Per dirigere in condizioni d’incertezza, imparate a disimparare

I LEADER VENGONO SOLITAMENTE promossi per le loro competenze in materia di strategia, esecuzione, comunicazione e influenza. Ma in un mondo sempre più complesso, questi punti di forza stanno raggiungendo il loro limite. Il sondaggio Deloitte’s 2024 Global Human Capital Trends, condotto su circa 14.000 leader, riporta che è necessario guardare oltre i vecchi parametri di valutazione delle prestazioni quali efficienza, produttività e risultati prevedibili. Le organizzazioni devono ora valorizzare le relazioni umane, la resilienza, l’adattabilità e l’immaginazione, che consentono di lavorare in condizioni di incertezza.

McKinsey descrive questo cambiamento come un percorso dall’interno verso l’esterno che inizia con l’essere presenti invece che con ulteriori strumenti, abilità e competenze. Chiede ai leader di rimanere disponibili quando le risposte non sono ancora chiare e di invitare gli altri a interpretare ciò che sta accadendo. Le competenze tecniche e interpersonali rimangono essenziali. Ciò che differenzia la leadership oggi è la capacità di mantenere la calma interiore e di condividere il senso delle cose quando il percorso da seguire non è chiaro.

Prendiamo ad esempio Dani, un direttore generale regionale di una multinazionale di servizi che ho seguito come coach, noto per ottenere risultati senza drammi. Esperto e costante, Dani ha allineato le funzioni tra i vari mercati, gestito team eterogenei e tradotto la strategia globale in risultati locali. Quando un’iniziativa globale a metà anno ha stravolto i budget e le strutture, Dani ha fatto la cosa giusta. Ha ridefinito le priorità. Ha chiarito le responsabilità. Ha tenuto riunioni efficienti. Ha creato spazio durante gli incontri individuali per discutere delle preoccupazioni. Sulla carta, la sua leadership era forte. Ma lo slancio continuava a rallentare. I colleghi di lunga data si sono allontanati. Le riunioni del team sono diventate tese. I diretti collaboratori sono entrati in conflitto. “Sto facendo tutto il necessario”, ha detto Dani, “ma è come se tutti riversassero le loro frustrazioni su di me e io non so più cosa fare”.

La competenza di Dani non era il problema. La sua sfida era la capacità di rimanere presente e mostrare attenzione per il suo team, mentre cercava di capire come gestire i carichi aggiuntivi. Ciò che serviva era creare uno spazio in cui il team potesse condividere quel peso invece di sopportarlo da solo. Questo è il “qualcosa in più” a cui punta la ricerca: una stabilità interiore e una comprensione condivisa che vanno oltre le tradizionali liste di competenze.

Cosa significa capacità

La competenza è la valuta della vita organizzativa. Comprende punti di forza tecnici come l’analisi, la strategia e l’esecuzione, e punti di forza interpersonali come la comunicazione, l’influenza e il coaching. Le competenze sono il segno distintivo di ciò che la competenza è chiamata a essere: sapere come fare bene una serie di cose.

La capacità è diversa. Inizia dove finisce la competenza. È quanto riesci a rimanere presente quando l’azione non risolve la tensione. È la misura in cui riesci a sostenere la complessità e la tensione abbastanza a lungo da far emergere il significato. È quanto riesci a permettere che la frustrazione o la paura vengano espresse e ad assorbire ciò che sembra difficile senza affrettarti a chiudere la questione. Sviluppare questo atteggiamento richiede di disimparare o lasciar andare i preconcetti e le abitudini che ostacolano, e reimparare la stabilità e la condivisione del significato.

Ciò di cui le persone hanno bisogno, in primo luogo, nei momenti complessi è il “sostegno”. Come descrive il professore di leadership Gianpiero Petriglieri, il sostegno è la capacità di pensare con le persone piuttosto che per loro. È offrire rassicurazione senza fingere di conoscere tutte le risposte. È aiutare gli altri a dare un senso a ciò che sta accadendo. È mantenere unito il gruppo, piuttosto che evitare conversazioni difficili e trovare soluzioni da soli. In pratica, si affronta l’ansia, la tensione e l’ambiguità presenti, le si nomina e si aiuta il team a interpretarle. La capacità è quanto di questo sostegno si è in grado di sostenere.

I leader sviluppano la competenza aggiungendo abilità, strutture ed esperienze. Sviluppano la capacità disimparando i presupposti secondo cui la velocità, la rassicurazione e il controllo sono necessari quando si prendono decisioni di leadership complesse. Ciò richiede di reimparare modi di essere che ampliano lo spazio per la realtà. La competenza fornisce a un leader gli strumenti per gestire e organizzare le persone in modo che l’azienda funzioni senza intoppi. La capacità fornisce a un leader gli strumenti per rimanere presente nei (molti) momenti in cui l’azienda e le persone che ne fanno parte sono instabili.

Come aumentare la capacità

Disimparare è un meccanismo cruciale dell’apprendimento. Implica cambiare gli schemi precedenti, non solo aggiungere nuove informazioni. La maggior parte dei programmi di sviluppo della leadership trascura questo aspetto e continua ad aggiungere competenze e strutture, ma la capacità di sostenere e guidare cresce lasciando andare. È la pratica di lasciar andare i preconcetti, come equiparare la velocità alla prova del valore, la rassicurazione al progresso o il controllo alla sicurezza. Man mano che si abbandonano questi preconcetti e comportamenti, la stabilità, la presenza e la condivisione diventano più possibili. Ogni pratica che segue si basa su questo cambiamento.

Come si traduce tutto questo nella pratica?

Disimparare l’impulso di trovare soluzioni rapide; imparare a fare una pausa di riflessione.

La crescita delle vostre capacità inizia con una pausa che interrompa l’abitudine di rispondere rapidamente per apparire decisi. Disimparare è semplice e difficile allo stesso tempo: liberatevi dal presupposto che velocità equivalga a forza. Nella pausa, notate ciò che sta realmente accadendo, dove si crea la tensione, quale voce manca, quale paura crea condizionamenti. Un minuto di silenzio dopo aver individuato una tensione segnala che il problema irrisolto è al centro del lavoro. Le riunioni di Dani erano brevi, ma la pressione restava. Una pausa deliberata avrebbe raccontato una storia diversa: non accantoneremo questo problema; rifletteremo insieme prima di agire.

Esercitati a dire ciò che noti e poi mantieni sessanta secondi di silenzio. Ad esempio: “Noto che continuiamo a tornare sullo stesso argomento, forse c’è qualcosa di più da approfondire”. Oppure: “Noto che stiamo evitando di prendere una decisione, restiamo un po’ in questa incertezza”. Il poeta John Keats chiamava questa capacità negativa, la volontà di rimanere nell’incertezza senza cercare prematuramente una soluzione certa. Le soluzioni rapide danno l’illusione di un progresso, lasciando però irrisolto il vero problema. Denunciare la tensione, poi fare una pausa, segnala che la complessità è qualcosa con cui confrontarsi e può anche essere gratificante, quando emergono questioni più profonde.

Disimparate a dare rassicurazioni superficiali; imparate a dare un nome alle difficoltà.

La capacità cresce quando i leader disimparano il riflesso di tranquillizzare e lo sostituiscono con la disciplina di dire ciò che è difficile, in modo chiaro ed empatico. La cura inizia dicendo la verità su ciò che sembra pesante, in modo che le persone possano assorbirla e integrarla. La rassicurazione calma sul momento e sposta l’ansia nei corridoi e nelle chiacchiere private. Dare un nome alla difficoltà converte la tensione privata in materiale condiviso su cui riflettere.

Dani ascoltava attentamente nei colloqui individuali, ma nel gruppo al completo evitava ciò che faceva male. I colleghi si sentivano visti in privato e soli in pubblico. Ecco perché il contenimento è importante. Lo psicologo Wilfred Bion ha descritto il contenimento come la trasformazione di un’esperienza ingestibile in qualcosa di pensabile e condivisibile.

Si inizia il contenimento mettendo in parole ciò che pesa sulle persone e poi rimanendo con loro abbastanza a lungo da dargli un senso insieme. Iniziate il vostro prossimo aggiornamento con una sola frase che nomini la tensione nella stanza, poi chiedete a ciascuno cosa sta portando con sé che deve essere condiviso affinché il lavoro possa andare avanti. Potrebbe essere qualcosa del tipo: “So che molti di voi sono frustrati dal cambiamento di budget. Riflettiamo su cosa questo significhi per il nostro team prima di decidere i prossimi passi”. Oppure: "L’annuncio improvviso del cambio di leadership non è facile. Parliamo di ciò che ci sembra più difficile, in modo da poterlo condividere insieme".

Disimparate l’impulso di portare i pesi da soli; imparate a condividerli.

Molti leader credono che il loro valore stia nell’assorbire la pressione in modo che gli altri possano andare avanti. La capacità richiede di disimparare questo eroismo e di ridistribuire il lavoro di creazione di senso. Quando l’incertezza viene condivisa apertamente, il peso emotivo si alleggerisce dagli individui e dà un senso collettivo di agenzia.

Invita le persone ad aiutarti a portare il peso dell’incertezza che riguarda la loro parte dell’organizzazione. Chiedi loro quali segnali hanno notato fuori e dentro la stanza, con quali stakeholder hanno parlato e quali modelli emergono. Cosa sembra più semplice, cosa sembra difficile?

Dani aveva precedentemente raccolto le preoccupazioni e restituito gli elenchi delle attività.

Diceva cose del tipo: “Non preoccupatevi, parlerò con la sede centrale e avremo chiarezza entro la prossima settimana”, il che alleviava la pressione per un’ora, solo per ricrearla una settimana dopo. La condivisione, al contrario, significa che l’incertezza, la tensione e la creazione di significato sono portate avanti collettivamente piuttosto che dal solo leader. La condivisione suona così: "Stiamo tutti aspettando le approvazioni. Quali impatti state già vedendo con i clienti? Quali parti del nostro piano sembrano più a rischio?" Ciò che funziona meglio è rallentare e condividere il peso. Dare spazio al malessere, trovare un significato in esso in relazione agli altri e poi decidere cosa vale la pena fare per andare avanti.

Gli ambienti di sostegno sono uno spazio sicuro e stabile in cui le persone possono crescere, soprattutto nei momenti di disagio. I leader li creano non riducendo la pressione, ma aiutando il team a dare un nome a ciò che è difficile e a portarlo avanti insieme.

Disimparate l’impulso di evitare il conflitto; imparate a convivere con la tensione.

I professionisti di alto livello spesso imparano a “gestire il conflitto” in modo che il lavoro possa continuare. La capacità richiede loro di disimparare il comportamento che elimina la tensione troppo presto e di rimanere vicini ad essa abbastanza a lungo da scoprire cosa rivela il conflitto. Il disaccordo porta con sé dati sulle ipotesi alla base della paura e del rischio; quando viene affrettato, le decisioni vengono prese in fretta con informazioni e comprensione limitate.

Quando le riunioni dei dirigenti non servono a dare un senso e a un dibattito rispettoso, le tensioni si riversano di riunione in riunione. Il conflitto essenzialmente si sposta nelle conversazioni collaterali, nelle relazioni informali, dove spesso si espande un silenzioso risentimento. Ciò che sembra efficienza, diventa rielaborazione.

Dani aveva precedentemente abbreviato gli argomenti controversi e li aveva spostati offline, il che ha abbassato la temperatura nella stanza, ma ha seppellito la verità. Anche in questo caso si applica l’idea di contenimento di Bion: il gruppo porta tensione, il leader gli dà spazio e attenzione, in modo che il gruppo possa affrontare i sentimenti difficili e dargli un nuovo senso.

In pratica, strutturate il disaccordo dal vivo chiedendo a ciascuna parte di dire ciò che l’altra teme di perdere di più, riflettete sugli interessi condivisi e decidete solo ciò che è pronto per essere deciso. Ad esempio, il leader potrebbe chiedere: “Facciamo una pausa. Ognuno di voi dica ciò che pensa che l’altra parte teme di perdere di più se seguiamo la vostra strada”. Poi, riflettete sugli interessi condivisi: “Ho capito che entrambi avete a cuore la fiducia dei clienti, uno attraverso la velocità, l’altro attraverso la precisione”. Infine, decidete solo ciò che è immediato: “Mettiamoci d’accordo oggi su un piano di comunicazione. Torneremo sulle questioni più ampie in un secondo momento, quando avremo più dati”. Il resto delle questioni irrisolte può essere rimesso all’ordine del giorno con un calendario preciso, in modo che non vengano sepolte. Disimparare significa fidarsi del fatto che mantenere viva la tensione previene esplosioni successive.

Disimparate a essere performativi; imparate a costruire connessioni più profonde.

Molti dirigenti hanno imparato a proiettare la calma come forma di leadership. La capacità cresce quando si disimparano le performance e si pratica il contatto con le emozioni e una connessione più profonda. Le persone si affollano attorno a leader concreti e reali, anche quando le risposte non sono ancora disponibili. La presenza richiede un linguaggio più lento, un respiro più regolare e un linguaggio che distingua ciò che si sa, ciò che non si sa e ciò che ci si impegna a scoprire con gli altri.

L’equilibrio di Dani era genuino, ma a volte sembrava distante, il che lasciava le persone sole con la loro esperienza. Anche la capacità negativa di Keats vive qui: non sapere non è un difetto, è una capacità che invita gli altri ad aiutarti a vedere. Quando i leader scambiano la raffinatezza con la presenza, le stanze si regolano e il duro lavoro diventa possibile.

Disimparate i pregiudizi nascosti; reimparate a guidare.

La capacità non cresce cambiando ciò che fanno i leader. Cresce cambiando il modo in cui i leader disimparano e reimparano. I leader agiscono rapidamente e passano alla modalità soluzione perché attivano i pregiudizi su come dovrebbe essere la leadership. Tra i pregiudizi più comuni: la certezza mostra sicurezza; l’emozione rallenta l’esecuzione; la velocità è un duro lavoro; il disagio è una sorta di fallimento.

Presupposti come questi vengono raramente esaminati, ma diventano silenziosamente estenuanti. Spingono i leader a strafare riempiendo i silenzi, risolvendo i problemi prematuramente, rimanendo tranquilli e assorbendo le pressioni che dovrebbero essere condivise. Nel tempo, questi presupposti riducono piuttosto che espandere la capacità, allontanando i leader dai loro ruoli, invece di permettere loro di assumerli.

Il disimparare inizia quando un leader comincia a mettere in discussione il proprio comportamento. Cosa presumo che succederà se mi fermo? Cosa temo che significherebbe se non risolvessi questo problema? Chi penserà che sono meno competente se condivido la tensione che sto vivendo? Verificare le risposte a queste domande in modi semplici può aiutare ad allentare la presa di ciò che vi si nasconde dietro.

Il cambiamento di Dani non ha inizialmente riguardato il suo comportamento. È stato percettivo. Ha iniziato a notare quanto spesso l’urgenza fosse mascherata da importanza, la rassicurazione da cura o le risposte rapide da controllo. Dare un nome a questi presupposti gli ha dato spazio. Ha continuato ad agire, ma in modo più ponderato. Ha continuato a decidere, ma in modo più meditato e meno difensivo.

Andare avanti

Man mano che Dani lasciava andare ciò che gli ostacolava il cammino e reimparava alcuni comportamenti, il tono della sua leadership cambiava. Iniziava le riunioni identificando ciò che era difficile, dando alle persone un linguaggio per esprimere la loro frustrazione: “Abbiamo perso un po’ di autonomia con questa iniziativa globale. È frustrante. Lo sento anch’io. Parliamone apertamente, così possiamo discuterne”. Dare un nome alla difficoltà ha permesso alla rabbia di trovare uno sfogo.

Dani ha anche condiviso il peso. Ha assegnato la responsabilità di monitorare i primi segnali dell’impatto di questi cambiamenti (perdita di clienti, turnover dei dipendenti, tempi di consegna) e ha chiesto alle persone di riportare le loro osservazioni nelle riunioni successive. Il gruppo ha sviluppato il riflesso di monitorare e discutere insieme ciò che era importante.

Ha permesso a due colleghi di dissentire nel meeting: “Ascoltiamo fino in fondo: cosa temete di perdere di più se scegliamo l’approccio del vostro collega?”. A poco a poco, il significato alla base delle loro posizioni sarebbe emerso. Ha lasciato che la sua incertezza fosse visibile senza rinunciare alla sua autorità.

I risultati sono stati graduali e reali. Le riunioni inizialmente hanno subito un rallentamento, ma poi hanno acquisito velocità, perché c’erano meno ripetizioni. Le conversazioni secondarie si sono calmate perché la conversazione principale si è rafforzata. Le persone si sono assunte maggiori responsabilità per la tensione in sala. Hanno espresso il loro disaccordo più rapidamente e hanno preso decisioni con maggiore fiducia. L’esecuzione è migliorata perché l’attenzione e la comprensione si sono approfondite.

I LEADER NON SVILUPPANO le loro capacità in isolamento. Le sviluppano nelle relazioni. Fermandosi. Dando un nome alle cose. Condividendo. Rimanendo. La presenza diventa decisiva quanto l’azione. I team smettono di dipendere dal leader in tutto. Cominciano a sostenere di più insieme. Il peso viene condiviso. La capacità collettiva cresce.

Questo è il passaggio dalla competenza alla capacità. Da una mentalità orientata all’apprendimento a una mentalità orientata al disimparare. Dal padroneggiare ciò che è noto al rimanere presenti con ciò che non è ancora conoscibile. È ciò che trasforma un leader da un operatore affidabile a uno su cui gli altri possono contare nella complessità.

Annie Peshkam è docente, executive coach e direttrice dell’Initiative for Learning Innovation and Teaching Excellence (iLITE) presso l’INSEAD. Scienziata dell’apprendimento di formazione, ricerca e sostiene lo sviluppo di leader, docenti e organizzazioni attingendo ai principi del disimparare e dell’apprendimento trasformazionale.