L’uccisione del CEO di UnitedHealthcare dovrebbe essere un punto di svolta per l’America aziendale

Nei giorni trascorsi da quando l’amministratore delegato di UnitedHealthcare, Brian Thompson, è stato tragicamente ucciso da un uomo armato in una strada di New York, abbiamo assistito a un’allarmante esplosione di veleni contro l’azienda, i suoi dirigenti e altri assicuratori. Sebbene molti abbiano condannato la violenza e offerto le proprie condoglianze alla famiglia e ai colleghi dell’amministratore delegato, questi messaggi sono stati spesso sommersi da un coro di lamentele per le richieste di risarcimento negate, i miseri rimborsi e l’avidità dell’azienda.

Nella più ampia business community, i leader potrebbero essere tentati di limitarsi a piangere la morte di Thompson, a rafforzare la sicurezza per proteggersi da attacchi simili e a liquidare le diffuse reazioni come non particolarmente rilevanti per le loro organizzazioni o industrie. Potrebbero ingenuamente presumere che la gente abbia una memoria corta e che le persone che si sfogano oggi passeranno oltre nelle settimane successive.

Ma i dirigenti che lo fanno non riconoscono la gravità di questo momento.

La frustrazione dei consumatori, dei dipendenti e delle comunità nei confronti delle aziende sembra essere degenerata in indignazione. Siamo passati lentamente da un mondo di “non mi fido di te” a un mondo di “ti odio”, e ampie fasce del pubblico americano provano ora una grande antipatia verso il capitalismo e i capitalisti.

Recenti statistiche testimoniano che queste frustrazioni stanno degenerando in rabbia. Secondo Pew Research, la percentuale di americani che giudica negativamente il capitalismo è passata dal 33% del maggio 2019 al 39% dell’agosto 2022, mentre i sondaggi di Just Capital mostrano che i più giovani, i più poveri e i non bianchi hanno una visione ancora più negativa del nostro attuale sistema economico. Secondo un sondaggio Gallup del 2024, solo il 16% degli americani afferma di avere “molta” o “abbastanza” fiducia nelle grandi aziende, rispetto al 28% del 2001. Esiste, inoltre, un allarmante scollamento tra ciò che i leader aziendali (dirigenti, amministratori e azionisti) e i loro clienti e lavoratori credono. Un’indagine sulla governance condotta nel 2023 dalla Harvard Law School ha rilevato che, mentre l’84% dei dirigenti e il 79% dei dipendenti ritiene di godere di grande fiducia da parte dei consumatori, solo il 27% dei consumatori e il 65% dei lavoratori dichiara di avere fiducia nei leader aziendali.

Negli ultimi anni, le aziende hanno parlato positivamente del passaggio dal capitalismo degli azionisti al capitalismo degli stakeholder, riconoscendo che la salute a lungo termine delle loro aziende e della società dipende dal fatto che esse realizzino qualcosa di più del semplice rendimento per gli investitori. Ma anche quelle che nel 2019 si sono impegnate pubblicamente a sottoscrivere la dichiarazione d’intenti della Business Roundtable che afferma questi obiettivi di responsabilità sociale d’impresa, secondo altri ricercatori di Harvard, non sono state all’altezza.

I principali fallimenti

È ora che i leader facciano un passo indietro e riconoscano alcuni dei principali fallimenti che hanno portato al crescente malcontento a cui assistiamo oggi:

Non fornire valore ai clienti.

In tutti i settori, i consumatori hanno la sensazione di essere costretti a pagare di più per beni e servizi di qualità inferiore. L’inflazione è stata uno dei temi più scottanti delle recenti elezioni presidenziali statunitensi e molti ne attribuiscono una parte significativa alla ricerca del profitto da parte delle aziende. L’aumento vertiginoso dei prezzi dei farmaci da prescrizione, l’introduzione di tasse sui bagagli e sui pasti delle compagnie aeree, l’aumento dei prezzi nella spesa e molto altro ancora hanno lasciato i cittadini esasperati. E quando cercano di interagire con le aziende, vengono accolti per lo più da call center automatizzati, da bot del servizio clienti online o da esseri umani che non hanno il potere di aiutarli.

Le assicurazioni sanitarie e le industrie farmaceutiche potrebbero essere le più criticate in questa categoria di inadempienti nei confronti dei consumatori, ma consideriamo altri due esempi molto recenti: Boeing, dove la riduzione dei costi ha portato a difetti di sicurezza fatali negli aerei passeggeri, e Boar’s Head, che ha permesso che le condizioni igieniche nei suoi impianti di lavorazione della carne innescassero un’epidemia mortale di listeria.

Non fornire valore ai dipendenti.

Secondo Gallup, il coinvolgimento dei lavoratori statunitensi è ai minimi da 11 anni. L’enorme e crescente divario tra le retribuzioni dei dirigenti e quelle dei lavoratori è fonte di preoccupazione da almeno un decennio.

Più di recente, in organizzazioni che vanno dalle case automobilistiche agli albergatori, da Amazon a Starbucks – aziende che vengono abitualmente e giustamente lodate per la loro capacità d’innovazione, centralità del cliente e successo finanziario – abbiamo assistito a un aumento delle tensioni tra gruppi di lavoratori e dirigenti. Anche in questo caso, c’è un divario tra le aspettative dei lavoratori nei confronti dei datori di lavoro – in particolare i Millennials e la Gen Z chiedono una retribuzione equa, flessibilità, opportunità di crescita e un lavoro significativo – e ciò che le aziende offrono, che per molti comporta orari lunghi, salari bassi, scarsa sicurezza del posto di lavoro, prospettive limitate di avanzamento e orari completamente fissi o imprevedibili.

Non fornire valore alle comunità.

Avendo studiato e pubblicato articoli sulle aziende orientate allo scopo per oltre un decennio, possiamo confermare che molti fondatori, C-suite e consigli di amministrazione stanno lavorando per sviluppare modelli e strategie aziendali che producano un impatto ambientale e sociale positivo e una buona governance. Tuttavia, troppe aziende si limitano a rendere un servizio a parole a questi ideali – con un atteggiamento di facciata o di “purpose-washing” – o non sono in grado di dare seguito alle loro buone intenzioni con azioni significative (come dimostra la sottoperformance collettiva delle aziende firmatarie della Business Roundtable). Inoltre, per ogni azienda che cerca di fare la cosa giusta, ce ne sono altre che, anche quando vengono scoperte a comportarsi male, affrontano conseguenze limitate. Ad esempio, nonostante le critiche per la deforestazione, le violazioni del lavoro minorile, la fissazione dei salari e l’evasione fiscale, Cargill continua a essere un’azienda agroalimentare leader a livello mondiale. Nonostante le prove che dimostrano che ha ignorato gli impatti dannosi che i suoi algoritmi di contenuti hanno sui giovani utenti, Meta continua a essere una delle aziende tecnologiche di maggior successo al mondo.

Un percorso per il futuro

Come possono fare le aziende che falliscono in una o più di queste aree per avere successo in tutte e tre? Non è un’impresa facile fornire contemporaneamente valore ai clienti, ai dipendenti, alle comunità e agli azionisti. Per farlo, spesso sono necessari compromessi dolorosi; ad esempio, una maggiore retribuzione dei lavoratori e un approvvigionamento più responsabile dal punto di vista ambientale potrebbero comportare un aumento dei prezzi dei prodotti. Ma i leader aziendali non possono sottrarsi a tali dibattiti e decisioni, né nasconderli alla vista del pubblico. Devono prendersi del tempo per riflettere su domande fondamentali come: perché esistiamo come azienda? A chi importerebbe se non ci fossimo più? Quale valore vogliamo creare, come lo vogliamo creare e per chi? Non si tratta di domande accademiche. Vanno piuttosto al nocciolo del vostro scopo, dal quale potrete capire come costruire e sostenere nel tempo un’azienda valida.

Da qui si possono porre domande più specifiche come: cosa consideriamo un margine di profitto equo? Quanto dovrebbe guadagnare la nostra C-suite rispetto ai lavoratori in prima linea? Quali esternalità negative non vengono considerate nel nostro bilancio e come possiamo affrontarle? In molti casi, potrebbe essere necessario ripensare completamente il modello di business, la struttura dei compensi, l’allocazione delle risorse e il rapporto con gli azionisti.

Chi affronta queste discussioni tempestivamente sarà premiato sia dai clienti sia dai talenti, sarà percepito come più affidabile, da cui acquistare e per cui lavorare. Ci vuole coraggio per ripensare e rinnovare la nostra leadership, le nostre organizzazioni e il loro posto nel mondo, ma si può fare. Consideriamo quindi tre esempi.

Bühler è un’azienda svizzera a conduzione familiare, con un fatturato di 3 miliardi di euro, che negli ultimi anni si è silenziosamente trasformata da leader tecnologico nel settore dei macchinari per la lavorazione del cibo a sostenitore dell’innovazione industriale, dell’istruzione e della sostenibilità, con una strategia quinquennale volta a dimezzare l’utilizzo di energia, rifiuti e acqua in tutta la sua catena del valore. Come ha spiegato un veterano dell’azienda: “La vecchia Bühler avrebbe venduto l’attrezzatura e detto al cliente: ‘Ci vediamo per i ricambi’. La nuova Bühler si preoccupa dell’impatto energetico della macchina e progetta il processo produttivo con il cliente per ridurre al minimo gli sprechi e massimizzare la produzione”. L’azienda è anche classificata come uno dei migliori posti di lavoro in Svizzera.

Come si è arrivati a questo risultato? Il consiglio di amministrazione e la direzione generale hanno iniziato nel 2010 con la definizione di un nuovo scopo aziendale: “innovazioni per un mondo migliore”. Il nuovo CEO Stefan Scheiber, nominato nel 2016, ha cercato partner affini tra i clienti (tra cui Barilla, Nestle e Ardent Mills), fornitori (come Microsoft), startup e istituti di ricerca accademici. Ha inoltre istituito dei forum in cui i colleghi del settore possono condividere le migliori pratiche e ha iniziato a collaborare con le start-up. Ha reindirizzato le risorse di R&S verso progetti sostenibili e l’energia delle risorse umane verso lo sviluppo di giovani talenti. E ha annunciato le metriche con cui Bühler avrebbe misurato i suoi progressi.

Scheiber descrive il suo pensiero in questo modo: “Come produrre cibo in modo sostenibile per un maggior numero di persone [in modo da] generare una buona vita per le generazioni future è eticamente ... socialmente, ... tecnologicamente una delle questioni chiave del pianeta. Ed essere in grado di svolgere un ruolo, anche piccolo, per mettere assieme persone della comunità scientifica, del mondo accademico, dei trasformatori, delle ONG e dei fornitori in queste catene di valore e cercare insieme di trovare soluzioni, è molto appagante”.

DBS è una banca pan-asiatica da 10 miliardi di dollari di fatturato con sede a Singapore, che nel 2009 ha ottenuto punteggi terribili in termini di soddisfazione dei clienti a causa del turnover dei relationship manager e delle lunghe code ai bancomat e alle filiali. (Oggi è considerata la banca più popolare al mondo).

L’amministratore delegato Piyush Gupta ha realizzato questa svolta in tre fasi. In primo luogo, riorientando l’azienda verso la centralità del cliente, con un nuovo mantra del servizio (rispettoso, facile da trattare, affidabile), obiettivi di “ore risparmiate dai clienti” e una maggiore attenzione al “customer journey”. La seconda ondata è stata la digitalizzazione, sempre per supportare i clienti, ma DBS si è assicurata che i dipendenti non venissero lasciati indietro, evitando l’automazione e i licenziamenti a favore dell’aggiornamento professionale. Gupta ha dichiarato che il suo obiettivo era quello di trasformare “le pecore in lupi”. Infine, la terza spinta è stata quella verso la sostenibilità, non come un esercizio di buona volontà ma come una strategia intelligente che prevede un’attività bancaria più inclusiva, il finanziamento di imprese sostenibili invece di quelle ad alta intensità di carbonio e la promozione di iniziative a impatto sociale. Il nuovo scopo e la nuova missione della banca sono quelle di essere la “migliore banca per un mondo migliore”.

E, ha osservato Gupta, gli investitori di DBS alla fine ne traggono beneficio. “Nel lungo termine, per l’azionista è importante assicurarsi che si lavori su cose che sono positive per il Paese, la società, la comunità, i dipendenti. Si esiste quando la società pensa che si abbia uno scopo. Se si inizia a pensare che si è inutili o che non si porta valore, non si sopravvive”.

Veeva Systems è un fornitore statunitense di software nel cloud per il settore delle scienze biologiche che, nel 2021, è diventata la prima società per azioni quotata in borsa a convertirsi in società di pubblica utilità. Pur rimanendo un’entità a scopo di lucro, ora, in quanto PBC, è tenuta per legge a bilanciare gli interessi di più parti interessate, come dipendenti, clienti e società, oltre che degli azionisti.

Come ha spiegato l’amministratore delegato e fondatore Peter Gassner in una lettera del 2020, questa mossa è stata “un modo per allineare il nostro atto costitutivo al modo in cui operiamo basato sui valori... Chiarisce ai clienti che i nostri scopi rimarranno allineati. E dimostra anche ai nostri dipendenti e candidati che Veeva è un luogo in cui possono sentirsi bene e dare il meglio di sé”. In seguito ha dichiarato: “Crediamo che i benefici sociali ed economici vadano di pari passo e abbiamo sempre operato con la visione a lungo termine che fare la cosa giusta per i nostri clienti, i nostri dipendenti e le nostre comunità ci permette, in ultima analisi, di ottenere i migliori risultati per gli investitori”.

Le attuali iniziative purpose driven della PBC di Veeva includono la possibilità di effettuare studi clinici più rapidi, meno costosi e più accessibili attraverso la piattaforma Veeva Digital Trials; il supporto alle scelte dei clienti e la rimozione delle barriere competitive che consentono a terzi (spesso concorrenti) di accedere a dati e prodotti proprietari; la creazione di posti di lavoro con un elevato potenziale di sviluppo, compensi e benefit equi e competitivi, flessibilità di sede e senza restrizioni abusive (in una forza lavoro che si prevede crescerà da 5.000 nel 2021 a più di 10.000 nel 2025).

Questi esempi dimostrano che le aziende che operano in settori complessi con stakeholder diversi e in competizione tra loro hanno la capacità di fornire valore a tutti – clienti, dipendenti, comunità e azionisti – contemporaneamente. E le ricerche dimostrano che questo comporta dei vantaggi a lungo termine: secondo Deloitte, le aziende che godono di fiducia superano i loro competitor fino al 400%.

Incoraggiamo quindi altre aziende a seguire l’esempio di Bühler, DBS e Veeva. L’omicidio di Brian Thompson e la reazione dell’opinione pubblica hanno rivelato un’ondata di rabbia per le aziende americane che ha colto di sorpresa molti leader aziendali, ma che non sembra destinata a placarsi presto. Svegliamoci e affrontiamo questi problemi prima che si verifichi un’altra tragedia.

Ranjay Gulati è professore di Economia aziendale presso la Harvard Business School. È autore di Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, 2022). Alison Beard è redattrice esecutiva della Harvard Business Review e co-conduttrice del podcast HBR IdeaCast. In precedenza, ha lavorato come giornalista e redattrice presso il Financial Times.

Terrence McMullen e Luciana Silvestri hanno contribuito alle ricerche di questo articolo.