Come costruire relazioni durature con i clienti più importanti

LE AZIENDE che puntano sui clienti strategici ottengono i migliori risultati. La maggior parte degli amministratori delegati riconosce che la gestione strategica dei clienti (GSC, in inglese Strategic Account Management, SAM), che allinea strategia, team e risorse attorno a partnership con clienti grandi e complessi, è fondamentale per la crescita della propria azienda.

Tuttavia, nuove evidenze suggeriscono che molte organizzazioni stanno perdendo slancio nella GSC. Uno studio interno della Strategic Account Management Association (SAMA) rileva che la mancanza di sostegno da parte dei dirigenti è la ragione principale per cui i programmi GSC vengono tagliati o bloccati. Allo stesso modo, una ricerca congiunta di SAMA e ZS mostra quanto sia stato forte il calo. La percentuale di aziende che considerano la GSC una chiara priorità strategica è scesa dal 65% nel 2020 al 33% nel 2025. Quasi due terzi degli intervistati ora riferiscono che la GSC ha perso importanza, rischia di essere declassata o non è mai stata una priorità.

Il nostro lavoro con decine di dirigenti e team di account strategici riflette questo andamento, rivelando quattro cambiamenti che distinguono la vera gestione GSC da un coinvolgimento simbolico o superficiale:

• Credere nella GSC come strategia, non solo come team di vendita.
• Un orizzonte temporale di anni, non di trimestri.
• Impegno a favorire le prestazioni, non solo ad assumere persone di talento.
• Dirigenti che rimangono coinvolti con gli account strategici, non isolati ai vertici.

In questo articolo, illustreremo come le aziende possono migliorare il loro impegno nei confronti dei clienti strategici.

Credere nella GSC come strategia, non solo come team di vendita

Troppo spesso le aziende vedono la GSC come una funzione di vendita: una versione high-touch della copertura degli account, un team di vendita glorificato o un titolo più prestigioso per i rappresentanti senior. Quando ciò accade, il vero scopo della GSC va perso. Trattata come una funzione di vendita, la GSC si concentra sul cogliere delle opportunità e sulla gestione attraverso territori, pipeline, quote e incentivi basati sui risultati a breve termine. Se considerata come una strategia, l’attenzione si amplia fino a definire come l’azienda crea e mantiene un vantaggio basato sui clienti e promuove una crescita aziendale sostenibile. Le valutazioni passano da “Quanti accordi abbiamo chiuso in questo trimestre?” a “Come aumenteremo la partnership e il valore reciproco con questo cliente nei prossimi tre anni?”.

Le aziende più efficaci trattano la GSC non come un team di vendita, ma come una piattaforma di crescita strategica. Definiscono una chiara logica per la GSC e ne valutano l’importanza. Identificano quali account meritano veramente un impegno strategico, utilizzando criteri quali la concentrazione dei ricavi, l’influenza, il potenziale di co-innovazione, la disponibilità a collaborare, il valore nel tempo e il rischio. Inoltre, orchestrano risorse, dati e investimenti interfunzionali per allinearsi a tali priorità. Questo sposta l’attenzione dalle transazioni alla trasformazione, dall’inseguimento dei numeri trimestrali alla creazione di valore strategico a lungo termine.

Un’azienda biofarmaceutica emergente ha abbracciato la GSC in modo così completo da riorganizzare l’intero modello di go-to-market attorno ai suoi account strategici, che generavano l’80% delle sue vendite. La GSC non era più vista come un “problema” di una sola funzione; l’intera organizzazione era allineata e incentivata alla crescita degli account strategici. Un consiglio di governance della gestione degli account interfunzionale, che riuniva i leader dei marchi, delle risorse umane, della finanza, dell’analisi, della formazione e dello sviluppo, della strategia e delle operazioni, ha stabilito i budget dei clienti (separati dai budget dei marchi), metriche di performance comuni e modalità di lavoro standardizzate. La gestione strategica degli account è diventata un punto fisso nell’agenda dei dirigenti e, in ultima analisi, un pilastro fondamentale della strategia di commercializzazione dell’azienda. L’impatto è stato notevole: in due anni gli account strategici sono cresciuti del 50% più velocemente rispetto agli account non GSC e un nuovo prodotto ha raggiunto una crescita del 60% negli account GSC rispetto al 30% altrove entro 18 mesi dal lancio. Inoltre, il 50% dei clienti ha scelto l’azienda come produttore preferito, superando il concorrente più vicino al 30%.

Un orizzonte temporale di anni, non di trimestri

Forse il cambiamento più difficile è quello temporale. I mercati premiano le performance trimestrali, i mandati dei CEO sono più brevi e la rivoluzione digitale accelera i cicli economici. Il risultato: la pazienza delle organizzazioni sta diminuendo. Questa pressione a fornire risultati a breve termine influisce direttamente sui programmi GSC. Troppo spesso le aziende celebrano la “centralità del cliente” attraverso campagne sui social media di grande visibilità, ma investono poco nelle infrastrutture necessarie per sostenerla. Il simbolismo è preferito ai sistemi.

Quando si tratta di account strategici, le aziende più disciplinate resistono a questa tendenza. Sanno che il valore della GSC si accresce nel tempo: la fiducia si approfondisce, la co-innovazione cresce e il rischio condiviso si trasforma in crescita condivisa. Un CEO ha persino imposto di non misurare l’impatto sulle vendite per tre anni dopo il lancio di un programma GSC. Ha adottato un approccio equilibrato alla misurazione, concentrandosi su indicatori anticipatori come le metriche dell’esperienza dei clienti e il successo delle iniziative congiunte con i clienti stessi. Tre anni dopo, quando finalmente ha esaminato l’andamento dei ricavi, gli account GSC stavano crescendo due volte più velocemente degli altri e adottando nuove offerte con una velocità superiore del 30%.

I programmi GSC duraturi sono creati da leader che progettano sistemi che sopravvivono ai cambiamenti di leadership e producono rendimenti esponenziali anche molto tempo dopo che i riflettori si sono spenti. Stanno correndo una maratona in un mondo di centometristi.

Impegno a favorire le prestazioni, non solo ad assumere talenti

Sebbene un talento eccezionale sia importante per il successo con gli account strategici, non è sufficiente. Questi clienti non vogliono solo il vostro prodotto, ma la vostra partnership. Una ricerca di ZS sulle organizzazioni sanitarie statunitensi (ad esempio ospedali e sistemi sanitari), uno studio proprietario condiviso solo con le aziende partecipanti, mostra che i produttori (come le aziende farmaceutiche e medtech) che hanno relazioni orientate alla partnership con i fornitori ricevono punteggi più alti in termini di customer advocacy. Un altro studio proprietario di ZS mostra che i clienti apprezzano il doppio la “conoscenza della loro organizzazione” da parte del venditore rispetto alla competenza sul prodotto. Per costruire una partnership di questo tipo, i team di account strategici hanno bisogno di talenti, ma anche di supporto e abilitazione organizzativa, tra cui sponsorizzazione da parte dei dirigenti, un budget dedicato e accesso a dati e competenze da funzioni quali marketing, analisi, legale e finanza. Troppo spesso, i team di account sono costretti a “prendere in prestito” queste risorse dai team di prodotto o di marca, lasciandoli a gestire la scarsità di risorse in sistemi progettati intorno alle offerte piuttosto che ai clienti.

Le aziende lungimiranti trattano il supporto e l’abilitazione GSC come capacità organizzative fondamentali, non come servizi condivisi. Le finanziano in modo esplicito, ne misurano l’impatto ed elevano la partecipazione dei dirigenti alla GSC come un privilegio di leadership piuttosto che come un compito amministrativo. All’Hilton, ad esempio, essere nominati sponsor esecutivi di un account strategico è considerato un segno di prestigio e i dirigenti senior cercano attivamente questi ruoli. Questo senso di prestigio garantisce che i clienti di alto livello ricevano un’attenzione coordinata in tutta l’azienda, portando a una maggiore difesa degli interessi, a una partnership più profonda e a una crescita più rapida.

Dirigenti che rimangono coinvolti con gli account strategici, non isolati ai vertici

Man mano che le organizzazioni crescono, i dirigenti di alto livello spesso si allontanano dai clienti, perdendo di vista il modo in cui gli account strategici prendono le decisioni, dove i processi si arenano e come le priorità concorrenti creano attriti. I livelli di comunicazione filtrano le dure verità in aggiornamenti accettabili. Le metriche retrospettive sostituiscono il dialogo significativo e lungimirante. I dirigenti fanno domande sbagliate, i team esitano a correggerli e tutti gestiscono l’immagine invece di concentrarsi sui clienti. Di conseguenza, i programmi GSC perdono energia e direzione.

Al contrario, i CEO che rimangono fedeli allo scopo della GSC cercano attivamente il disagio. Premiano il dissenso, invitano i team di account a mettere in discussione le ipotesi e accolgono con favore le cattive notizie in anticipo. Un’azienda di prodotti di consumo offre un esempio significativo. Durante una trasformazione GSC, il responsabile del programma ha concluso che i dirigenti commerciali di lunga data non possedevano le capacità necessarie per una gestione avanzata degli account strategici. La decisione di ridefinire i ruoli ha scatenato resistenze e politiche interne, ma il direttore generale è rimasto ancorato allo scopo della GSC e al talento che esso richiedeva, sostenendo le decisioni del responsabile del programma. Tre anni dopo, l’azienda aveva superato il leader della sua categoria, costringendo il concorrente a lanciare una propria revisione della GSC.

Per i dirigenti, la differenza tra il sostegno simbolico alla GSC e la pratica della gestione responsabile è profonda. Il sostegno simbolico è fugace ed episodico; la gestione responsabile è duratura. Il primo segnala interesse, il secondo costruisce e sostiene l’impegno necessario per il successo. I dirigenti che incarnano la stewardship vedono la GSC non come un ruolo di vendita, ma come una strategia di crescita. Investono nell’allineamento delle funzioni e nell’abilitazione dell’esecuzione per coltivare le relazioni con i clienti più distintivi e sproporzionatamente importanti dell’azienda, creando un valore reciproco che si accumula nel tempo. Il baricentro dell’organizzazione si sposta dalla ricerca di accordi e dalla celebrazione delle transazioni alla costruzione di fiducia, alla creazione di partnership durature e alla promozione della crescita aziendale.

Prabhakant Sinha è cofondatore di ZS, una società globale di servizi professionali. È coautore di HBR Sales Management Handbook. Arun Shastri è leader della pratica di intelligenza artificiale presso ZS, una società globale di servizi professionali, e insegna ai dirigenti commerciali presso la Kellogg School of Management della Northwestern University. È coautore di HBR Sales Management Handbook. Sally Lorimer è direttrice di ZS, una società di servizi professionali globale. È coautrice di HBR Sales Management Handbook. Namita Powers è direttrice di ZS, dove è responsabile globale dell’area di attività Modelli commerciali e motivazione. È coautrice del libro di ZS, KAM Excellence in Pharma and MedTech, e fa parte del consiglio di amministrazione della Strategic Account Management Association (SAMA).