Le nuove tendenze del mondo del lavoro nel 2026, e oltre

LE ASPETTATIVE DEI CEO per una crescita guidata dall’IA nel 2026 rimangono elevate mentre allo stesso tempo i loro dipendenti continuano ad avere a che fare con una realtà più semplice di quelle che invece sono le attuali prestazioni dell’IA. Una ricerca di Gartner rivela che solo un investimento su 50 nell’IA produce un valore trasformazionale e solo uno su cinque offre un ritorno misurabile sull’investimento.

Nel 2026, i gruppi dirigenti dovranno affrontare una difficile tensione tra raggiungere gli obiettivi di crescita programmati e formare nel contempo una forza lavoro in grado di generare valore futuro nel contesto della trasformazione dell’IA. Per farlo, dovranno stabilire delle priorità:

• Affrontare le nuove realtà dell’era dell’IA: i principi fondamentali del contratto di lavoro sono in evoluzione, sulla spinta di un rapido progresso tecnologico, della volatilità economica e dell’incertezza politica.
• Mitigare le minacce emergenti alle performance organizzative: il panorama dell’IA è in rapida evoluzione e rende difficile prevedere le minacce più significative che l’organizzazione dovrà affrontare e fissare un ordine di priorità.
• Cogliere le opportunità per una forza lavoro mista uomo-macchina: mentre le organizzazioni cercano modi nuovi e innovativi per generare valore dai loro investimenti IA, l’evoluzione della forza lavoro uomo-macchina creerà nuove opportunità di differenziazione.

Per aiutare i leader a prepararsi ai rischi imprevisti, o sottovalutati, che le organizzazioni potrebbero incontrare nel 2026, Gartner offre le seguenti nove previsioni.

1. I licenziamenti legati all’IA superano i guadagni in produttività dell’IA.

Nel 2025 abbiamo assistito a licenziamenti di grande portata e di alto profilo attribuiti, direttamente o indirettamente, all’IA. Ma in realtà, le persone non stanno perdendo il lavoro a causa di un’intelligenza artificiale più performante, o almeno non ancora. L’analisi di Gartner rileva che meno dell’1% dei licenziamenti nella prima metà del 2025 è stato il risultato degli aumenti di produttività dei dipendenti dovuti all’IA.

Al contrario, molti di questi CEO stanno prendendo decisioni relative alla forza lavoro in previsione di rendimenti dell’IA che potrebbero non arrivare mai. Puntano sui guadagni di efficienza previsti, partendo dal presupposto che una forza lavoro umana in calo indichi, o addirittura contribuisca a promuovere, innovazione e produttività.

Nel 2026, queste organizzazioni dovranno affrontare le scelte dolorose che derivano dalla riduzione del personale, che sarà ancora più difficile senza comprovati aumenti di produttività guidati dall’intelligenza artificiale. Se il ritmo della produttività dell’IA rimane indietro rispetto al lavoro che le organizzazioni devono svolgere ora, dovranno riassumere i talenti che hanno licenziato prematuramente, spesso a un costo maggiore, per raggiungere i loro obiettivi.

Mentre le organizzazioni affrontano questa fase intermedia tra l’inizio dell’era dell’IA e il raggiungimento di un livello di maturità della tecnologia in grado di mantenere le promesse, le risorse umane avranno la responsabilità di garantire che le dimensioni, la struttura e le competenze della forza lavoro siano in grado di supportare le priorità fondamentali dell’organizzazione senza sacrificare la sua capacità di realizzare un modello di business basato sull’IA.

2. La dissonanza culturale impedisce alle organizzazioni di raggiungere gli obiettivi di performance.

Nel 2025, alcune organizzazioni hanno fatto notizia annunciando l’adozione di una struttura più rigida, caratterizzata da orari di lavoro più lunghi, una gestione delle prestazioni più aggressiva e una minore flessibilità per i dipendenti.

È ben vero che i CEO cercano una cultura che “funzioni”, in un mondo guidato dall’intelligenza artificiale, ma questi grandi cambiamenti sono l’eccezione, non la regola. Al contrario, la maggior parte delle organizzazioni si aspetta di più dai dipendenti senza offrire nulla in cambio. E i dipendenti se ne stanno accorgendo.

Questa pressione dall’alto verso il basso sta generando una profonda dissonanza culturale, in cui la cultura dichiarata da molte organizzazioni non riflette più la realtà dell’esperienza quotidiana dei dipendenti.

Questa dissonanza culturale ha conseguenze reali, anche in un mercato del lavoro favorevole ai datori, perché determina un calo delle prestazioni, una allentamento dell’engagement e un deterioramento del marchio dell’azienda, tutti fattori che possono rendere più difficile il raggiungimento degli obiettivi di performance del CEO.

Nel 2026, le organizzazioni di maggior successo dovranno essere più autentiche, sia internamente che esternamente, riguardo alla realtà della loro cultura e a ciò che si aspettano dai dipendenti (ad esempio, orari, rendimento e sede di lavoro). La cultura può e deve evolversi per adattarsi alla realtà dell’attuale ambiente di lavoro, ma i dipendenti devono sapere a cosa vanno incontro.

3. L’IA ha un impatto negativo sulla salute mentale dei dipendenti.

Le organizzazioni stanno dedicando enormi sforzi per determinare come cambierà il lavoro a causa dell’IA, ma stanno dedicando molta meno energia per capire come cambieranno le persone stesse. L’adozione dell’IA generativa nelle organizzazioni ha raggiunto una diffusione quasi capillare. Al tempo stesso, stanno aumentando le prove dei danni emotivi e cognitivi che possono derivare dall’uso prolungato dell’IA generativa, dall’atrofia cognitiva alla psicosi da IA.

Nel 2026, l’impatto dell’IA sulla salute mentale dei dipendenti, ovvero il loro benessere emotivo, psicologico e cognitivo, diventerà un problema urgente sul posto di lavoro. Si tratta di un aspetto che le organizzazioni in gran parte ignorano: un recente sondaggio di Gartner ha rilevato che il 91% dei CIO e dei responsabili IT ha affermato che le loro organizzazioni dedicano poco o nessun tempo all’analisi degli impatti comportamentali dell’uso dell’IA. Questo divario comporterà costi in termini di benessere, prestazioni e produttività.

Le aziende saranno inoltre vulnerabili ad azioni legali attualmente non incluse nella maggior parte delle valutazioni dei rischi, ad esempio una causa intentata da una famiglia in lutto dopo che l’IA ha incoraggiato un dipendente a comportarsi in modo distruttivo, o un dipendente che contesta il proprio licenziamento per comportamento inappropriato dopo aver seguito le indicazioni fornite da uno strumento fornito dall’organizzazione. In casi come questi, alle organizzazioni verrà chiesto di affrontare la questione di chi sia responsabile delle azioni intraprese dai dipendenti dopo aver utilizzato gli strumenti di IA forniti dal datore di lavoro.

Man mano che l’IA diventa sempre più integrata nei flussi di lavoro quotidiani, le organizzazioni di maggior successo lavoreranno per mitigare i rischi psicologici e cognitivi dell’uso prolungato dell’IA prima che questi costi compromettano sia il benessere dei dipendenti che le prestazioni dell’organizzazione.

4. Il “workslop” dell’IA diventa uno dei principali fattori di riduzione della produttività.

Alla ricerca di livelli sempre più elevati di produttività dei dipendenti, le organizzazioni incoraggiano, e in alcuni casi impongono, l’uso di strumenti di IA. Purtroppo, così facendo, queste stesse organizzazioni hanno inavvertitamente incentivato la proliferazione del “workslop”, ovvero lavori prodotti rapidamente ma di bassa qualità generati da o con l’intelligenza artificiale, pieni di errori e che aggiungono un valore minimo o negativo. Il workslop sta causando notevoli problemi: in uno studio, i dipendenti hanno riferito di dedicare in media quasi due ore alla gestione di ogni caso di workslop che incontrano. Questo è uno dei motivi principali per cui molte organizzazioni continuano a lottare per ottenere un ritorno finanziario dai loro investimenti nell’IA.

Nel corso del 2026, la pressione sempre crescente verso l’uso dell’IA si combinerà con le maggiori aspettative di efficienza dei singoli dipendenti, portando a un aumento del workslop. I datori di lavoro che hanno investito molto nell’IA ma non hanno dato priorità agli investimenti nella gestione del cambiamento dell’IA scopriranno che i loro dipendenti utilizzano maggiormente l’IA quando viene loro richiesto di produrre più risultati, ma che si tratta di prestazioni di bassa qualità o imprecise.

Al contrario, le organizzazioni che concentrano i loro investimenti nell’IA per affrontare in modo sostanziale i principali punti deboli dei dipendenti vedranno tassi di adozione inferiori rispetto a quelli che impongono l’uso dell’IA ai dipendenti, ma un lavoro di qualità superiore e rendimenti finanziari più elevati dai loro investimenti nell’IA.

5. I datori di lavoro lungimiranti riportano la dimensione umana nei processi di assunzione.

L’IA ha trasformato le assunzioni moderne in una corsa agli armamenti. I candidati la utilizzano per facilitare la scrittura e l’invio dei curricula; le organizzazioni la utilizzano per vagliare un volume maggiore di candidature; quindi, i candidati si affidano ancor più all’IA per distinguersi, portando le organizzazioni a introdurre più IA per individuare candidati autentici e qualificati ed evitare soggetti squalificati.

È una ricetta che porta nel complesso a scarsa fiducia e mancanza di autenticità: un sondaggio Gartner su quasi 3.300 candidati ha rilevato che solo la metà ritiene che i lavori per cui si candidano siano legittimi. E stima che, entro il 2028, il 25% dei candidati sarà falso.

Un’opzione è quella di partecipare a questa corsa rimuovendo completamente i reclutatori umani dal processo il che è particolarmente allettante per le organizzazioni che devono affrontare la pressione di ridurre il personale. Tuttavia, è difficile immaginare un processo di assunzione completamente automatizzato che non peggiori drasticamente i tassi di rigetto delle offerte e i tassi di no-show il primo giorno.

Le strategie di reclutamento di maggior successo nell’era dell’intelligenza artificiale combineranno approcci “high-touch”, come eventi di persona e valutazioni delle competenze esperienziali, con strumenti di IA emergenti (ad esempio, agenti di colloquio) per mantenere la qualità del pool di candidati e massimizzare al contempo l’impatto delle attività dei reclutatori.

6. Aumentano i rischi di spionaggio aziendale interno.

L’uso dell’intelligenza artificiale nel processo di assunzione ha aumentato il rischio di minacce interne, in particolare sotto forma di spionaggio aziendale.

Ad esempio, Crowdstrike ha identificato più di 320 incidenti negli ultimi 12 mesi, con un aumento del 220% rispetto all’anno precedente, in cui cittadini nordcoreani hanno ottenuto un impiego fraudolento presso aziende occidentali lavorando da remoto come sviluppatori. Per apparire legittimi, utilizzano profili fotografici generati dall’intelligenza artificiale, deepfake durante i colloqui a distanza e informazioni personali rubate.

Il sondaggio di Gartner “2025 Cybersecurity Innovations in AI Risk Management and Use Survey” suggerisce che le organizzazioni stanno assistendo a un aumento dei deepfake dei dipendenti sul posto di lavoro: il 43% dei responsabili della sicurezza ha segnalato almeno un incidente che ha coinvolto un deepfake durante una chiamata audio con un dipendente e il 37% dei responsabili della sicurezza ha segnalato almeno un incidente di deepfake durante una videochiamata.

I settori ad alta priorità, come quello tecnologico, energetico, manifatturiero e dei servizi pubblici, hanno già iniziato a rafforzare i loro potenziali obiettivi, istituendo ulteriori controlli di identità, richiedendo il recupero dell’account di persona per i ruoli ad alto rischio e aumentando la sovranità tecnologica (passando a fornitori situati nello stesso paese o nei paesi in cui operano). Nel 2026, ulteriori incidenti di sicurezza porteranno i settori adiacenti a fare lo stesso.

Tradizionalmente, le risorse umane non sono considerate in prima linea nella sicurezza delle informazioni, ma nel 2026 dovranno esserlo. Mentre i CIO concentreranno i loro sforzi sul rilevamento delle minacce e sull’aumento delle misure di sicurezza informatica, i CHRO dovranno investire nella prevenzione delle minacce interne, preparando i dipendenti a identificare e segnalare comportamenti dannosi.

7. Fioriscono i percorsi di carriera dal settore tecnologico a quello commerciale.

Dieci anni fa, i bootcamp di programmazione hanno riqualificato i lavoratori in prima linea o manuali come ingegneri software. Nel 2026, vedremo emergere programmi di riqualificazione e apprendistato per aiutare i lavoratori digitali a passare a professioni artigianali qualificate.

Poiché i lavoratori sentono che la loro carriera è minacciata dall’IA, molti di loro cercheranno di orientarsi verso carriere “a prova di IA”, spesso in lavori manuali e artigianali qualificati che difficilmente saranno completamente automatizzati nel breve-medio termine.

Questi cambiamenti di carriera creeranno un nuovo bacino di talenti per i professionisti qualificati, un’opzione interessante in un momento in cui molte organizzazioni riscontrano una carenza di queste competenze. Tuttavia, le aziende potrebbero risentire dell’impatto della carenza di talenti nei ruoli da cui questi dipendenti stanno fuggendo.

I datori di lavoro lungimiranti preverranno un potenziale esodo pianificando l’aggiornamento delle competenze e la fidelizzazione dei talenti digitali chiave, affrontando le ansie relative alla sicurezza del posto di lavoro e comunicando in modo trasparente ai dipendenti in che modo gli investimenti nell’IA influenzeranno il loro lavoro.

8. Sono i professionisti dei processi, non i prodigi della tecnologia, a sbloccare il valore dell’IA.

Le organizzazioni stanno cercando affannosamente di assumere talenti con le più recenti competenze in materia di IA e di migliorare le competenze dei talenti esistenti per utilizzare efficacemente gli strumenti di intelligenza artificiale. Questa è una priorità assoluta per la maggior parte delle organizzazioni: in un recente sondaggio di Gartner tra i CIO, l’81% ha affermato che le lacune nelle competenze in materia di IA ostacolano la loro capacità di raggiungere gli obiettivi.

Tuttavia, cercare i prodigi dell’IA è un’impresa folle. Le competenze tecniche in materia di IA non sono necessariamente generalizzabili, quindi il successo con uno strumento non si traduce automaticamente in risultati di qualità con un altro. Nel frattempo, gli strumenti di IA si evolvono così rapidamente che il pool di talenti esterni con esperienza in strumenti e piattaforme nuovi è semplicemente insufficiente.

Invece di cercare dipendenti con competenze in piattaforme o strumenti particolari, le organizzazioni di maggior successo nel 2026 daranno la priorità alla ricerca di esperti di processi di lavoro, ovvero dipendenti la cui creatività e capacità di pensiero sistemico consentano loro di riprogettare interi processi, non solo di ottimizzare singole attività. Una ricerca di Gartner rileva che le unità aziendali che riprogettano il modo in cui viene svolto il lavoro con l’IA hanno il doppio delle probabilità di superare gli obiettivi di fatturato.

9. I dipendenti chiedono un compenso per la formazione dei loro gemelli digitali.

I gemelli digitali e gli avatar IA stanno appena iniziando la loro ascesa. Anche se potrebbero non entrare nel mainstream per diversi anni, alcune organizzazioni stanno iniziando a esplorare questi tipi di doppelganger digitali per replicare dipendenti e leader ad alte prestazioni. Nel 2026, prevediamo che questa tendenza si espanderà dagli “attori” e dai “musicisti” digitali alla forza lavoro più ampia, poiché l’IA viene utilizzata per replicare dipendenti ad alte prestazioni o persino amministratori delegati.

La replica digitale dei dipendenti apre un territorio inesplorato in termini di diritti dei dipendenti e obblighi dei datori di lavoro. Già ora stanno emergendo leggi che delineano le condizioni in cui è possibile creare e utilizzare “doppioni digitali” dei lavoratori. Le organizzazioni devono anche affrontare nuove questioni relative alla retribuzione: inizieremo a vedere un numero crescente di dipendenti che chiederanno di essere retribuiti non solo per l’addestramento degli strumenti di IA, ma anche per l’uso continuativo delle loro immagini digitali o dei loro dati molto tempo dopo aver lasciato l’organizzazione.

I datori di lavoro possono anticipare questa tendenza assicurandosi che le loro politiche di governance dell’IA affrontino i diritti dei dipendenti relativi al nome, all’immagine e alla somiglianza e rivedendo regolarmente tali politiche per tenere conto dei rapidi cambiamenti tecnologici e normativi.

NEL 2026, MOLTI DIRIGENTI si troveranno in una fase di transizione tra le esigenze aziendali immediate e la reinvenzione guidata dall’IA che si profila all’orizzonte. La maggior parte delle organizzazioni non avrà la capacità o la necessità di agire su ciascuna di queste nove tendenze; per aiutare a individuare quelle che più probabilmente contribuiranno a guidare questo periodo di transizione, i gruppi dirigenti devono chiedersi:

• Quali di queste tendenze avranno un impatto sproporzionato sul nostro settore, sulla nostra organizzazione o sulla nostra area geografica in particolare?
• Quali tendenze rappresentano le minacce più sostanziali per i nostri talenti critici, soprattutto con l’evoluzione della strategia di IA?
• Quali tendenze offrono le maggiori opportunità di differenziare la nostra organizzazione, sia con i nostri talenti critici sia con i segmenti di clientela chiave?

Selezionare le tendenze più rilevanti per la vostra organizzazione è il primo passo per passare dall’intenzione all’azione nell’era del rapporto uomo-macchina.

Peter Aykens è vicepresidente e responsabile della ricerca per la divisione HR di Gartner. Kaelyn Lowmaster è direttrice della ricerca nella divisione HR di Gartner, dove si occupa del futuro del lavoro e della progettazione e trasformazione organizzativa. Emily Rose McRae è senior director analyst nella divisione risorse umane di Gartner. Fornisce consulenza ai CHRO e ad altri dirigenti della C-suite sul futuro del lavoro e sulla trasformazione della forza lavoro. Jonah Shepp è senior principal, ricerca nella divisione HR di Gartner. È redattore della rivista Gartner HR Leaders Monthly.

Gli autori ringraziano Brent Cassell, Ben Cook, Trisha Rai e CV Viverito che hanno contribuito alla stesura di questo articolo.