Come rilanciare un team demotivato

QUANTE VOLTE È CAMBIATO il vostro team ultimamente? Un nuovo membro si unisce al gruppo. Un membro chiave se ne va. I ruoli cambiano. La strategia evolve. Si crea un conflitto. Le prestazioni calano. I team di oggi sono in costante mutamento, rimodellati sia dalle dinamiche interne che dalle pressioni esterne. Eppure molti leader vanno avanti senza fermarsi a riorganizzarsi dopo un cambiamento nella squadra.

I leader migliori sanno che il successo non è statico, ma richiede un rinnovamento costante. Che sia dovuto a ristrutturazioni, tensioni relazionali, demotivazione o cambiamenti strategici, arriva un momento in cui un gruppo ha bisogno di qualcosa di più di una semplice modifica: ha bisogno di un rilancio. Sulla base del nostro lavoro con centinaia di team negli ultimi dieci anni, offriamo una tabella di marcia per riportare il vostro team sulla strada giusta.

1. Rivalutare: diagnosticare prima di agire

I leader spesso si affrettano ad apportare cambiamenti senza prima diagnosticare i problemi sottostanti, solo per scoprire che i problemi peggiorano. Prima di passare all’azione, considerate queste domande:

• Il team è allineato su scopi, obiettivi e priorità?
• Ci sono conflitti irrisolti o problemi di fiducia?
• La motivazione, l’impegno o il benessere sono diminuiti?
• Ci sono pressioni esterne che influenzano le prestazioni?
• Il team dispone delle risorse adeguate?
• C’è un impegno condiviso a investire nelle relazioni?
• Ci sono problemi con il vostro stile di leadership o con il senso di equità?

Non tutti i membri del team si sentiranno a proprio agio nel parlare apertamente, specialmente in contesti di gruppo o direttamente con voi. Le norme culturali, la storia personale e le dinamiche di potere possono influenzare il modo in cui le persone esprimono le loro preoccupazioni. Oltre alle conversazioni individuali, prendete in considerazione l’utilizzo di sondaggi anonimi o chiedete a un membro fidato del team di raccogliere i temi non espressi e di riferirveli. E se la sicurezza psicologica del team lo consente, organizzate un dialogo strutturato in cui i membri possano condividere le loro opinioni in modo rispettoso e inclusivo.

L’obiettivo non è quello di forzarli ad aprirsi, ma di scoprire cosa sta realmente accadendo in un modo che funzioni per il team. Solo così potrete affrontare le cause alla radice e ripartire con determinazione.

Prendiamo, ad esempio, un leader con cui abbiamo lavorato in un’azienda tecnologica europea che riteneva che la perdita di motivazione avesse portato il suo team a diventare compiacente, riducendone le prestazioni. Gli abbiamo chiesto di approfondire un po’ di più ciò che poteva realmente accadere e che forse non veniva espresso apertamente. Una diagnosi anonima del team ha rivelato un problema più profondo: una recente riorganizzazione della struttura gerarchica aveva fatto sentire diversi membri trascurati e sottovalutati, portandoli a disimpegnarsi. Una volta emersa la vera causa, il leader ha potuto intraprendere azioni mirate per ricostruire la fiducia e ridare energia al team.

Sebbene le conversazioni individuali siano utili per la diagnosi, il riassetto deve avvenire insieme. I leader spesso fanno troppo affidamento su colloqui privati e bilaterali, rafforzando involontariamente le linee di frattura. Il vero lavoro consiste nel costruire la capacità del team di affrontare le dure verità, collettivamente.

2. Riconnettersi: costruire fiducia e sicurezza psicologica

Se il vostro team ha attraversato un periodo turbolento, è probabile che la fiducia ne abbia risentito. Ad esempio, abbiamo recentemente collaborato con un dirigente senior di un’azienda farmaceutica che ha liquidato un cambiamento nella composizione del team come riguardante “solo una persona” e che quindi era “più o meno lo stesso team”. Ma la realtà era diversa: anche se solo un membro del team era stato sostituito, la nuova persona era sprezzante e faceva commenti sarcastici, il che distorceva fondamentalmente le dinamiche di potere dell’intero team e diminuiva il senso di sicurezza psicologica.

Il rilancio inizia con la ricostruzione della sicurezza psicologica, creando un ambiente in cui le persone si sentano sicure di esprimersi, condividere le loro esperienze, mettere in discussione le idee e persino impegnarsi in una “buona battaglia” di tanto in tanto. Ecco come iniziare:

• Guidate con sensibilità, fate un check-in del gruppo per capire come stanno andando i membri sia a livello personale che professionale.
• Incoraggiate un dialogo aperto attraverso retrospettive strutturate del team. Permettete a ciascuno di parlare delle proprie esperienze e idee e di essere ascoltato e riconosciuto dagli altri. Condividete le vostre esperienze e ciò che farete in modo diverso.
• Permettete un feedback costruttivo attraverso un processo strutturato del team in cui il feedback è considerato una responsabilità condivisa.

3. Ripensare: qual è il nostro lavoro da svolgere?

Qual è lo scopo del vostro team? Cosa riserva il futuro? Qual è la posta in gioco? I team si riuniscono attorno a visioni chiare e stimolanti, soprattutto durante i periodi di cambiamento. Inquadrate il rilancio come un’opportunità per riallinearsi sul “cosa”, non solo per reagire ai problemi.

Sebbene i leader spesso presumano che il loro team sia allineato su obiettivi e strategia, non è necessariamente così ed è importante rendere esplicito ciò che è implicito. Abbiamo lavorato con il CFO di un’azienda manifatturiera tedesca che aveva tentato un rilancio senza successo. Aveva saltato questa fase di ripensamento perché i membri del suo team insistevano che la visione era “chiara”, quando in realtà non si trovavano tutti sulla stessa lunghezza d’onda.

Per ottenere l’allineamento necessario, siate trasparenti sulle sfide da affrontare e concentratevi sul futuro:

• Chiarite la visione complessiva e la mappa strategica per raggiungerla. Allineatevi su alcuni risultati chiave che definiscono il successo a breve e lungo termine.
• Riaffermate lo scopo e il valore del team per l’organizzazione e per i clienti.
• Usate un tono lungimirante che ispiri ottimismo e iniziativa.

4. Riconfermare: chiarire le modalità di lavoro del team

Il disallineamento spesso deriva dalla confusione sui ruoli, sulle priorità e su come i membri del team collaboreranno effettivamente. Durante un rilancio, rinnovate e ridefinite gli elementi chiave di ciò che McKinsey definisce il “sistema operativo del team”: “gli elementi costitutivi del modo in cui i membri del team collaborano, creano cambiamento e si sostengono a vicenda”. Considerate:

• Ruoli e responsabilità: assicuratevi che tutti sappiano cosa ci si aspetta da loro. Ciò comprende sia le aspettative scritte che quelle non scritte su chi è specificamente responsabile di quali risultati.
• Processi decisionali: chiarite chi prende quali decisioni e come si raccolgono i contributi.
• Norme e aspettative del team: considerate quali comportamenti sono previsti, qual è la cadenza ottimale per le riunioni e la collaborazione e quando fornire feedback. È particolarmente importante riallineare e rafforzare regolarmente queste aspettative quando si lavora oltre i confini, le frontiere e i fusi orari.

Abbiamo collaborato con il gruppo dirigente di un’azienda di beni di largo consumo nella regione EMEA per riallineare le loro pratiche di riunione. Soffrivano di una proliferazione di riunioni, che occupavano l’intera giornata, lasciando poco tempo per svolgere il “lavoro vero e proprio”. Li abbiamo sfidati a essere il più specifici possibile, considerando domande come: chi deve davvero essere presente in sala e chi può ricevere il verbale in seguito? Quale preparazione è prevista? Quali sono le nostre pratiche per le riunioni virtuali e faccia a faccia, compresa la durata, come garantire che tutte le voci siano ascoltate e quanto tempo dedicare al check-in? E dopo la riunione stessa, c’è tempo per il debriefing e l’analisi? Dopo aver svolto questo esercizio, il team ha creato e mantenuto nuovi standard, e la qualità delle riunioni è migliorata notevolmente.

5. Ricaricare le energie, costruire sui successi

È facile ricadere nei vecchi schemi. Per far sì che un rilancio abbia successo, concentratevi su risultati rapidi che dimostrino un movimento positivo e rafforzino i nuovi comportamenti. Identificate uno o due obiettivi visibili e raggiungibili che possano essere realizzati nei primi 30-60 giorni e premiate i membri del team per averli raggiunti. I piccoli successi rafforzano la fiducia e consolidano le dinamiche positive. L’energia di un team è plasmata dalle interazioni quotidiane, dai successi e dai fallimenti. Il rilancio è un ottimo momento per introdurre o rinnovare rituali che favoriscono l’allineamento e l’impegno. Ecco alcune idee:

• Check-in bisettimanali: programmate riunioni di team brevi e mirate per allineare le priorità.
• Revisione dei successi e degli insegnamenti: celebrate i progressi e riflettete sulle lezioni apprese dopo aver completato traguardi importanti.
• Coaching individuale: date priorità ai contatti regolari tra leader e membri del team con l’obiettivo di avere una conversazione orientata alla crescita e allo sviluppo. Altrettanto importanti sono le conversazioni di coaching tra pari, in cui i colleghi si aiutano a vicenda con domande aperte volte a rafforzare le competenze.

Un team della catena di fornitura con cui abbiamo lavorato si è preso il tempo per dare un riconoscimento ai progressi compiuti nell’ascolto attivo. Ha dato un feedback incoraggiante a un membro del team che in precedenza dominava le conversazioni e che aveva imparato a fare un passo indietro durante le riunioni. Questo lo ha incoraggiato a continuare il percorso, spingendo il team ad andare avanti. Questi momenti di rinforzo positivo modellano e rafforzano la cultura del team.

6. Riadattare: mantenere lo slancio

Un rilancio non è un evento una tantum, ma un processo continuo e i passaggi non sono sempre lineari. Mantenete lo slancio:

• Monitorando i progressi rispetto ai nuovi obiettivi e alle nuove priorità del team.
• Fornendo micro-feedback frequenti, brevi e mirati e rendendosi reciprocamente responsabili dei nuovi modi di lavorare.
• Rivalutando e adeguando regolarmente ciò che funziona e ciò che non funziona, compresi i ruoli e le responsabilità, i processi decisionali e le norme del team.

Il consiglio di amministrazione di un’azienda di soluzioni logistiche con cui abbiamo lavorato si è trovato in una situazione in cui i membri erano frustrati da uno dei loro colleghi, e questo creava una dinamica di contrapposizione tra questa persona e il gruppo. Ma abbiamo scoperto che la realtà era più complicata. Il team violava costantemente una norma inizialmente concordata di alternarsi e condividere il tempo di parola nelle discussioni. La lavagna a fogli mobili su cui era riportato questo accordo era stata spinta in un angolo della stanza e successivamente dimenticata. Il semplice gesto di chiedere loro di rivedere quelle norme ha dato il via al riassetto. Abbiamo chiesto loro di valutarsi: “Su una scala da 1 a 10, quanto state rispettando il vostro accordo iniziale di alternarvi e condividere il tempo di parola?”

COME TUTTI I SISTEMI VIVENTI, i team hanno bisogno di cure regolari, attenzione e rinnovamento intenzionale per prosperare. Rilanciare un team non è un segno di fallimento, ma di leadership. Fermandosi per rivalutare, resettare e riallineare, i leader possono ridare energia ai loro team, rafforzare la fiducia e costruire la chiarezza e lo slancio necessari per ottenere prestazioni sostenibili in un ambiente in continua evoluzione.

Alyson Meister è preside dei programmi di laurea e professoressa di Leadership e Comportamento organizzativo presso la IMD Business School di Losanna, in Svizzera. Specializzata nello sviluppo di organizzazioni orientate a livello globale, adattabili e inclusive, ha lavorato con migliaia di dirigenti, team e organizzazioni, dai servizi professionali ai beni industriali e alla tecnologia. Nel 2021 è stata riconosciuta come leader di pensiero Thinkers50 Radar e nominata per il prestigioso premio alla leadership. Trova Alyson su LinkedIn e Instagram. Ina Toegel è professoressa di Leadership presso l’IMD. È direttrice del programma executive dell’IMD su “Leading High-Performing Teams” (Guidare team ad alte prestazioni) e svolge ricerche su argomenti quali le dinamiche di gruppo, la composizione dei team e il cambiamento della cultura organizzativa. Nominata tra i “Best 40 Under 40” dei professori delle business school globali da Poets&Quants nel 2021, la professoressa Toegel lavora anche con i migliori team di leadership a livello globale nei settori bancario e assicurativo, manifatturiero, del lusso e dei beni di largo consumo.