Il vostro stile di leadership è troppo gentile?

“Se lavori sodo e ottieni risultati, qui vieni ricompensato adeguatamente. Ma se non lavori sodo e non produci risultati, vieni comunque ricompensato adeguatamente”.

Questo è ciò che un dipendente di un’importante azienda di elettronica ha detto a uno di noi (Ron) durante un incarico di consulenza diversi anni fa. Il CEO dell’azienda era orgoglioso della cultura aziendale basata sul sostegno e sulle relazioni. Ma le interviste con i dipendenti hanno rivelato un tema comune: troppe persone chiave non stavano facendo la loro parte e i migliori performer si sentivano ingiustamente oberati. Per quanto lodevole fosse l’impegno del CEO a favore di una cultura di sostegno, il modo in cui si manifestava significava che l’azienda stava diventando troppo gentile per essere efficace.

Abbiamo riscontrato variazioni su questo tema nei nostri decenni di consulenza con organizzazioni di ogni tipo, sia nel settore privato che, in modo particolarmente evidente, in quello non profit. In sostanza, molti leader impediscono a loro stessi e alle loro organizzazioni di essere efficaci essendo troppo gentili, evitando conversazioni o decisioni difficili per il desiderio di risparmiare agli altri il disagio. Ad esempio:

• Un fondatore mantiene un dipendente fedele in un ruolo che ha superato da ormai cinque anni.
• Un capo dipartimento si aggrappa a un progetto preferito con risultati mediocri perché il team “ci crede”.
• Un manager elogia ciò che funziona, ma non fornisce mai il feedback difficile che sbloccherebbe la crescita reale dei suoi collaboratori.

Comportamenti di leadership come questi compromettono le prestazioni e il valore dell’organizzazione. I dipendenti non danno il meglio di sé né sviluppano appieno il loro potenziale, le risorse aziendali vengono sprecate in lavori di scarso valore e anche i dipendenti più performanti diventano frustrati e demotivati. Se portato all’estremo, questo comportamento finisce per diventare una minaccia esistenziale per le organizzazioni, che finiscono con il rimanere indietro rispetto alla concorrenza e non essere più in grado di portare avanti la loro missione o di assumere personale.

In qualità di consulenti strategici e partner di grandi aziende e organizzazioni non profit (rispettivamente), siamo rimasti sconcertati nel vedere comportamenti come questi diventare non solo più comuni, ma anche più celebrati, nonostante le conseguenze. In questo articolo spiegheremo perché essere troppo gentili è un problema e cosa consigliamo invece ai leader che vogliono essere bravi.

Perché i leader sono troppo gentili?

È comprensibile essere ansiosi di evitare di ferire gli altri. È difficile guardare qualcuno negli occhi ed essere severi con lui, anche quando è ciò che richiede la vera eccellenza. È anche facile illuderci che la nostra paura del conflitto sia in realtà un impegno per la gentilezza.

E, naturalmente, la gentilezza è importante, soprattutto ora. Il mercato del lavoro negli ultimi anni è cambiato, con un diffuso ritorno al lavoro in ufficio, e ha portato, secondo alcuni, a una rottura del “contratto psicologico” tra datori di lavoro e dipendenti. I leader consapevoli che guardano al lungo termine cercano di contrastare le tendenze negative e, mentre le organizzazioni si sforzano di adattare l’intelligenza artificiale alle loro operazioni e culture, molti leader vogliono giustamente puntare sulle relazioni umane, l’empatia e la gentilezza per trattenere le persone migliori. Quindi ci sono ragioni strategiche reali per considerare l’impatto di scelte e di conversazioni spinose sugli altri.

Ma confondere questo con l’evitare decisioni difficili e conflitti è un errore. Infatti, in un recente articolo su HBR, “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, Nicki Macklin, Thomas H. Lee e Amy C. Edmondson sostengono l’importanza della gentilezza, sottolineando questa importante distinzione: “La gentilezza spesso significa fare cose difficili come dare un feedback severo... Voler risultare simpatici consiste nell’evitare di creare disagio, rimanere gradevoli, eludere le conversazioni difficili e lasciar correre. La gentilezza significa il contrario”.

In altre parole, una buona leadership consiste nell’avere un impatto positivo non solo sugli individui in un dato momento, ma, ove possibile, su quegli individui nel lungo termine e, soprattutto, sull’organizzazione nel suo complesso nel lungo termine. Per avere questo impatto, pensiamo che molti leader oggi debbano diventare attivamente meno gentili. Come diceva Jack Welch, “I leader devono essere di cuore tenero, ma anche di mente dura”.

Essere buoni, non gentili

Se una leadership eccessivamente gentile consuma valore, come dovrebbe essere una buona leadership? Ecco quattro dimensioni chiave: maggiore responsabilità, feedback più sinceri, minore attenzione alla fidelizzazione come fine a sé stessa e un processo decisionale strategico più rigoroso.

Maggiore responsabilità, soprattutto per chi ha una retribuzione più alta.

Perché un’organizzazione possa eccellere, è fondamentale assumere e fidelizzare i migliori talenti possibili. Ciò richiede solitamente una retribuzione consistente. Ma offrire una retribuzione più alta dovrebbe anche significare richiedere e misurare prestazioni più elevate. Zeynep Ton, autrice di The Case for Good Jobs, cita Costco come uno dei tanti esempi in cui un datore di lavoro paga uno stipendio elevato, fissa aspettative elevate e vede i dipendenti ottenere risultati superiori rispetto alla concorrenza.

Non farlo ha conseguenze a lungo termine. L’azienda citata all’inizio di questo articolo, in cui i dipendenti con prestazioni buone e scarse venivano ricompensati allo stesso modo, è passata dall’essere una delle principali aziende di elettronica al mondo a diventare di seconda categoria nel corso di un decennio. Il suo prodotto di punta, che alimentava gran parte della redditività dell’azienda, è stato superato da diversi concorrenti con una tecnologia migliore, in parte perché il team di ricerca e sviluppo non era responsabilizzato sull’innovazione quanto i suoi concorrenti. Di conseguenza, l’azienda ha dovuto vendere parti del business e alla fine è stata fusa con un’altra società.

Abbiamo visto molti casi di amministratori delegati di aziende troppo gentili per chiedere conto alle persone delle loro responsabilità, ma i consigli di amministrazione e i presidenti delle organizzazioni non profit possono fare errori ancora più gravi. Un sondaggio di BoardSource su oltre 600 CEO di organizzazioni non profit ha rilevato che il 47% non aveva una chiara comprensione di ciò che i loro board si aspettavano da loro e il 21% non aveva mai avuto una valutazione formale delle proprie prestazioni.

Naturalmente, fissare aspettative chiare e pretendere seriamente che le persone le rispettino può portare a perdere persone impegnate e ben intenzionate che non riescono a raggiungere il livello di rendimento richiesto. C’è un costo psicologico ed emotivo nel favorire questo tipo di turnover, anche se è nell’interesse dell’azienda. Inoltre, farlo bene richiede impegno: i leader dovranno dedicare più tempo alla gestione delle prestazioni, assicurandosi che gli obiettivi abbiano misurazioni chiare e monitorando tali metriche non solo una volta all’anno, ma in continuazione.

Per capire come questo potrebbe funzionare, prendiamo un altro dei clienti passati di Ron, un’azienda che pagava costantemente più delle altre del suo settore e produceva ricavi e numeri di crescita al top. I dirigenti stabilivano un’aspettativa esplicita, cioè che i rappresentanti di vendita raggiungessero o superassero i loro obiettivi, costruissero relazioni solide con i clienti e avessero piani specifici per aiutarli ad avere successo.

Queste aspettative venivano rafforzate quasi ogni giorno come parte della cultura aziendale. In tutti gli uffici commerciali, ad esempio, i dirigenti senior in visita, dal CEO in giù, chiedevano regolarmente ai rappresentanti di vendita come stavano andando rispetto alle loro quote e agli obiettivi per il trimestre. Se un rappresentante non era in grado di citare immediatamente i numeri, il dirigente senior andava al computer, li cercava e poi parlava con il rappresentante di vendita di come doveva interiorizzarli e prenderli sul serio. “Se non raggiungi i tuoi obiettivi, io non raggiungerò i miei”, dicevano spesso.

La maggior parte dei rappresentanti di vendita raggiungeva i propri obiettivi, altrimenti veniva invitata a cercare un altro lavoro. Tuttavia, vale la pena notare che questo rigore non causava disagio ai dipendenti nel loro complesso: l’azienda veniva spesso classificata come una delle “migliori aziende per cui lavorare”.

Feedback più sincero.

Per aiutare i dipendenti a soddisfare queste aspettative crescenti, le organizzazioni devono supportarli con la formazione necessaria per sviluppare e affinare le loro competenze, e una parte fondamentale di questa formazione è la capacità di fornire un feedback critico.

Fornire un feedback efficace fa davvero la differenza nelle prestazioni dell’organizzazione. In una serie di studi Gallup che hanno coinvolto 15.000 manager e dipendenti, fornire un feedback che includesse il riconoscimento del lavoro recente, la chiarezza sulle aspettative, un’attenzione onesta su come raggiungere meglio gli obiettivi e un coaching su come sfruttare i punti di forza di una persona ha portato a un coinvolgimento dei dipendenti significativamente più alto, un turnover più basso e una maggiore probabilità di miglioramento delle prestazioni rispetto ai colleghi che non hanno fornito o ricevuto feedback in questo modo. Certamente, la ricerca di Gallup e altre ricerche dimostrano che anche i feedback critici dovrebbero essere forniti con empatia per essere più efficaci.

Ironia della sorte, però, i manager più empatici spesso provano più disagio nel fornire feedback, e questo può indurli ad addolcirli al punto da renderli poco chiari. Ma fornire feedback difficili in modo sincero, in modo che i dipendenti possano ascoltarli e agire di conseguenza, è un’abilità che può essere sviluppata. In un recente sondaggio condotto dalla società di Gali, Leading Edge, su oltre 18.000 dipendenti di più di 350 organizzazioni no profit, il 90% dei dipendenti ha concordato che “il mio manager mi tratta con rispetto”, ma solo il 72% ha concordato che “il feedback che ricevo è utile per la mia crescita”, forse in linea con l’attuale attenzione culturale alla gentilezza. In risposta diretta a questi risultati, alcune delle organizzazioni partecipanti hanno formato i manager su come dare e ricevere feedback, ottenendo un aumento medio di cinque punti nelle domande chiave relative al feedback solo un anno dopo. Naturalmente, questo approccio non sarà facile per molti manager, quindi impegnarsi richiede una formazione significativa e un rinforzo costante.

Meno attenzione a una fidelizzazione fine a se stessa.

Fidelizzare i dipendenti più performanti è assolutamente fondamentale per il successo dell’organizzazione. Allo stesso tempo, non dovrebbe costituire un fine in sé. Questo è particolarmente vero oggi, dato che i lavoratori più giovani non trascorrono più tutta la loro carriera in un’unica organizzazione. Dobbiamo normalizzare la possibilità di cambiare lavoro quando le persone e i loro ruoli non sono più compatibili.

Ciò non significa però licenziare le persone senza pensare al loro sostentamento. Indennità di fine rapporto generose, referenze e aiuto attivo nella ricerca di una posizione più adatta sono il modo etico di affrontare la questione, oltre a rassicurare il team rimanente che sia le prestazioni che le persone sono importanti.

Diversi anni fa, Ron ha lavorato con una grande azienda farmaceutica che voleva aumentare la sua capacità di ricerca e sviluppo. Per rendere l’organizzazione di ricerca più agile, l’azienda ha acquisito una piccola azienda biotecnologica in rapida crescita e ha affidato ai suoi dirigenti la responsabilità di un’area terapeutica combinata. Anziché cercare di trovare il modo di mantenere coinvolto tutto il personale originale nonostante gli enormi cambiamenti, i nuovi manager hanno chiaramente definito le aspettative per ogni ruolo e hanno invitato tutti a ricandidarsi per il loro attuale lavoro o per uno diverso. I ricercatori potevano anche perseguire un ruolo più tradizionale in altre parti dell’azienda o accettare una generosa indennità di fine rapporto.

Circa l’80% del team ha scelto di sostenere un colloquio. Alcuni hanno rinunciato dopo aver appreso quali fossero i requisiti dei nuovi ruoli, altri non sono stati selezionati perché non adatti. Ma la maggior parte ha trovato il processo stimolante ed era entusiasta della sfida di lavorare in modo diverso. Anche se diverse persone capaci se ne sono andate, quelle che sono rimaste volevano davvero restare. Dando la priorità alle persone giuste piuttosto che alla loro permanenza in azienda, il gruppo ha prodotto diverse terapie che sono passate alla fase di sperimentazione clinica entro due anni, superando di gran lunga i risultati precedenti.

Rafforzare l’attenzione strategica: dire “no” più spesso.

È anche fondamentale che i leader mantengano i loro talenti concentrati sulle cose che contano. La strategia consiste nel dire “no” a un milione di piccole cose in modo da poter dire “sì” a quelle più importanti. Naturalmente, rifiutare di perseguire alcuni progetti comporta il rischio di interrompere qualcosa di potenzialmente importante. Ma fare troppo o fare le cose sbagliate solo per accontentare tutti rende meno probabile che si realizzi qualcosa di importante.

Steve Jobs era famoso per la sua ossessione per la concentrazione e la semplicità. Walter Isaacson riferisce che, durante un ritiro annuale, Jobs chiedeva ai dirigenti di creare meticolosamente un elenco ordinato delle 10 priorità principali per l’azienda per quell’anno. Poi cancellava le ultime sette, dicendo: “Possiamo farne solo tre”. Il successo strepitoso di Apple sotto la leadership focalizzata di Jobs parla da sé. (Non raccomandiamo ogni aspetto dell’approccio di leadership di Jobs, ma questo ci piace molto).

Diversi anni fa, Ron ha lavorato con il responsabile R&S di un’azienda tecnologica che temeva che l’organizzazione fosse troppo dispersiva su troppi progetti. Ma quando ha condotto una revisione del portafoglio, ha scoperto che quasi tutti i responsabili di progetto affermavano di essere “molto vicini” a una svolta importante e chiedevano di continuare a finanziarli.

Invece di accettare queste affermazioni, il responsabile R&S ha introdotto tre criteri chiari per valutare i progetti: c’era un percorso scientifico praticabile da seguire? Il successo avrebbe soddisfatto un’esigenza insoddisfatta dei clienti? E l’azienda era in vantaggio rispetto alla concorrenza, sulla base dei brevetti e delle informazioni di mercato? Utilizzando questi criteri, ha ridotto il portafoglio a un insieme più ristretto di iniziative più promettenti.

Sebbene temesse che la chiusura dei progetti avrebbe fatto arrabbiare i ricercatori, è successo il contrario. Le risorse sono state riassegnate a lavori con un potenziale più elevato, accelerando il processo di ricerca, e i team hanno accettato le decisioni perché il processo era trasparente ed equo. Alcuni hanno persino ammesso di sapere che i loro progetti precedenti erano su una traiettoria debole e si sono sentiti sollevati nel passare a opportunità con maggiori possibilità di successo.

Dire no alle iniziative strategiche può essere particolarmente difficile nelle organizzazioni non profit, dove i programmi sono spesso sostenuti da donatori influenti. Ron ha lavorato con un’organizzazione che si occupava di aumentare il tasso di diplomati tra gli adolescenti a rischio in sei città. Diversi membri del board, donatori e membri dello staff con una visione di impatto nazionale spingevano per espandersi in una nuova città ogni anno, ma il CEO temeva che l’organizzazione non avesse le risorse necessarie. Tuttavia, non voleva alienarsi i sostenitori. Per dimostrare la necessità di un focus strategico, ha convocato discussioni in piccoli gruppi per discutere le possibilità di strategia di crescita dell’organizzazione, invitando le parti interessate a considerare una serie di alternative e ciò che ciascuna di esse avrebbe richiesto. I gruppi alla fine hanno concordato con il CEO. L’organizzazione ha scelto di ampliare il proprio raggio d’azione aggiungendo in modo selettivo scuole e quartieri all’interno delle città esistenti, aumentando il sostegno agli adolescenti a rischio e sviluppando al contempo le capacità per la crescita futura, aumentando anche l’impegno finanziario proprio di quei donatori che avevano spinto per l’espansione dell’organizzazione.

L’importante è iniziare

Ci sarà una naturale resistenza ad alzare l’asticella in questi quattro modi, soprattutto da parte di chi si è abituato alla situazione attuale. Cambiare la cultura e le aspettative per diventare bravi piuttosto che gentili richiederà coraggio e perseveranza. Richiederà anche uno sforzo di squadra: non potete essere gli unici a pretendere l’eccellenza e a fare scelte difficili. In qualità di leader senior, parte del vostro lavoro consiste nello sviluppare un gruppo dirigente con la stessa mentalità, in grado di diffondere questo modo di lavorare in tutta l’organizzazione e renderlo parte della cultura operativa.

Per iniziare, pensate in piccolo. Scegliete una decisione che avete evitato perché potrebbe ferire l’ego o provocare resistenze. Fate la scelta giusta invece di quella gentile: affrontate la conversazione in modo diretto. Interrompete il progetto che non sta dando i risultati sperati. Ridefinite il ruolo. Fate il passo successivo e rendetelo una pratica, e darete il via a un volano culturale: la franchezza diventerà la nuova norma e l’eccellenza diventerà un’abitudine, poiché le vostre azioni saranno direttamente collegate all’aiuto concreto alle persone e alle organizzazioni per prosperare.

Ron Ashkenas è coautore dell’ Harvard Business Review Leader’s Handbook e partner emerito della Schaffer Consulting. Tra i suoi libri precedenti figurano The Boundaryless Organization, The GE Work-Out e Simply Effective. Gali Cooks è presidente e amministratore delegato di Leading Edge, un’organizzazione che mobilita le organizzazioni no profit ebraiche affinché diventino luoghi in cui persone eccezionali producono un grande impatto.