Il talento non si trova, si costruisce

Nel discorso manageriale contemporaneo il talento è diventato una sorta di ossessione: si parla di war for talent, di scarsità di profili adeguati, di necessità di attrarre “unicorni” professionali in grado di fare la differenza. Sotto questa retorica, però, si nasconde un presupposto raramente interrogato: l’idea che il talento sia una qualità individuale, innata, stabile nel tempo e precocemente riconoscibile (Michaels et al., 2001).

Ǫuesto paradigma ha alimentato un’intera architettura di pratiche HR: programmi per high potential, classificazioni rigide della popolazione aziendale, percorsi elitari, campagne di Employer Branding ad alto investimento che ruotano tutte attorno a un modello lineare:

identificare i migliori → attrarli → trattenerli

In questa logica, il compito dell’organizzazione è scoprire e ingaggiare una minoranza “speciale” che possiederebbe, quasi biologicamente, qualcosa che gli altri non hanno. Il contesto è visto come neutro: un semplice contenitore in cui il talento individuale si esprime.

La ricerca, tuttavia, racconta una storia diversa. Numerosi studi mostrano che questi modelli producono effetti collaterali significativi: rigidità, esclusione, distorsioni percettive, omogeneità culturale e una pericolosa dipendenza da poche figure chiave (Silzer C Church, 2009). Ǫuando quei “campioni” se ne vanno, molte organizzazioni scoprono di non avere costruito sistemi resilienti, ma strutture fragili.

Un numero crescente di evidenze suggerisce un cambio di paradigma: il talento non è un tratto individuale fissato una volta per tutte, ma un fenomeno emergente, dinamico, sistemico. Non è qualcosa che l’azienda acquista sul mercato, ma qualcosa che attiva e amplifica nel tempo. In questo quadro, il concetto di generatività – la capacità di far crescere valore attorno a sé, abilitando gli altri – diventa centrale per ripensare cosa intendiamo per talento.

L’obiezione del “genio individuale”: il caso Elon Musk

Quando si propone una visione sistemica del talento, una delle resistenze più frequenti assume questa forma: “Va bene il sistema, ma come spieghi individui come Elon Musk? Non è forse la prova vivente che il talento è raro, innato e autonomo dal contesto?”.

Si tratta di un’obiezione potente perché si appoggia su casi iconici, fortemente visibili mediaticamente, che sembrano confermare la narrativa del genio individuale. Tuttavia, questa lettura presenta almeno quattro limiti.

Primo: la cosiddetta ipotesi del genio individuale è profondamente influenzata da un attribution bias noto nella psicologia organizzativa: la tendenza a sovrastimare il peso delle caratteristiche personali e a sottostimare il ruolo delle condizioni contestuali, sistemiche e relazionali nel determinare la performance. La ricerca sui fenomeni di leadership (Meindl, Ehrlich C Dukerich, 1985) evidenzia che attribuiamo al leader meriti (e colpe) che in realtà sono distribuiti tra molteplici attori e fattori.

Secondo: dal punto di vista psicoanalitico, l’idea del “genio” svolge anche una funzione affettiva. La complessità organizzativa genera angoscia; la figura del leader eccezionale viene allora idealizzata e investita di qualità quasi onnipotenti, diventando un contenitore simbolico che dà ordine e senso al caos (Bion, 1961). In questa configurazione, il sistema viene rimosso: è più rassicurante credere in un individuo straordinario che accettare la natura distribuita, instabile e parzialmente incontrollabile del successo.

Terzo: i casi di imprenditorialità estrema non dimostrano l’esistenza di un “talento innato”, ma la presenza di ecosistemi abilitanti ad alta intensità cognitiva. Le traiettorie ad altissimo impatto si sviluppano tipicamente in contesti caratterizzati da:

• accesso privilegiato a capitale sociale e finanziario;
• concentrazione di competenze specialistiche;
• culture del rischio estremamente tolleranti;
• infrastrutture organizzative in grado di apprendere molto

Più che prove di eccezionalità “biologica”, questi casi raccontano la capacità di un sistema di amplificare alcune disposizioni individuali fino a renderle statisticamente rare, ma non ontologicamente uniche.

Ǫuarto: anche osservando le biografie imprenditoriali più note, emerge chiaramente che la performance è variabile e fortemente situata. Lo stesso individuo può generare risultati straordinari in un contesto con alta sicurezza psicologica, forte complementarità delle competenze e processi veloci di feedback, e performance instabili o controverse in sistemi che non possiedono queste caratteristiche. Ǫuesto contraddice l’idea del talento come tratto stabile e avvalora la tesi di un talento situato, emergente, sistemico.

In definitiva, le biografie “eroiche” non rappresentano un’eccezione alla natura sistemica del talento: sono casi estremi che la rendono ancora più evidente. Il talento non è un attributo da scoprire in pochi individui speciali, ma un potenziale che i sistemi possono attivare, amplificare o inibire.

Il talento come prodotto del sistema

La prospettiva delle learning organization (Senge, 1990) offre una cornice utile per superare la visione individualistica. In questo approccio, la performance eccellente non è il risultato di individui eccezionali inseriti in contesti neutri, ma di contesti progettati per apprendere, condividere informazioni, collaborare e sperimentare.

Il contributo di ciascuno è modulato da variabili sistemiche come:

• qualità e accessibilità dell’informazione;
• chiarezza (o ambiguità) dei ruoli;
• distribuzione del potere decisionale;
• sistemi di incentivi o riconoscimenti formali e informali;
• cultura del rischio e dell’errore;
• modelli mentali e narrazioni organizzative

Un’organizzazione iper-valutativa o giudicante, rigida, punitiva e poco trasparente può neutralizzare il potenziale di persone molto competenti. Al contrario, un’organizzazione generativa – capace di costruire condizioni abilitanti – può trasformare contributori “ordinari” in soggetti “straordinari”. Il talento, in questa prospettiva, smette di essere una proprietà e merito esclusivo dell’individuo e diventa una proprietà emergente del sistema.

La sicurezza psicologica come infrastruttura del talento

Amy Edmondson (1999; 2019) ha mostrato in modo convincente che la sicurezza psicologica è uno dei fattori più predittivi della performance dei team. È definita come la percezione condivisa che sia possibile parlare apertamente, fare domande, sollevare dubbi, proporre idee e ammettere errori senza timore di ritorsioni o svalutazione.

In assenza di sicurezza psicologica:

• le persone trattengono informazioni critiche;
• evitano di proporre idee non convenzionali;
• riducono l’iniziativa e il rischio;
• si concentrano sull’autoprotezione più che sul

In presenza di sicurezza psicologica:

• emergono creatività e sperimentazione;
• i feedback diventano più rapidi e onesti;
• gli errori si trasformano in apprendimenti;
• le competenze individuali si amplificano

La sicurezza psicologica è, di fatto, l’infrastruttura invisibile del talento: senza di essa, i talenti individuali e il potenziale rimangono dormienti. È anche il fondamento della generatività: solo dove le persone si sentono libere di contribuire, possono davvero far crescere gli altri.

Devianza costruttiva e talenti non convenzionali

La letteratura sulla devianza costruttiva (Gino, 2018) mostra che molti processi innovativi nascono da individui che possono deviare dalle norme in modo intelligente: mettono in discussione procedure, sperimentano scorciatoie, sfidano il “si è sempre fatto così”, si muovono con un rischio calcolato.

Paradossalmente, però, molti sistemi di selezione e valutazione continuano a privilegiare profili culturalmente “simili” all’organizzazione. Uno studio sul recruitment (2025) indica che la congruenza identitaria – il sentirsi “uguali” all’azienda – pesa per oltre il 40% nelle decisioni di assunzione, superando l’impatto dell’employer brand (16%). Il risultato è una popolazione omogenea, poco incline alla discontinuità, che riduce la diversità cognitiva e quindi la capacità di adattamento.

Una cultura generativa, al contrario, non solo tollera, ma valorizza la differenza come risorsa di apprendimento. Invece di cercare “cloni culturali”, costruisce sistemi in cui le deviazioni intelligenti vengono ascoltate, discusse e, quando utile, integrate.

Talento come processo di trasformazione identitaria

La ricerca di Herminia Ibarra (2015) mostra che la crescita professionale è prima di tutto una trasformazione identitaria. Non diventiamo più competenti solo accumulando competenze tecniche, ma sperimentando nuovi ruoli, prospettive e modi di definirci come professionisti.

Ǫuesto dato contraddice i modelli tradizionali di talent management che segmentano la popolazione in categorie stabili (“alto potenziale”, “non alto potenziale”), come se il futuro fosse iscritto nel presente. In realtà, il talento:

• emerge nel tempo;
• si nutre di esperienze atipiche,
• si trasforma a contatto con nuove sfide e

La generatività, in questa chiave, è ciò che permette alle identità professionali di evolvere mentre generano valore per l’organizzazione: chi è generativo non solo “fa bene il proprio lavoro”, ma contribuisce a far crescere ruoli, relazioni e confini stessi dell’organizzazione.

La generatività come forma evoluta di talento

Il concetto di generatività sintetizza una trasformazione in corso: dal talento come prestazione individuale al talento come capacità di abilitare il potenziale altrui. Adam Grant (2013) mostra che i contributori generativi – coloro che condividono conoscenza, creano connessioni, sostengono colleghi e team – sono più predittivi di performance sostenibile rispetto ai soli “top performer” individuali.

La generatività definisce un modello evoluto di talento:

• meno individuale, più relazionale;
• meno competitivo, più collettivo;
• meno statico, più emergente;
• meno basato sull’eccezione, più fondato sulla diffusione del

In questa prospettiva, il talento non è “chi vince da solo”, ma chi fa vincere il sistema. Una persona è veramente contributiva o “talentuosa” quando la sua presenza aumenta la probabilità che gli altri diano il meglio.

Employer Branding: un’illusione costosa?

Nonostante questi avanzamenti teorici e pratici, molte organizzazioni continuano a investire massicciamente nell’Employer Branding. La logica è semplice: se il talento è raro, la priorità è vincere la guerra per accaparrarselo. Tuttavia, le evidenze recenti sono meno entusiasmanti.

La review PRISMA (2024) mostra che l’EB:

• migliora la visibilità del brand (+30–40%);
• aumenta il numero di candidature (+15–25%);

ma non incrementa significativamente né la qualità delle candidature né la capacità innovativa. Ancora più critico è il tema della coerenza: uno studio (“One Size Fits All?”, 2025) evidenzia che solo il 17% delle EVP (Employee Value Proposition) viene percepito come credibile. L’EVP, più che una rappresentazione fedele della cultura interna, risulta spesso un esercizio di marketing.

Alcuni professionisti lo ammettono apertamente:

“Il nostro Employer Brand promette un’esperienza che non siamo in grado di offrire. E questo genera più danni che benefici.”

Non sorprende, quindi, che la letteratura mostri come l’EB spieghi solo il 7–12% della retention (HR Research Review, 2023). In altre parole: il talento non si attrae con una promessa, si genera con pratiche coerenti.

Implicazioni strategiche per CEO e HR leader

Passare da una visione del talento come tratto individuale a una come proprietà emergente ha implicazioni profonde per il modo in cui progettiamo organizzazioni e politiche HR. Alcune linee guida operative:

a. Progettare contesti abilitanti

Creare sistemi che facilitino contributo e apprendimento: processi decisionali chiari, ruoli flessibili, autonomia regolata, segnali culturali coerenti con ciò che si dichiara.

b. Sostenere la sicurezza psicologica

Trattarla come un vero e proprio asset strategico. Misurarla, coltivarla, proteggerla. Senza sicurezza psicologica, il talento resta silente.

c. Incentivare diversità cognitiva e devianza costruttiva

Superare la selezione per “similitudine” e aprirsi a prospettive laterali, background differenti, forme di pensiero non allineate ma fertili.

d. Favorire percorsi identitari fluidi

Progettare rotazioni, incarichi trasversali, progetti temporanei che permettano alle persone di sperimentare identità professionali diverse senza essere penalizzate.

e. Premiare la generatività

Introdurre metriche che riconoscano chi aumenta il potenziale collettivo: mentorship, knowledge sharing, collaborazione trasversale, costruzione di fiducia. E farle pesare davvero nelle valutazioni e nelle promozioni.

Conclusioni: il futuro del talento è generativo

Il talento non è una risorsa scarsa, è una risorsa non attivata. La pedagogia e l’andragogia mostrano da tempo che le persone fioriscono quando si trovano in contesti sicuri, inclusivi, ricchi di opportunità di apprendimento autentiche. Cercare l’élite alimenta una narrativa di scarsità; costruire sistemi generativi fa emergere talento in modo diffuso.

Come ricordava Peter Senge, “le organizzazioni che apprendono sono quelle in cui le persone espandono continuamente la loro capacità di creare risultati desiderati”. Non è la selezione a garantire prosperità nel lungo periodo, ma la generatività: la capacità di progettare sistemi in cui il talento non si trova, ma si costruisce.

Maurizio Grassi è Senior Consultant e Coach. Supporta il management nei programmi di cambiamento e di sviluppo organizzativo, cura il design di modelli e percorsi per lo sviluppo della leadership. Si occupa dei temi della sicurezza psicologica e del benessere organizzativo, ed è Fearless Organization Certified Practitioner (FCP). Ha maturato oltre 30 anni di esperienza nello sviluppo organizzativo e delle Risorse Umane in diversi settori, sia in progetti consulenziali sia ricoprendo ruoli manageriali. È Coach Professionista associato AICP e membro AIDP.