una funzione di analisi e dati sull’equità nella salute per fornire dati che consentano ai team di prendere decisioni migliori.

Rendere i team responsabili dei risultati. Grazie alle metriche aggiuntive, Merck pensa ai risultati in modo diverso. Invece di misurare il successo solo in base alla velocità con cui un farmaco viene immesso sul mercato, Merck analizza i pazienti che incontrano barriere di accesso anche per i farmaci nominalmente disponibili per loro. Queste barriere vanno oltre la questione dei costi. Merck fornisce farmaci efficaci per affrontare i tumori al seno, al collo dell’utero e alle ovaie, ma le donne che ne hanno bisogno non li riceveranno se prima non riceveranno una diagnosi corretta. Per questo motivo, i team di Merck che si occupano di equità sanitaria e di vendite hanno sviluppato un algoritmo in collaborazione con una serie di partner comunitari per affrontare le disparità diagnostiche.

4. Trasformare le dichiarazioni di intenti in comportamenti operativi standard.

Anche se i dipendenti comprendono lo scopo della loro azienda, molti non vedono perché o come dovrebbero cambiare il modo in cui fanno le cose giorno per giorno. In Mastercard è diverso. Negli ultimi 10 anni l’azienda ha incorporato il suo purpose in un sistema coeso di comportamenti operativi standard. Ecco come:

Mantra memorabili.

La maggior parte delle dichiarazioni sono lunghe e non particolarmente memorabili; i dipendenti probabilmente non riuscirebbero a recitarle. Mastercard riconosce questo problema e si concentra su frasi memorabili che catturano l’essenza del purpose e guidano i comportamenti sul lavoro. "Fare bene facendo del bene" significa che i dipendenti di Mastercard si impegnano a fare cose buone per la società che miglioreranno anche le prestazioni dell’azienda, evitando attività che aumenterebbero i profitti attraverso comportamenti scorretti. Il "Mastercard Way" è un riassunto sintetico di nove comportamenti all’interno di tre pilastri che l’azienda incoraggia per aumentare l’innovazione, la collaborazione e l’agilità. Il "Quoziente di buon comportamento" descrive il livello di rispetto, gentilezza, empatia, dignità e comprensione che le persone portano nelle loro interazioni con gli altri. L’azienda ha sviluppato programmi di formazione proprietari per aiutare le persone a riconoscere i propri pregiudizi e creare una cultura più inclusiva. Insieme, questi mantra spesso ripetuti ricordano ai dipendenti che le loro azioni devono superare gli standard legali e comunemente accettati. Non è raro, dicono i dipendenti, che i dirigenti rifiutino idee redditizie con la semplice spiegazione: "Noi non lo facciamo. Non è quello che siamo".

Nessuna di queste frasi ci è sembrata particolarmente nuova. Ma i comportamenti operativi standard non devono essere nuovi. Devono essere eseguiti in modo coerente ed efficace.

Obiettivi reciprocamente vantaggiosi.

I leader di Mastercard fissano e pubblicano obiettivi specifici che favoriscono i profitti e lo scopo dell’azienda. Poi riferiscono regolarmente sui loro progressi con metriche esplicite, coerenti e dettagliate. L’inclusione finanziaria, ad esempio, è sempre stata una questione importante per l’azienda. Per Mastercard significa garantire l’accesso a prodotti finanziari sicuri, trasparenti e convenienti e offrire servizi a individui e imprese che attualmente sono poco serviti o esclusi.

Nel 2015, l’azienda si è impegnata a portare 500 milioni di persone nell’ecosistema finanziario entro il 2020, e lo ha fatto. Quando Covid-19 ha esacerbato le disuguaglianze sociali ed economiche, Mastercard ha raddoppiato l’obiettivo, portandolo a un miliardo di persone entro il 2025, oltre a portare 50 milioni di piccole imprese nell’economia digitale e a fornire a 25 milioni di donne imprenditrici soluzioni digitali per aiutarle a far crescere le loro attività. Nel 2022, MasterCard era sulla buona strada per raggiungere le sue ambizioni, avendo aggiunto 780 milioni di persone all’ecosistema finanziario e 35 milioni di imprese all’economia digitale, oltre ad aver aiutato 27 milioni di imprenditrici - 2 milioni in più rispetto all’obiettivo - con soluzioni digitali che favoriscono la crescita.

Non sono obiettivi piuttosto autoreferenziali? Certo, ma questo significa fare bene facendo del bene. Mastercard è convinta che aiutare le persone a raggiungere la salute e la sicurezza finanziaria creerà benefici economici per i clienti, i dipendenti, i partner, le comunità, gli investitori e l’azienda stessa.

Valutazioni e premi legati al purpose.

Un modo sicuro per dare importanza al purpose è inserirlo nelle valutazioni delle prestazioni e nei piani di retribuzione. Nel marzo 2021, Mastercard ha annunciato che i compensi dei suoi dirigenti sarebbero stati legati all’inclusione finanziaria, alla parità retributiva di genere e alla riduzione delle emissioni di carbonio. Questo ha contribuito di per sé a modificare l’allocazione delle risorse e le strutture organizzative per raggiungere l’obiettivo. Nel 2022, l’azienda ha legato la retribuzione di tutti i dipendenti con diritto al bonus a questi obiettivi. Il CEO Michael Miebach e il suo team continuano a perfezionare questi sistemi. Miebach vuole premiare sia ciò che le persone fanno sia come lo fanno. Di conseguenza, l’azienda sta aumentando i feedback a 360 gradi su ciascuno dei nove comportamenti Mastercard Way e sta inserendo queste informazioni nel processo di assegnazione dei bonus.

Tutto ciò si riflette sui risultati dell’azienda. Negli ultimi 10 anni, l’indice azionario S&P 500 è aumentato del 168%, mentre i rendimenti degli azionisti di MasterCard sono cresciuti del 437%. Secondo Glassdoor, il 95% dei dipendenti approva il CEO Miebach.

IL PURPOSE DI UN’AZIENDA è la sua promessa di fare qualcosa per qualcuno. Promesse chiare e convincenti che vengono mantenute possono allineare gli stakeholder su obiettivi comuni, ispirare un impegno straordinario, concentrare l’allocazione delle risorse sulle giuste priorità, aumentare la responsabilità e costruire un sistema aziendale che crea vantaggi reciproci per tutti i membri del team.

Darrell Rigby è partner dell’ufficio di Boston di Bain & Company. È autore di Winning in Turbulence e coautore di Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020). Dane Smith è partner di Bain & Company con decenni di esperienza nell’aiutare le aziende a sviluppare strategie aziendali orientate allo scopo. Zach First è partner dell’ufficio di Los Angeles di Bain & Company. Dal 2016 al 2022 è stato direttore esecutivo del Drucker Institute. Anna Cochemé è partner di Bain & Company con sede a Chicago. È leader della practice People & Organization dello studio.