Il purpose in pratica

Qual è l’obiettivo del vostro purpose?

Il vostro perché potrebbe non essere quello che pensate che sia.

Jonathan Knowles, B. Tom Hunsaker, Hannah Grove, Alison James

I LEADER AZIENDALI DI OGGI vengono sollecitati costantemente a sviluppare una finalità (purpose) per le loro imprese, proprio come accadeva per la visione e la missione negli anni Ottanta e Novanta. Anche se questa focalizzazione sul ruolo delle grandi aziende nell'economia, e più in generale nella società, ha molti aspetti positivi, c'è il rischio che urgenza, scorciatoie e ricerca del consenso abbiano la precedenza rispetto a un'azione autentica. L'obiettivo che ci prefiggiamo in questo articolo è aiutare i leader a capire esattamente cosa devono definire: l’obiettivo del loro purpose.

Il purpose è di moda ed è vittima del suo stesso successo. Le aziende sanno benissimo che i loro clienti e i loro dipendenti dedicano più attenzione a questo elemento nel quadro di un ripensamento più ampio del ruolo che ricoprono le corporation nella società. Il CEO di BlackRock, Larry Fink, e altri grandi investitori invitano gli executive a identificare per le loro organizzazioni un ruolo che vada al di là del mero profitto, con il sottinteso che questo ruolo sovraordinato inciderà sulla valutazione. Ma nonostante la sua improvvisa elevazione nella vita aziendale, la finalità rimane ancora l'oggetto nebuloso di un dibattito fortemente polarizzato. Le nostre ricerche indicano che una delle ragioni principali di questa confusione è l'utilizzo della parola “purpose”, in italiano "finalità" o “scopo”, in tre sensi diversi: competenza ("la funzione che assolve il nostro prodotto"), cultura ("l'intento con cui gestiamo il nostro business") e causa sociale ("il bene sociale a cui aspiriamo").

Le finalità ispirate a una causa etica tendono a ricevere la massima attenzione, soprattutto perché le aziende che promuovono il cambiamento sociale sono più visibili. Ma ognuna delle tre forme di finalità può essere efficace se viene perseguita correttamente. Una finalità basata sulla competenza (come "Primo, muovere il mondo" di Mercedes) esprime una proposta di valore chiara sia per i clienti sia per i dipendenti che devono realizzarla. Una finalità di tipo culturale (come "To Live and Deliver WOW"di Zappos") può creare allineamento interno e collaborazione con i partner principali. Una finalità etica (come "Nel business per salvare il nostro pianeta" di Patagonia o "Accelerare la transizione mondiale verso un’energia sostenibile" di Tesla) promuove l'idea che si possa fare bene facendo del bene. Tutti e tre i tipi di finalità possono creare un perché significativo.

Per qualunque azienda, determinare l’obiettivo della propria finalità è essenzialmente una decisione strategica e va ancorata saldamente alla strategia. Per trovare la risposta giusta bisogna identificare la base più autentica e motivante per l'allineamento tra le principali categorie di stakeholder da cui dipende il successo dell'azienda. È più facile a dirsi che a farsi, perché varie funzioni operative hanno un interesse "corporativo" e una prospettiva specifica sulla finalità. Quest'ultima si colloca all'intersezione tra quattro aree critiche: (1) Per il marketing e per le vendite, può contribuire ad acquisire dei clienti e ad accrescerne la lealtà. (2) Per la funzione HR, facilita l'attrazione, il coinvolgimento e la ritenzione dei dipendenti. (3) Per la governance e la sostenibilità, può migliorare la performance ambientale, sociale e organizzativa. (4) Per la strategia e la finanza, può orientare i criteri di allocazione delle risorse e di gestione dei rischi.

Qualunque analisi della finalità parte dalla presa di coscienza del fatto che queste prospettive rappresentano input preziosi. Noi quattro, un'ex CMO, una ex CHRO, un docente di economia internazionale e un consulente di strategia - rappresentiamo ognuno dei referenti principali, e siamo convinti che sebbene tutte le aziende abbiano bisogno di una finalità, non tutte le finalità debbano assumere la forma di una causa sociale. Naturalmente, tutte le aziende dovrebbero sforzarsi di diventare cittadini migliori, tramite programmi che affrontano attivamente problemi come il cambiamento climatico e l'inquinamento atmosferico, la sicurezza nell'ambiente di lavoro, la diversity e il benessere dei dipendenti, e investire nelle comunità locali. Come hanno dimostrato altri studiosi, migliorare la performance ESG (specie nelle aree più critiche per il vostro settore) è benefico per il business. Ma è una cosa diversa rispetto alla finalità di un'azienda.

In questo articolo presenteremo tre regole-chiave sul ruolo del purpose, le nostre osservazioni sui malintesi più comuni in proposito e uno schema di riferimento per stabilire quale dei tre tipi di finalità potrebbe essere il più efficace per una determinata azienda.

1. Non sposate una causa se non la condividete veramente

I dibattiti sulla causa sociale partono quasi sempre dalla domanda "Quanto starebbe peggio il mondo se noi non esistessimo?" - un interrogativo che induce le persone a identificare un impatto sociale suggestivo che l'azienda dovrebbe cercare di realizzare. Ma solo un numero limitato di imprese opera in un settore nel quale la natura del business si presta a dare una risposta convincente a questa domanda. Due tipici esempi sono Beyond Meat, la cui finalità è "Trovare un modo migliore per alimentare il pianeta", e Disney, che mira a "Creare felicità tramite esperienze magiche". Rientrano in questa categoria anche aziende sanitarie, scientifiche ed energetiche. Ma una focalizzazione eccessiva su questo interrogativo potrebbe spingere la maggior parte delle aziende a interpretare erroneamente la natura effettiva del proprio business - come ha fatto WeWork nel prospetto per gli investitori del 2019 descrivendo la sublocazione degli uffici come un tentativo di "Elevare la coscienza ambientale del mondo", e come ha fatto Knorr (un brand noto per i dadi da brodo e le salse) quando ha suggerito che i consumatori potevano "Cambiare il mondo cambiando ciò che hanno nel piatto".

Riuscire a individuare una stella polare che si basa su una causa sociale potrebbe essere benefico soprattutto per le imprese che dialogano costantemente con i consumatori. Ma poche altre - specie se operano in settori B2B come le materie prime, la generazione di energia, i beni di investimento, il trasporto commerciale e i servizi alle imprese - hanno una finalità specifica di ordine superiore a cui possono fare realmente appello.

2. Una cultura forte è spesso tutto ciò che vi occorre

L'odierna fissazione per il purpose obbliga i manager a sforzarsi per dare l'impressione di gestire un'azienda "buona". A volte, tuttavia, basta solo gestirla bene. Le finalità culturali rappresentano un'opzione molto valida per le imprese che forniscono prodotti e servizi necessari ma non si presentano credibilmente come agenti di cambiamento sociale positivo. Ciò vale in particolare quando il loro successo dipende da livelli elevati di coinvolgimento e di collaborazione dei dipendenti con fornitori e distributori. Quegli stakeholder sono interessati soprattutto alla qualità dei processi operativi e collaborativi dell'azienda, anziché alle sue aspirazioni di carattere sociale.

Definire la vostra finalità un elemento strutturale della cultura aziendale - come operare in modo responsabile, disciplinato ed etico - può essere pragmatico e sincero al tempo stesso. Considerate Mars, un'azienda famigliare di beni di consumo confezionati, che nel 2019 ha comunicato la sua prima finalità ufficiale in oltre cento anni di attività: "Il mondo che vogliamo domani parte da come operiamo oggi". Anche se rivela l'aspirazione per un futuro migliore, il focus è sul "come" della cultura aziendale - in particolare i suoi Cinque Principi (come "Basiamo le decisioni sulla reciprocità dei vantaggi per i nostri stakeholder" e "Sfruttiamo il potere dell'efficienza per usare al meglio le nostre risorse") che fin dalla prima pubblicazione, avvenuta nel 1983, guidano attivamente gli atteggiamenti e i comportamenti di tutti i dipendenti Mars.

Confrontate l'approccio al purpose di Mars con quello adottato inizialmente dal suo rivale storico, Nestlé. Nel 2014, la multinazionale svizzera ha iniziato a presentarsi come "Leader mondiale nella nutrizione, nella salute e nel benessere", una descrizione che ha dovuto rimangiarsi quando vari commentatori hanno osservato che quasi tre quarti dei suoi ricavi venivano da merendine e dolciumi. Di conseguenza, Nestlé ha riformulato la sua finalità nel più credibile slogan "Good food, good life".

Mettere la cultura al centro della vostra finalità può essere un modo molto efficace per attrarre dei talenti. Una forza lavoro motivata è un driver primario di risultati. Specularmente, Gallup ha stimato che il costo della demotivazione - sotto forma di avvicendamento, bassa produttività e morale depresso - può arrivare al 18% dei costi del personale.

La focalizzazione sulla cultura può assumere tre forme diverse, ognuna delle quali può creare un profondo senso di comunità e di appartenenza tra i dipendenti e tra i partner. La coerenza culturale sottolinea l'adesione a un codice di condotta commerciale - come il credo di J&J e i Cinque Principi di Mars. L'integrazione culturale enfatizza un aspetto della cultura che attrarrà dipendenti e partner altrettanto interessati a quel fattore. Gli esempi includono la cultura della "trasparenza radicale" di Bridgewater Associates e la convinzione di Zappos che un customer service eccellente dipenda dalla "scelta della cultura giusta". La diversity culturale si focalizza sulla promozione dell'inclusività e sulla celebrazione di dipendenti e partner per le loro differenze, non meno che per le loro affinità. Questo approccio è particolarmente efficace in aziende come le compagnie aeree e i servizi finanziari, i cui modelli di business richiedono una stretta corrispondenza tra composizione della forza lavoro ed eterogeneità della clientela.

3. Non delegate la finalità unicamente al team di marketing

Poiché i CEO assumono che il team di marketing abbia sempre il polso dei consumatori, la formulazione della finalità aziendale viene affidata spesso a un "comitato misto" marketing-PR. Ma siccome l'obiettivo del marketing è promuovere la domanda di prodotti e servizi dell'azienda, la formulazione della finalità potrebbe trasformarsi in un tentativo di assecondare le preferenze dei consumatori. Poiché le ricerche dimostrano che quasi tutti i consumatori, in particolare i millennial, preferiscono acquistare da aziende che hanno una finalità "sociale", i team del marketing e delle PR arrivano pressoché inevitabilmente a rappresentare l'azienda in modo eccessivamente lusinghiero.

All'estremo, la sovrapposizione tra marketing e formulazione della finalità può portare al paradosso: BAT (British American Tobacco) e Philip Morris International affermano - senza rendersi conto dell'ironia implicita - che le loro finalità sono, rispettivamente, "Costruire un domani migliore" e "Liberare il mondo dal fumo e creare un futuro migliore", anche se stanno tentando semplicemente di promuovere la prossima generazione dei loro prodotti anziché ridurre il consumo di una sostanza che dà dipendenza. Considerate i meno clamorosi ma ugualmente malriusciti tentativi di Pepsi e Gillette di posizionare i loro brand come sostenitori di cause sociali importanti nelle quali non erano mai state coinvolte in precedenza. L'assenza di un collegamento intuitivo tra Pepsi e la causa della giustizia sociale ha causato forti critiche alla sua pubblicità del 2017 che impiegava come testimonial la modella Kendall Jenner. Una reazione analoga ha accolto il riposizionamento di marca attuato nel 2019 da Gillette, che ha sostituito "The best a man can get" (in uso dal 1989) con "The best a man can be" in un breve video incentrato sul problema della mascolinità tossica. Anche se era ed è un problema sociale importante, la perpetuazione di stereotipi maschilisti tramite la sponsorizzazione di atleti che erano l'incarnazione del machismo faceva di Gillette una sostenitrice poco credibile.

Ciò non significa naturalmente che il purpose non possa ispirare una campagna di marketing di successo. Confrontate questi clamorosi fiaschi con la campagna di Dove per la "vera bellezza", che utilizzava donne normalissime come modelle. La campagna era frutto di una ricerca di marketing da cui risultava che nel 2004 solo il 2% delle donne di tutto il mondo si definivano belle (nel 2010, quando l'indagine è stata ripetuta, la percentuale era a malapena raddoppiata). I benefici funzionali di Dove - pulizia e idratazione - producevano un beneficio psicologico: l'autostima. La campagna era perfettamente in linea con la finalità di Unilever, l'azienda produttrice di Dove: "Rendere normale una vita sostenibile" investendo nel benessere dei suoi clienti e delle comunità in cui opera. Una campagna di marketing è efficace al massimo quando deriva da una finalità aziendale, anziché esserne la progenitrice.

In effetti, alcune aziende che hanno finalità di tipo sociale non le citano nella pubblicità perché sono consapevoli del rischio di banalizzare o di enfatizzare eccessivamente un elemento centrale e quasi sacro per l'organizzazione. La finalità di Starbucks è "Ispirare e nutrire lo spirito umano - una persona, una tazza e un quartiere alla volta", ma la sua pubblicità mette in luce la qualità e la novità dei suoi prodotti. Analogamente, la pubblicità di JetBlue si focalizza su ciò che promuove la vendita dei biglietti anziché sulla sua missione, "ispirare umanità - sia in volo sia a terra".

Le aziende che non possono affermare credibilmente di produrre benefici esterni o di promuovere una causa sociale dovrebbero rendersi conto che soddisfare i benefici funzionali ed emotivi dei consumatori può essere una base più che sufficiente per la legittimazione di un business. Considerate le bibite gassate e le merendine. Consumare questi prodotti è negativo dal punto di vista nutrizionale. Ma soddisfare dei "bisogni sensoriali" (per prendere in prestito il linguaggio ambiguo utilizzato da BAT nel video di presentazione della sua finalità) è un obiettivo commerciale legittimo e le aziende dovrebbero ammettere semplicemente che aspirano a produrre il gelato più delizioso, i biscotti più gustosi, le patatine più saporite o la bibita più dissetante. McDonald's fa benissimo a definire la propria missione "Essere il luogo preferito dai nostri clienti per mangiare e bere". Nordstrom mira semplicemente a "Offrire ai clienti l'esperienza d’acquisto più soddisfacente possibile". Ciò non vuol dire che McDonald's non dovrebbe intraprendere azioni concrete per accrescere il valore nutritivo del suo menù e per migliorare l'impronta ambientale dei suoi fornitori. Agire in questo modo potrebbe essere positivo per il business nel lungo termine se riducesse effettivamente il rischio di reazioni negative da parte dei consumatori o degli enti regolatori. Ma questi obiettivi non costituiscono certamente la finalità del suo business e qualunque campagna che li presenti come tale rischia di essere derisa.

Per evitare questo rischio, i leader aziendali devono capire chiaramente che la finalità della loro azienda va al di là degli obiettivi del brand e della pubblicità. La finalità coinvolge l'essenza profonda dell'organizzazione. Il suo obiettivo è promuovere il consenso di una vasta gamma di stakeholder - mentre la funzione del brand è convincere i consumatori ad acquistare prodotti e servizi dell'azienda.

Questa distinzione è stata messa a fuoco molto bene dalla Business Roundtable nel 2019, quando ha definito il purpose di una corporation "Promuovere un'economia che serva tutti gli americani" soddisfacendo i bisogni di cinque gruppi di stakeholder: clienti, dipendenti, fornitori, comunità e azionisti - una descrizione che mette in luce la necessità di guardare al di là degli interessi immediati di coloro che finanziano le imprese e di coloro che ne acquistano i prodotti e i servizi.

Quello che le imprese non capiscono del purpose

L'obiettivo di qualunque azienda è attrarre e trattenere collaboratori di talento, soddisfare i clienti, e operare in modo da guadagnarsi l'approvazione della comunità e dei regolatori - il tutto con un ritorno adeguato sul capitale investito. Definire la finalità della vostra azienda è un'occasione per dimostrare che può soddisfare contestualmente quei requisiti. Ma come avviene sempre per la strategia, la finalità aziendale presuppone idee molto chiare sui trade-off in atto e dovrebbe produrre un risultato di una coerenza ineccepibile.

Molti dei problemi che incontrano le imprese nella formulazione del purpose derivano dalla percezione di un disallineamento tra il modo in cui si comportano e ciò che dicono di rappresentare. L'idea di definirsi "ispirati da una finalità di ordine superiore" è allettante perché può piacere ai dipendenti e ai consumatori - ma funziona solo se dimostrate autenticità e coerenza.

Il gap competenza-causa. Questa mancanza di allineamento si determina quando il legame tra la natura del vostro business e la causa che dichiarate di sostenere non è evidente - un pericolo che corrono anche le aziende di grandissimo successo. Per esempio, un problema che si pone attualmente alle piattaforme Facebook e Google è che i loro modelli di business imperniati sulla pubblicità appaiono sempre più in contrasto con le loro rispettive missioni dichiarate: "Costruire una comunità e avvicinare il mondo" e "Organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili".

Il gap competenza-cultura. Questa discrepanza si crea quando un'azienda crea effettivamente valore per i clienti ma è meno apprezzata come datore di lavoro, partner commerciale o cittadino rispettoso delle regole. Amazon e Walmart hanno sempre avuto l'approvazione dei clienti (a fronte dei rispettivi impegni a essere "L'azienda più orientata al cliente della Terra" e a "Far risparmiare soldi alle persone per farle vivere meglio") ma vengono regolarmente criticate come datori di lavoro, per l'apparente riluttanza a riconoscere i diritti dei dipendenti e per la scarsa trasparenza delle loro supply chain.

Il gap cultura-causa. Se la vostra azienda ha una finalità chiaramente definita e legata una causa sociale ma fate registrare punteggi bassi in termini di motivazione dei dipendenti, avete chiaramente un disallineamento tra cultura e causa. Da qui l'esigenza di focalizzarvi maggiormente sulla cultura e sui comportamenti o di rivalutare l'autenticità della vostra finalità così come viene definita attualmente. È il problema che si è trovato ad affrontare il nuovo management di Uber nel 2018 e che ha di fronte adesso il nuovo management di Volkswagen: come reinventare una cultura che ha fatto finta di non vedere un comportamento inappropriato (nel caso di Uber) e un comportamento illegale (nel caso di Volkswagen).

Una guida alla scoperta della vostra finalità

Noi raccomandiamo un processo in cinque fasi per assicurarvi che la finalità aziendale sia veramente un elemento-chiave della vostra strategia.

1. Identificate i referenti interni che hanno qualcosa da perdere o da guadagnare dalla vostra finalità. In quasi tutte le aziende i leader delle varie funzioni di business devono essere sicuri che i loro interessi vengano presi adeguatamente in considerazione. Noi abbiamo identificato quattro tipi principali di interessi e i relativi portatori: generazione di domanda (vendite, marketing, channel management), motivazione dei dipendenti (risorse umane, network organizzativi), governance e sostenibilità (ufficio legale, operations, comunicazione, relazioni con gli investitori, relazioni con la comunità) e valutazione della strategia e del business (CEO, CFO, risk management). La prima cosa da fare quando si abbozza una finalità è creare un team di lavoro che includa rappresentanti di ognuno di questi gruppi.

2. Ricordatevi che la finalità si può definire in tre modi. La discussione iniziale del team dovrebbe definire un linguaggio comune intorno alla finalità ed esplorare i vari modi in cui ciascuno dei suoi tre centri focali - competenza, cultura e causa - influenza ognuna delle constituency rappresentate al suo interno. Come si potrebbe articolare una finalità basata sulla cultura in funzione degli interessi delle comunità? O una finalità basata su una causa sociale in funzione degli interessi degli investitori? Queste discussioni dovrebbero ampliare al massimo la gamma delle opzioni disponibili per la definizione della finalità aziendale, con il vincolo assoluto dell'autenticità.

Questo approccio riconosce che ogni tipo di finalità ha dei vantaggi. Una finalità imperniata sulla competenza presenta una proposta di valore chiara sia per i clienti sia per i dipendenti. Una finalità focalizzata sulla cultura crea allineamento interno e collaborazione con i partner principali. Una finalità che mette al centro la causa allinea clienti, dipendenti e comunità intorno ai benefici sociali che genera l'azienda. Ci saranno delle sovrapposizioni con il programma ESG, ma la creazione della finalità dovrebbe andare al di là del mero tentativo di prevenire effetti esterni negativi.

3. Legate la finalità alla strategia. La terza cosa da fare è vedere tutte le possibili idee di finalità alla luce dei fattori che avranno il massimo impatto sul successo dell'azienda nel prossimo decennio. Il fattore critico è l'acquisizione e la ritenzione di talenti - o è l'innovazione di prodotto? La capacità di sostenere un premium price? O l'espansione internazionale?

Occorre sviluppare una comprensione adeguata dell'obiettivo di business che verrà supportato dalla finalità. Come può accrescere la rilevanza e la sostenibilità della vostra proposta di valore per i clienti e per altri stakeholder, e consolidare il vantaggio relativo dell'azienda? Questa fase produce tipicamente una short list di tre-cinque idee di base per definire la vostra finalità in modo che si allinei correttamente alla strategia dell'azienda.

4. Superate la logica dei compartimenti stagni. A questo punto il team deve rendersi conto che la finalità non può essere autentica se è motivata unicamente dall'interesse egoistico e dall'opportunismo. Il passo successivo è trovare un'idea che riconosca ma trascenda gli interessi specifici dei vari referenti. Queste domande possono aiutarvi a raggiungere un consenso sulla definizione più efficace della finalità aziendale.

- L'utilità di ciò che forniamo è così manifesta che non dobbiamo dire nient'altro? Se è così, allora una finalità basata sulla competenza come quella di Apple - "Apportare ai clienti la migliore esperienza degli utilizzatori attraverso un hardware, un software e dei servizi innovativi" - potrebbe andar bene.

- La natura del nostro business rende credibile l'affermazione che vogliamo fare del bene? Se, per esempio, l'obiettivo della vostra azienda è migliorare la salute della gente, allora probabilmente conviene adottare una finalità basata su una causa sociale (come “Realizzare adesso ciò di cui avranno bisogno in futuro i pazienti" di Roche) o una finalità basata sulla competenza.

- Il comportamento dei nostri leader supporta l'idea che stiamo sul mercato per fare del mondo un posto migliore, anche se non è la nostra preoccupazione principale? Un CEO appassionato e una finalità basata su una causa sociale possono nobilitare quello che altrimenti sarebbe un business piuttosto ordinario. L'attivismo pubblico in campo sociale del CEO di Salesforce Marc Benioff ha dato indubbiamente credibilità all'affermazione dell'azienda che i suoi servizi di CRM mirano a "Unire le persone per aiutare aziende e comunità a perseguire il loro obiettivi più nobili". I valori professati dal fondatore di Patagonia Yvon Chouinard e la sua leadership rendono credibile la finalità dichiarata dall'azienda di voler "Salvare il nostro pianeta".

- Forniamo valore ai clienti essendo anche un datore di lavoro attraente, un partner affidabile e un cittadino rispettoso? Se sì, allora un finalità basata sulla cultura potrebbe essere la più appropriata. Zachry Group, un'azienda di engineering e servizi per l'edilizia, focalizza la sua finalità su ciò che vuole essere ("Un'azienda basata sui principi che combina il meglio delle persone e della tecnologia per creare un'esperienza particolare di business, cercando sempre di fare la differenza") anziché su ciò che fa effettivamente (progetta e costruisce impianti industriali). (Avvertenza: in passato, uno di noi, Jonathan, è stato consulente di Zachry Group).

- Il nostro modo di operare crea valore per la società con modalità insolite per il nostro settore? Le aziende che rendono accessibile a tutti la loro proprietà intellettuale (come ha fatto Allbirds con la tecnologia per la creazione di suole da scarpe che non richiedono idrocarburi) o che offrono "una donazione dello stesso importo per ogni acquisto effettuato", come fa Warby-Parker, sono molto credibili quando dicono di voler "Aprire la strada a un business socialmente responsabile", come spiega il produttore di montature.

Nel corso della discussione, ogni membro del team di lavoro dovrebbe intervistare altri stakeholder - dipendenti, fornitori, partner e leader di comunità - per avere il loro input sulle idee allo studio. Ciò contribuirà a fare in modo che la finalità sia effettivamente autentica, rilevante e pratica.

5. Incorporate la finalità nel comportamento. L'ultima cosa da fare è senza dubbio la più difficile - come vi dirà chiunque sia stato coinvolto in un’iniziativa di change management. Le nuove modalità di comportamento che consentono di realizzare la finalità devono essere esemplificate dai senior leader e devono riflettersi nelle valutazioni della performance e nelle promozioni, nella selezione del personale, nelle decisioni di business e più in generale nella cultura organizzativa.

Occorre tener presente che solo i dirigenti percepiscono la finalità come un fenomeno top-down. Quasi tutti gli altri stakeholder la sperimentano dal basso in alto - attraverso le interazioni con i prodotti e con i servizi, i dipendenti, gli uffici, le fabbriche e i punti vendita, e le comunicazioni. Da un punto di vista direzionale, sembra logico avviare la riflessione sulla finalità aziendale chiedendosi quanto sarebbe peggio il mondo se noi non esistessimo. Ma per chi vede la questione dal basso, e più importante che la finalità rafforzi il senso di autenticità, di coerenza e di coinvolgimento che deriva delle esperienze quotidiane dei clienti, dei dipendenti, dei partner delle comunità in cui opera l'azienda. Il vero test della vostra finalità sta nella sua capacità di migliorare il modo in cui opera effettivamente l'azienda.

QUESTO DECENNIO sarà probabilmente ricordato come l'era del capitalismo degli stakeholder, della finalità aziendale e dell'adozione da parte delle aziende dei concetti di "empatia", "equità", "diversity" e "inclusione". Noi vorremmo aggiungerne altri due, ugualmente importanti: pragmatismo e autenticità.

La finalità realizza appieno il suo potenziale solo quando è in linea con la proposta di valore dell'azienda e crea aspirazioni condivise sia all'interno sia all'esterno. Nella sua migliore espressione, è il meccanismo più efficace per generare consenso tra tutti gli stakeholder. Se messa in pratica male o modo manipolatorio, produce l'effetto esattamente opposto. Con una posta in gioco così alta, formulare la vostra finalità nel modo giusto dovrebbe essere una delle decisioni più ponderate.

Jonathan Knowles è il fondatore della società di consulenza strategica Type 2 Consulting. B. Tom Hunsaker insegna leadership e strategia alla Thunderbird School of Global Management. Hannah Grove è l'ex global CMO di State Street ed è attualmente non-executive director di abrdn. Alison James è l'ex global CHRO di BIC e l'attuale executive director di BIC Corporate Foundation.

Il complicato ma essenziale perseguimento del purpose

Le soluzioni win-win sono meno comuni di quanto non pensiamo.

Ranjay Gulati

Per essere una start-up guidata da una finalità di ordine superiore, Gotham Greens ha avuto un successo veramente straordinario. L'azienda usa tecniche avanzate di coltivazione idroponica per produrre, senza l'uso di pesticidi, verdure fresche di alta qualità che vende in più di 40 stati degli USA. Da quando è nata, nel 2009, ha riconvertito 50.000 metri quadrati di ex siti industriali e insediamenti abitativi dismessi in moderne serre urbane - impianti che usano il 95% di acqua e il 97% di terra in meno rispetto alle aziende agricole tradizionali. In attivo fin dal primo anno, Gotham Greens è stata inserita da Business Insider nella classifica "50 Coolest New Businesses in America". Alla fine del 2020, aveva attratto investimenti per 130 milioni di dollari.

Gotham Greens fornisce chiaramente benefici sociali e ambientali, attuando con successo la sua missione - trovare nuovi modi per produrre alimenti a km. 0, rivitalizzare comunità e innovare per un futuro sostenibile. Nello stesso tempo, sta creando ricchezza per i suoi dipendenti e per i suoi investitori. È un esempio di quello che il mio collega della Harvard Business School Michael Porter e il cofondatore di FSG Mark Kramer hanno definito "valore condiviso", e che il CEO di Whole Foods Market, John Mackey, chiama "capitalismo consapevole".

Eppure, nemmeno Gotham Greens realizza alla perfezione i suoi ideali. Se avete acquistato i suoi prodotti, sapete che sono venduti in confezioni di plastica usa e getta molto dannose per l'ambiente. Perché un'azienda così dedita a una produzione sostenibile che minimizza gli sprechi ha preso una decisione in apparenza così insensata? Come ha spiegato il suo CEO, Viraj Puri, era un trade-off doloroso ma ponderato e necessario - come quelli che devono fare costantemente anche le aziende dalle aspirazioni più nobili per fornire un vero valore di lungo termine a tutti gli stakeholder.

Negli ultimi tre anni ho portato avanti una ricerca approfondita sulle modalità di successo delle imprese guidate da una missione sovraordinata - imprese vecchie e giovani che appartengono a un'ampia gamma di settori e di aree geografiche. Le migliori cercano senza dubbio di realizzare la propria finalità pur generando regolarmente dei profitti. E vedono la finalità nella stessa prospettiva del profitto - una forza generatrice che potenzia e migliora tutte le componenti di un'organizzazione. Per esempio, potreste vedere un'azienda produttrice che decide di utilizzare nuove fonti energetiche meno inquinanti e meno costose, o una banca che assume una forza lavoro più eterogenea, creando così benefici per la comunità, entrando più in sintonia con la sua base di clientela e promuovendo un'innovazione che fa crescere i ricavi.

Ma i leader aziendali più avveduti si rendono conto che spesso le soluzioni win-win - quelle che generano benefici universali di breve termine - non sono possibili. Come può andare avanti un'azienda se non è in grado di realizzare simultaneamente purpose e profitto? Quando è impossibile soddisfare nello stesso tempo e in ugual misura diversi gruppi di stakeholder?

Quando le cose si mettono male, molte imprese ripiegano su una strategia che antepone a tutto il profitto. Altre, più legate alla propria missione, potrebbero invece portarla avanti a tutti costi o decidere di fallire. Ma se il vostro obiettivo finale è creare valore di lungo termine e avere un impatto positivo significativo sul mondo, nessuna delle due strade è realmente percorribile.

Dalla mia ricerca, che ha coinvolto un gran numero di aziende quotate e non quotate, emerge un approccio più efficace che utilizza la finalità come stella polare per definire le priorità e ispirare l'azione nei casi in cui si devono fare dei trade-off. Questo approccio impone ai leader di prendere le decisioni critiche consultandosi con gli stakeholder, di accantonare le soluzioni win-win di breve termine in favore di soluzioni abbastanza buone per il momento e decisamente promettenti per il futuro, e infine di comunicare efficacemente la logica che sta dietro quelle decisioni problematiche per massimizzare il consenso.

Non è un processo facile. Anzi, può essere estremamente complicato. Ma i risultati ottenuti da decine di aziende - tra cui Gotham Greens, il leader dell'assistenza sanitaria personalizzata Livongo, il mercato virtuale dei prodotti fatti a mano Etsy, la conglomerata di tecnologie per la gestione delle risorse umane Recruit, la multinazionale diversificata dei beni industriali Mahindra Group e Bühler, specializzata nell'engineering delle fabbriche e dei materiali avanzati - dimostrano che funziona.

Perseguire una finalità profonda

Prima di addentrarci nel processo complicato ma critico di gestione dei trade-off, lasciatemi spiegare cos'è un'azienda dalla finalità profonda (deep purpose).

Nel lavoro di ricerca e consulenza che ho svolto nei decenni scorsi, ho analizzato centinaia di finalità e di missioni, e ho scoperto che le più suggestive - e le più efficaci per la qualità del processo decisionale - hanno due caratteristiche essenziali e interconnesse. Primo, delineano un obiettivo ambizioso di lungo termine per l'organizzazione. Secondo, danno a quell'obiettivo un profilo idealistico, impegnandosi ad assolvere compiti sociali di più ampia portata. Queste prese di posizione dovrebbero evidenziare i problemi commerciali e sociali che l'azienda intende risolvere profittevolmente per i suoi stakeholder. Dicono sinteticamente qual è la ragion d'essere di un'azienda e a chi vorrebbe apportare dei benefici.

Le deep purpose company incorporano pienamente la finalità nella strategia, nei processi, nelle comunicazioni, nelle pratiche di gestione delle risorse umane, nelle decisioni operative e persino nella cultura. Sfortunatamente, sono pochissime. La stragrande maggioranza delle aziende praticano quella che chiamo finalità di comodo: parlano di purpose ma lo perseguono solo in modo superficiale.

Alcune fissano obiettivi nobili e servono in qualche misura la società pur continuando a vendere prodotti e servizi che causano grossi danni. A seconda della vostra prospettiva etica, certe aziende che operano nei combustibili fossili, nel tabacco, nell'alcol, nei cibi-spazzatura e nelle armi, e persino alcuni media tradizionali e alcuni social media, rientrano in questa categoria. Il loro impegno al bene sociale non è abbastanza forte o abbastanza vasto da portarle a dismettere attività redditizie ma discutibili. Questa è una finalità fasulla. Al limite, le imprese potrebbero usare missioni altisonanti per nascondere comportamenti illeciti. Possiamo citare a questo proposito i casi di Theranos, la start-up biomedica che avrebbe dovuto gettare le basi per l'assistenza sanitaria personalizzata ma ha falsificato i dati sull'efficacia delle sue macchine per gli esami del sangue, e Purdue Pharma, che avrebbe spinto a tal punto le vendite del suo antidolorifico rivoluzionario OxyContin da causare una devastante "epidemia da oppioidi".

Altre organizzazioni offrono quella che definisco finalità periferica: mirano a fare del bene attraverso iniziative di CSR (corporate social responsibility) e di fare bene attraverso il core business, ma tengono separate le due cose. Dando un contributo alla società e remunerando gli azionisti non si trasformano in entità che promuovono la sostenibilità ambientale, il supporto alla comunità e il benessere dei dipendenti.

Poi ci sono le aziende che vedono la finalità come soluzione win-win. Vorrebbero unire valore sociale e valore economico, ma tendono a riuscirci solo quando sono possibili dei risultati ideali (il che avviene meno frequentemente di quanto non si potrebbe immaginare) e quindi deludono le aspettative in termini di profitto o (più spesso) in termini di finalità. Come ha osservato il giornalista e commentatore Anad Giridharadas, la "promessa di assenza di dolore" - l'idea che "ciò che fa bene a me farà bene anche a te" e che gli investitori e i top manager non debbano sacrificarsi per il bene pubblico - è terribilmente ingenua.

Le deep purpose company sono diverse. Come dice il nome, sono profondamente impegnate a raggiungere sia risultati sociali sia risultati commerciali positivi, e subordinano a questo duplice obiettivo tutte le loro decisioni, tutte le loro azioni e tutti i loro processi. I loro leader adottano un approccio mentale orientato all'idealismo pratico. Vuol dire che non si limitano ad accettare dei trade-off, ma vi si immergono totalmente. Sono decisi a realizzare la finalità della loro azienda, ma sanno anche di dover giocare e vincere rispettando i vincoli del nostro sistema capitalista. Esaminate il box "Soppesare finalità e profitto nel processo decisionale". Tutte le aziende animate da una finalità e orientate al profitto dicono di volersi collocare nel quadrante "purpose e profitto". Quelle che perseguono una finalità profonda, i cui leader professano l'idealismo pratico, ci riescono più spesso delle altre perché oltre a credere veramente nella possibilità di combinare e finalità e profitto, sono anche disposte a rimanere per un po' nella casella "profit first" o "Buon Samaritano", a condizione di poter raggiungere in futuro l'ideale win-win. Potrebbero evitare decisioni che generano solo risultati commerciali senza alcun beneficio sociale. Ma se una scelta fa lievitare il profitto lasciando spazio in prospettiva per il bene comune, potrebbero farla e adoperarsi in modo che alla fine giovi a tutti gli stakeholder. Analogamente, se hanno un'idea benefica che dovrebbe diventare redditizia nell'arco del tempo, potrebbero rischiare su di essa e poi fare tutto il possibile per trarne degli utili.

Questi leader si rendono conto che è impossibile escogitare soluzioni perfette che vadano sempre ugualmente a beneficio di tutti i soggetti coinvolti. Si accontentano perciò di compromessi che potrebbero richiedere ad alcuni un sacrificio temporaneo o parziale ma generano nel lungo termine un equilibrio accettabile per tutti.

Fare scelte difficili

Vediamo ora come aziende e leader riescono a gestire con successo questi trade-off.

Fissandosi ostinatamente sulla finalità come stella polare. Come spiega Puri di Gotham Greens, l'impegno alla tutela dell'ambiente (in abbinamento alla crescita dell'azienda) permea "l'intero DNA" dell'azienda. In altre parole, è il punto di partenza di tutti i processi decisionali, dalla strategia di lungo termine alle piccole scelte tattiche.

Pensate per esempio al dilemma del packaging. Dopo aver studiato varie opzioni rispettose dell'ambiente, il team di Puri ha scelto eleganti contenitori compostabili in fibra. Relativamente economici e rispettosi dell'ambiente, sembravano l'emblema della soluzione win-win. Ma quando i dipendenti hanno cominciato a raccogliere e a confezionare la lattuga, l'azienda si è trovata di fronte a un problema: gli ortaggi duravano solo pochi giorni prima di appassire, rispetto alle due settimane di freschezza garantite dalla plastica.

Partendo da lì, l'azienda avrebbe potuto prendere la strada del Buon Samaritano, usando comunque le vaschette in fibra e rischiando di uscire dal mercato quando distributori al dettaglio e consumatori avrebbero rifiutato gli ortaggi appassiti. O avrebbe potuto puntare sul profitto a breve e passare immediatamente alla plastica. Invece, guidata dalla sua missione, si è impegnata in una ricerca ulteriore che è durata alcuni mesi.

Un'alternativa era fornire ai supermercati i prodotti sfusi da mettere nei cesti. Ma ai consumatori non piaceva, perché consideravano le verdure confezionate più pulite, di qualità migliore e più sicure da mangiare. I buyer della grande distribuzione dicevano che avrebbero continuato a ordinare da Gotham Greens, ma non certo nelle stesse quantità di prima. A quelle condizioni non avrebbe potuto assolutamente realizzare il suo progetto di reinventare l'agricoltura.

Poi Puri e il suo team hanno studiato vari tipi di plastica, continuando a focalizzarsi sulla sostenibilità. La plastica riciclata e riciclabile li attraeva molto, ma sarebbe stata troppo cara. La plastica compostabile appariva più promettente, ma il team è arrivato ben presto alla conclusione che non era "ecologica" come sembrava, perché i produttori usavano mais geneticamente modificato sovvenzionato dal Governo per fabbricarla, e potevano compostarla solo i consumatori che vivevano nei pressi degli appositi punti di conferimento municipali. Il grosso sarebbe finito in discarica o, peggio ancora, insieme alla plastica riciclabile.

Alla fine Gotham Greens ha optato per il PET n. 1, il tipo di plastica universalmente accettato dagli impianti di riciclaggio. Dieci anni dopo, usa ancora gli stessi contenitori. Ma ha anche un team dedicato che segue costantemente le nuove tecnologie e cerca opzioni più sostenibili. In questo caso la finalità non era solo il punto di partenza del processo decisionale, ma anche una fonte continuativa di chiarezza che aiutava i leader ad affinare la comprensione dinamica di un trade-off complicato e a fare scelte informate e ponderate in proposito.

Livongo è un'altra organizzazione che usava la finalità come stella polare quando doveva prendere decisioni difficili. Glenn Tullman l'ha fondata nel 2014 con una missione semplice ma rivoluzionaria: aiutare i portatori di patologie croniche come il diabete, che richiede un monitoraggio costante della glicemia, a rimanere in buona salute senza recarsi continuamente in ospedale o in ambulatorio. Era una sfida personale per Tullman, un imprenditore seriale dell'assistenza sanitaria: dieci anni prima al figlio Sam, che allora aveva otto anni, era stato diagnosticato il diabete di tipo 1.

Livongo - abbreviazione di "Live Life on the Go" - fornisce ai suoi utilizzatori (che chiama "membri") dispositivi che forniscono i valori rilevati immediatamente dopo l'inserimento delle strisce reattive e poi caricano i dati sul cloud, consentendo così la rilevazione, l'interpretazione e le raccomandazioni in tempo reale, e persino degli alert se i valori superano certe soglie di pericolo. Mettendo sempre al primo posto la loro missione -  facilitare la vita ai membri - Tullman e il suo team hanno fatto fin da subito dei trade-off non convenzionali, come regalare strisce reattive per indurre le persone a usarle più frequentemente, creare un team virtuale di assistenza per la fornitura di consigli immediati nei casi di emergenza e lasciare sulla piattaforma gli iscritti anche se erano usciti dalle aziende che li avevano abbonati al servizio. Erano tutti grossi investimenti per una piccola start-up - all'epoca decisioni da Buon Samaritano - ma Livongo sapeva che alla lunga avrebbero pagato in termini di ritenzione dei clienti e creazione di valore per gli investitori. A due anni dal lancio, l'azienda aveva 53.000 membri attivi in più di 200 aziende clienti, 100 dipendenti con tassi di motivazione in costante crescita e ricavi che sfioravano i 40 milioni di dollari. Subito dopo l'IPO, nel luglio 2019, Livongo valeva 3,4 miliardi di dollari. L'anno scorso, prima della fusione con Teladoc, la sua capitalizzazione di mercato era salita a 18,5 miliardi.

Accettando i trade-off. Le deep purpose company e i loro leader resistono alla tentazione di evitare decisioni difficili, e sono disposti a operare in un ambiente di business caratterizzato disagi, ambiguità e contraddizioni. Ecco perché Gotham Greens ha dedicato mesi a studiare il packaging migliore e alla fine si è accontentata di una soluzione imperfetta pur continuando a cercarne una più soddisfacente.

Come ha osservato Sarah Kaplan della Rotman School, le aziende non fanno progressi «dichiarando i problemi irrisolvibili». Devono imparare a «perseverare finché non riusciranno a riconciliare quei contrasti». Ciò comporta un'intensa consultazione con gli stakeholder per capire i loro punti di vista, le implicazioni che le varie decisioni potrebbero avere per loro e quali mosse considerano inaccettabili. Il team di Puri, per esempio, ha parlato con i buyer della grande distribuzione, ha consultato esperti di materiali e di riciclaggio, e ha coinvolto i dipendenti in tutto il processo decisionale.

In questi ultimi anni Etsy, il mercato virtuale di oggetti artigianali, non ha esitato a fare trade off ancora più rischiosi. Fondata nel 2005 dall'artigiano Rob Kalin insieme ad altri tre soci, l'azienda ha sempre avuto la finalità di fornire ai "maker" un punto d'incontro e degli strumenti per commercializzare i loro prodotti e creare piccole imprese. Nel 2012, sotto la guida di un nuovo CEO, Chad Dickerson, Etsy si è data una missione più ambiziosa - "re immaginare il commercio per costruire un mondo più appagante e duraturo" - e ha ottenuto la certificazione B Corporation dimostrando il rispetto di severi standard ambientali, sociali e di governance. Nel 2015, l'anno in cui si è quotata in Borsa, facilitava ogni anno vendite per due miliardi di dollari coinvolgendo 1,4 milioni di operatori e attraendo i migliori talenti grazie alla sua finalità sociale e a politiche generose e flessibili di gestione delle risorse umane. Ma non generava alcun profitto: perdeva soldi fin dal 2012, e a 9 mesi dall'IPO investitori hanno perso la pazienza: l'azione ha ceduto il 75% del suo valore, Dickerson è stato licenziato e nel 2017 è stato nominato un nuovo CEO, Josh Silverman.

Silverman ha capito molto bene il suo mandato: doveva ripensare il modello operativo di Etsy a beneficio di tutti, creando un nuovo equilibrio tra gli stakeholder e rendendo più produttivi gli sforzi commerciali e sociali dell'azienda. Quando lui e il suo team hanno analizzato i problemi, si sono resi conto che Etsy aveva privilegiato aspetti organizzativi e sociali (requisiti essenziali per la certificazione B Corp) rispetto alla soddisfazione dei venditori e degli azionisti, il che rappresenta una grossa minaccia per la sua salute di lungo termine.

Nei mesi immediatamente successivi Etsy ha introdotto dei cambiamenti radicali: ha licenziato 160 dipendenti (in aggiunta agli 80 che aveva già estromesso prima dell'arrivo di Silverman), quasi un quarto della sua forza lavoro; ha abbandonato dei progetti che stavano particolarmente a cuore del personale; ha sciolto il team che si occupava di sostenibilità e ha annunciato la decisione di non rinnovare la certificazione B Corp. Il contraccolpo è stato molto duro: un ex dipendente ha definito quelle mosse «un duro monito sull'involuzione del capitalismo».

Ma come mi ha spiegato lo stesso Silverman, lui guardava al lungo termine, pensando costantemente alla finalità di Etsy e a tutti i suoi stakeholder. Nel giro di pochi anni l'azienda è tornata ad assumere e le sue iniziative ad alto impatto (rifocalizzate su tre aree critiche: empowerment delle persone, responsabilità ambientale e diversity) hanno cominciato a dare frutti. Silverman stima che i trade-off effettuati dall'azienda nel 2017 le abbiano consentito di diventare cinque volte più produttiva, in termini di release settimanali sfornati dai suoi ingegneri informatici per migliorare l'esperienza di vendita e di acquisto offerta dal sito.

Il fatturato lordo è aumentato in ciascuno degli ultimi tre anni ed Etsy è in attivo dal 2017. Nel 2020, grazie all'impennata delle vendite dovuta alla pandemia, i maker che vendevano sulla sua piattaforma hanno superato i quattro milioni e hanno generato ricavi per oltre a 1,7 miliardi di dollari e un utile netto di 349 milioni. Oggi l'azienda dà lavoro a circa 1.400 persone, alcune centinaia in più di quelle che aveva in organico prima dei licenziamenti. E l'impatto sociale nelle tre aree critiche è altrettanto rilevante: Etsy ha contribuito per circa sei miliardi di dollari all'economia dei maker, è il primo grande mercato virtuale che ha azzerato le emissioni connesse alle spedizioni e ha raddoppiato il numero delle minoranze sottorappresentate nel suo staff - oggi la sua forza lavoro è in maggioranza femminile. Di conseguenza, il prezzo della sua azione è andato alle stelle.

Guardando al di là delle soluzioni win-win di breve termine per accettare soluzioni relativamente buone nell'immediato che produrranno benefici più ampi nel lungo termine. Idealismo pratico significa rifiutarsi di sacrificare progressi reali ancorché incompleti in nome della perfezione ed essere abbastanza coraggiosi da intraprendere azioni orientate al futuro che potrebbero creare disagi temporanei per alcuni. È esattamente ciò che ha fatto Etsy. Le decisioni di Livongo non erano immediatamente benefiche per gli investitori. L'uso della plastica da parte di Gotham Greens ha un impatto negativo sull'ambiente.

Ricordatevi, tuttavia, che anche le decisioni imperfette vanno prese con in modo meditato, pensando alla realizzazione dei vostri obiettivi sociali e del profitto in un futuro non troppo lontano. Quando un’idea di business o un corso azionario creerebbero prevalentemente valore sociale, rendetevi conto che potrebbe valere la pena di agire comunque prima di ottenere dei risultati sul piano commerciale, ma continuate a studiare aggressivamente opzioni alternative e datevi una scadenza. Quando i piani allo studio darebbero la priorità al valore commerciale, cercate di capire come potrebbero aiutarvi a produrre anche un impatto sociale e, se quelle proiezioni sono positive, andate avanti. (Se non lo sono, lasciate perdere). In un business tradizionale, potete tentare di innestare la finalità nei prodotti, nei servizi e nelle iniziative preesistenti - rendendo per esempio le vostre operations più sostenibili o i vostri prodotti più sicuri o più sani. Oppure potete adottare un approccio di portafoglio, integrando i vostri sforzi con altri che servono meglio tutti gli stakeholder pur intraprendendo le azioni necessarie e facendo gli investimenti che occorrono per far passare il vostro business dalla finalità periferica alla finalità profonda nel minor tempo possibile.

In Recruit, l'azienda giapponese che possiede siti focalizzati sul lavoro come Indeed e Glassdoor oltre a servizi di selezione, reclutamento e tecnologia delle risorse umane presenti in tutto il mondo, il management non finanzierebbe «mai e poi mai» un progetto che producesse solo benefici finanziari, come mi ha spiegato l'ex CHRO Shogo Ikeuchi, perché una scelta di questo tipo violerebbe uno dei suoi tre principi fondamentali: "Dare la priorità al valore sociale". (Gli altri due sono "Entusiasmare il mondo" e "Scommettere sulla passione"). Nello stesso tempo, mi ha detto Ikeuchi, l'azienda non sosterrebbe progetti che fanno bene alla società ma non hanno potenziale commerciale: «Abbiamo sempre perseguito l'equilibrio tra valore sociale e risultati economici».

Nel 2020, Recruit finanziava da otto anni una delle sue consociate giapponesi, Study Sapuri, una piattaforma di apprendimento virtuale per studenti che mira ad affrontare le ineguaglianze educative del paese, nella speranza di portarla in utile. Ma questa non è pazienza improduttiva. I manager tengono costantemente «un acceso dibattito su come possiamo far crescere questo business ... e come possiamo generare più ricavi».

Un caso analogo concerne la divisione macchine agricole di Mahindra Group, che ha deciso di rendere disponibile gratuitamente la sua tecnologia farming-as-a-service (Faas). Era una decisione che andava a deprimere i profitti, ma consentiva all'azienda di attuare rapidamente ed efficientemente la sua missione - "usare in modo innovativo tutte le nostre risorse per attuare un cambiamento positivo nella vita dei nostri stakeholder e nelle comunità di tutto il mondo" (sinteticamente,"Rise"). Agricoltori a corto di liquidità potevano accedere immediatamente a una tecnologia di ultima generazione che ne avrebbe accresciuto la produttività e il potenziale di reddito. Ma i benefici finanziari erano ben chiari al management: Free Faas avrebbe aiutato l'azienda conquistare quote di mercato e a rafforzare ulteriormente il suo business.

Comunicandone efficacemente il fondamento razionale. Quando si fanno dei trade-off, è essenziale spiegare la logica che sta dietro le vostre decisioni in modo che gli stakeholder capiscano cos'hanno da guadagnarci e condividano la finalità. L'esplicitazione di questa logica crea fiducia e coesione dando significato ai sacrifici che stanno facendo alcuni di loro e rafforzando l'impegno reciproco a creare benefici condivisi di lungo termine.

I leader di Etsy hanno spiegato molto chiaramente ai dipendenti e ai clienti che la ristrutturazione del 2017 era necessaria per riportare l'azienda in equilibrio finanziario e rimetterla in condizione di mantenere la sua promessa - creare il miglior mercato del mondo per i maker. Silverman e altri parlano apertamente delle decisioni a volte imperfette che hanno preso. Livongo, Recruit e Mahindra non hanno mai nascosto agli azionisti (che erano venture capitalist per Livongo e investitori ordinari per le altre due) le loro scelte ispirate dal purpose; hanno spiegato esattamente perché facevano quelle scelte e come avrebbero poi generato ritorni più soddisfacenti.

Il management di Bühler, un'azienda familiare giunta alla quinta generazione specializzata in macchine, processi e servizi di alto profilo per l'edilizia, si sforza costantemente di giustificare ai clienti e alla proprietà il perseguimento di standard elevati di sostenibilità. Alcuni clienti lo condividono, ma altri sono più scettici e temono che l'azienda stia sacrificando i risultati sull'altare degli obiettivi sociali. Qualcuno pensa addirittura che i suoi rappresentanti e i suoi dirigenti siano diventati eccessivamente moralisti e vorrebbe "educarli" alla gestione del business. Come ci ha detto un dipendente di uno dei suoi maggiori clienti, «Nessuno dirà mai: "È un'azienda totalmente sostenibile, perciò sono disposto a spenderci più soldi di quanto non farei con un concorrente"».

Perciò Bühler deve essere molto cauta quando corteggia nuovi clienti potenziali, come mi ha confermato l'ex direttore delle risorse umane Dipak Mane. All'inizio di una trattativa commerciale, i suoi rappresentanti tendono a concentrarsi su dimensioni "hard" come la qualità, la longevità e il prezzo. Ma nelle fasi successive, mettono una maggiore enfasi sulla finalità, che distingue l'azienda da concorrenti le cui specifiche di prodotto o di servizio sono per tutto il resto equivalenti. La possibilità di contribuire a "salvare il mondo" aiuta i clienti a giustificare la scelta di Bühler. Il CEO dell'azienda, Stefan Scheiber, l'ha detto molto bene: «Cos'è il valore? Se non sono in grado di spiegarlo, allora non ci siamo».

Agire con intenzione in un mondo imperfetto

Per migliorare la performance e ispirare gli stakeholder, i leader devono abbandonare l'idea che le soluzioni win-win siano le sole che contano. Naturalmente, dovreste evitare a tutti costi decisioni sub-ottimali. E non dovreste accontentarvi solo di fare del bene o solo di far crescere i profitti - dovete imporvi costantemente di raggiungere entrambi gli obiettivi. Ma rendetevi conto che non ci riuscirete perfettamente sempre e per tutti, e che a volte il modo migliore per creare benefici nel lungo termine è negoziare pazientemente sacrifici nell'immediato.

Alla fine, ciò che conta è la purezza della vostra intenzione, insieme all’ostinazione con cui la perseguite e la manifestate. Gli stakeholder sanno che non potete allineare sempre perfettamente i loro interessi. Ma il loro impegno nei confronti dell'azienda e della sua finalità si approfondisce quando fate costantemente uno sforzo coraggioso e meditato. Potete rendere significativa la finalità della vostra organizzazione affrontando tutte le scelte nell'intento di servire tutti gli stakeholder nella misura massima possibile ma sapendo che a volte sono assolutamente necessari dei trade-off.

Quando riescono a conciliare l'idealismo con le esigenze pratiche del commercio, e viceversa, i leader delle deep purpose company finiscono per generare un valore più ampiamente condiviso. E fanno vedere a tutti noi cosa possiamo realizzare se non portiamo all'estremo i nostri ideali, ma cerchiamo invece di realizzarli con modalità misurate, pratiche e sostenibili.

Ranjay Gulati è Professor of Business Administration alla Harvard Business School. È autore di Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, 2022).

Il purpose che trasforma l’ambiente di lavoro

L'approccio value-based di Unilever alle decisioni difficili in tema di gestione dei talenti.

Leena Nair,  Nick Dalton,  Patrick Hull, William Kerr

Con più di 149.000 dipendenti, Unilever deve confrontarsi con tutti i problemi legati alle nuove dinamiche dell'ambiente di lavoro. Investe in intelligenza artificiale (IA) e robotica nelle fabbriche, negozia con i sindacati, assume lavoratori temporanei e sta ristrutturando la sua forza lavoro per il commercio digitale. Molte organizzazioni che devono fare i conti con problemi analoghi danno per scontato che le trasformazioni in atto nella forza lavoro richiedano un drastico ridimensionamento dell'organico - talora con la stipulazione di contratti di consulenza - o altre azioni che penalizzano il personale, come la riduzione degli orari o il taglio dei benefit.

Unilever è convinta che questi approcci transazionali facciano perdere opportunità e finiscano per rivelarsi controproducenti. Ciò non significa che sia disposta a perdere redditività per la sicurezza dei lavoratori. La sua vision vuole garantire agli investitori ritorni finanziari che si collocano nel primo terzo del settore e si propone di competere attivamente nella value chain del commercio automatizzato e digitalizzato. Ma una lezione importante che ha appreso sotto la guida di Paul Polman, CEO dal 2009 al 2019, è che la finalità può contribuire a ridurre le tensioni che nascono tra i dipendenti e creare condizioni ottimali per la crescita. L'azienda è convinta che, in futuro, una maggiore focalizzazione sul purpose le consentirà di adattarsi più rapidamente e più profittevolmente rispetto a quanto non farebbe il vecchio modello di change management.

In questo articolo descriviamo il programma Future of Work di Unilever e i suoi tentativi di rimanere competitiva pur restando fedele alla missione di "rendere normale una vita sostenibile" - anche per i suoi dipendenti. Quasi tutte le tattiche impiegate saranno utili anche per aziende che non condividono la prospettiva di Unilever, anche se speriamo di riuscire a convincere alcuni scettici che un approccio "integrato" è veramente il migliore.

Puntare ulteriormente sulla finalità

L'estensione del purpose dalla sostenibilità dei brand alla sostenibilità dei rapporti con i lavoratori era ispirata da alcune convinzioni sulla natura evolutiva del lavoro.

La velocità del cambiamento in atto nelle competenze richieste impone alle aziende di dialogare a un livello più elevato con i dipendenti. Negli uffici e nelle fabbriche, le competenze digitali devono essere aggiornate o rinnovate a un ritmo molto più veloce di quanto accadeva con tecnologie precedenti. Poiché l'aggiornamento delle competenze dei dipendenti sarà sempre un work in progress, Unilever mira ad assumere persone orientate all'apprendimento e legate ai suoi valori. La finalità è probabilmente il terreno più alto possibile per l'allineamento di una forza lavoro, e Unilever è sicura che il suo impegno in merito produrrà relazioni stabili e produttive con i dipendenti e una forza lavoro in grado di adattarsi al cambiamento continuo.

Il purpose contribuirà ad attrarre talenti più giovani. I sondaggi dimostrano costantemente che le generazioni più giovani apprezzano che ci sia uno scopo definito per il lavoro. In un'indagine di LinkedIn, l'86% dei giovani dipendenti dicevano di essere disposti a sacrificare il titolo formale e la retribuzione per lavorare in un'azienda rispettosa dei loro valori o della loro missione, contro un misero 9% di Baby Boomer. Inoltre, i lavoratori di tutte le età tengono molto alla possibilità di realizzare i loro obiettivi e le loro aspettative di carriera.

La finalità può guidare decisioni difficili. Oggi le generazioni più giovani chiedono anche più coerenza da parte di tutte le funzioni dell'azienda e protestano energicamente quando pensano che le sue azioni siano inappropriate. I recenti scioperi di protesta per la stipulazione di contratti con enti militari da parte di aziende dell'alta tecnologia sono un tipico esempio di questo fenomeno. Unilever è convinta che l'incorporazione della finalità nella gestione della forza lavoro promuova approcci innovativi che la prepareranno adeguatamente per le sfide più difficili. Di fronte a problemi complessi di reclutamento e selezione delle risorse umane, i dirigenti possono fare riferimento ai valori dell'azienda, delineando un corso d'azione che riduce la probabilità di contraccolpi o di malumori.

Associare la finalità al lavoro

L'impegno di Unilever a estendere la sostenibilità alle sue strategie di talent management è costante anche se l'azienda ha fatto qualche passo falso. Ma ha identificato sette lezioni fondamentali.

La finalità parte dall'individuo. Può sembrare un paradosso, ma la creazione di una finalità condivisa presuppone che gli individui comprendano anzitutto la propria ragion d'essere. Ciò rende la sensibilizzazione della forza lavoro radicalmente diversa da altre iniziative purpose-driven come la costruzione di un portafoglio di brand, che viene determinato pressoché generalmente dall'alto. Dipendenti di tutti i livelli intraprendono azioni importanti per attuare la promessa del brand, ma sono i senior leader a decidere quali brand mettere in campo. Per contro, nella visione di Unilever, per dare concretamente significato al rinnovamento della forza lavoro devono essere i singoli dipendenti a stabilire cosa vogliono in futuro.

Per esempio, sarebbe improduttivo incoraggiare il rinnovamento delle competenze per un dipendente le cui ambizioni di carriera stanno chiaramente al di fuori dell'azienda, perché non investirebbe in questo processo. E poi, imponendo il cambiamento dall'alto si può creare resistenza. Per fare in modo che i dipendenti non si sentano mai manipolati, Unilever minimizza l'uso di parole comuni come "reskilling" e "upskilling". Partendo dalla finalità del dipendente - intesa in un senso olistico che va al di là del titolo formale e della retribuzione - si mette la conversazione sul binario giusto e si promuove la responsabilizzazione del collaboratore sul proprio autosviluppo.

Il purpose richiede una vasta interazione con gli individui. Unilever ha cominciato a perseguire l'allineamento tra individuo e azienda a livello di significato nel 2009, quando ha lanciato l'Unilever Leadership Development Program, che ha aiutato più di 400 senior executive a scoprire la propria finalità e a usare quell'esperienza come bussola per il lavoro. (Oggi questa pratica è comune ai senior leader di molte aziende). Il programma ha avuto un tale successo che Unilever l'ha esteso a tutti i livelli dell'organizzazione.

Il workshop originario di quattro giorni riservato ai senior leader non era generalizzabile, perciò l'azienda ne ha sviluppato una versione di un giorno solo che può coinvolgere tutti i dipendenti nei loro Paesi e nella loro lingua nativa. Nell'estate del 2021, quasi 60.000 di loro (il 40% della forza lavoro) avevano "scoperto il proprio scopo" grazie a questi workshop. Unilever intende coinvolgere proprio tutti - anche gli operai. Oggi molti nuovi assunti scoprono che i membri del loro team si presentano mettendo in comune le proprie finalità.

Nei workshop, i dipendenti sviluppano "piani individualizzati per il futuro" che descrivono il percorso di crescita professionale desiderato per i 18 mesi successivi - anche con destinazioni esterne a Unilever - e le importanti attività di sviluppo delle competenze che richiede. Queste sessioni, e le frequenti sessioni di verifica, aiutano Unilever ad ascoltare più efficacemente i propri dipendenti, il che dovrebbe farne crescere il coinvolgimento, il benessere e l'impegno a realizzare la strategia dell'azienda.

Ma i workshop non attenuano l'obiettiva complessità del futuro. Per esempio, chi non vuole andare a lavorare in una fabbrica altamente automatizzata può cercare, con l'assistenza dell'azienda, un'alternativa più soddisfacente - in un'altra parte dell'organizzazione o in un percorso lavorativo che lo porterà lontano da Unilever.

Il piano di adattamento al futuro forma la base per l'interazione del dipendente con la piattaforma di gestione delle competenze di Unilever. L’adattabilità alle scelte di carriera dei dipendenti rende più preziosi strumenti come i mercati del talento, lo scambio di ruoli tra colleghi e la certificazione delle competenze. Il programma sta dando dei frutti: nel 2020, il 92% di coloro che avevano partecipato a un workshop di scoperta della propria finalità riferiva di avere mansioni che li spingeva ad andare al di là dei propri doveri, rispetto al 33% di coloro che non vi avevano partecipato.

La finalità guida tutte le relazioni con il personale, incluse le soluzioni contrattuali. Man mano che le imprese abbandonano il modello tradizionale delle 40 ore settimanali e suddividono il lavoro in progetti, la gig economy e il lavoro da remoto forniscono input preziosi. Le prime incursioni di Unilever nella gig economy non erano particolarmente sofisticate. Molti manager andavano incoraggiati a prendere in considerazione lavoratori temporanei per certi compiti, e pochi avevano già sperimentato piattaforme come Catalant e Momlancers. Unilever ha dovuto anche adattare le sue procedure: i 60 giorni che sono la regola per il pagamento dei fornitori tra le aziende del largo consumo sono decisamente troppi per i gig worker. Ma l'azienda va avanti ugualmente: ha identificato per i prossimi cinque anni più di 80.000 compiti che potranno essere svolti da una combinazione di dipendenti a tempo pieno, gig worker, appaltatori esterni e lavoratori flessibili.

Dai suoi primi esperimenti, Unilever ha imparato in fretta che i migliori talenti freelance possono essere schizzinosi nella scelta dei datori di lavoro, perciò le aziende devono distinguersi. Da questo punto di vista, il suo impegno alla sostenibilità si è rivelato utilissimo. Un gig worker che considera Unilever in linea con i suoi valori è più incline a candidarsi per uno dei suoi progetti e a prenderne in carico un altro. Anche se non parteciperà a un workshop di scoperta della sua finalità, l'azienda è convinta che entrare in sintonia con lui o con lei sia altrettanto importante. In effetti, Unilever sta creando un percorso comune di selezione per tutti i lavoratori, esterni, occasionali o a tempo pieno.

Ma la finalità è bidirezionale. Unilever pensa che lo sfruttamento dei gig worker sia contrario alla sua missione sociale e ai suoi valori - e anche negativo per il business, perché dei lavoratori malpagati non sono buoni consumatori dei suoi brand. E può avere dei contraccolpi - come è avvenuto quando i dipendenti di Google si sono uniti a manifestazioni e scioperi contro le presunte diseguaglianze nei confronti dei collaboratori esterni dell'azienda. Anche se il lavoro part-time è più basato sul contratto rispetto all'impiego tradizionale, Unilever vuole mettere la finalità al centro del rapporto in un nuovo modello di utilizzo delle risorse umane che combina flessibilità e sicurezza. L'iniziativa più audace intrapresa finora dall'azienda è U-Work, co-sviluppata con sindacati e policy-maker del Regno Unito. I collaboratori che decidono di prendervi parte ricevono un fisso mensile se si impegnano a lavorare per Unilever un certo numero di settimane all'anno su progetti di breve termine. Vengono ulteriormente retribuiti mentre svolgono i loro incarichi, durante i quali ricevono anche benefit, contributi sociali, ferie pagate e incentivi che possono spendere in attività di apprendimento.

La speranza è che U-Work e altri programmi aiutino l'azienda a trattenere persone di talento - in particolare genitori e altri caregiver - accrescendo in questo modo la diversity dei suoi team. Visto il successo che ha ottenuto U-Work nel Regno Unito, Unilever sta replicando programmi analoghi in altri paesi.

Il purpose guida il ridimensionamento degli organici. Unilever dovrà affrontare le decisioni più difficili quando l'ulteriore accelerazione del cambiamento renderà inevitabili i licenziamenti di massa necessari per rimanere competitiva e generare ritorni finanziari di prim'ordine. Le nuove tecnologie possono creare nuove forme di lavoro per alcuni dipendenti, ma non per tutti. Unilever è convinta che possedere uno scopo dimostri al meglio la propria efficacia in questi momenti della verità.

Nei suoi quasi 100 anni di storia, il colosso globale dei beni di largo consumo ha dovuto chiudere un certo numero di fabbriche. Con l'obiettivo condiviso di "non farlo nel vecchio modo", e con il 21% dei dipendenti in Europa (dove i sindacati sono generalmente più forti che in altre parti del mondo), nel marzo 2019 Unilever ha definito insieme al consiglio sindacale europeo un quadro di riferimento per Future of the Work. Il framework prevedeva un approccio comune alla costruzione di competenze adeguate, nuovi modelli di occupazione e programmi di employability basati sull'aggiornamento costante delle competenze, e l'allocazione di fondi a supporto dell'iniziativa. Da allora, i principi ispiratori dell'accordo sono stati applicati in tutto il mondo attraverso il programma Unilever's Responsible Transformation.

Ovviamente, il successo di questa iniziativa ha richiesto un atto di coraggio da parte dei leader sindacali, che se ne fanno carico nella stessa misura degli executive. Ma il CEO di Unilever, Alan Jope, ha ribadito continuamente e pubblicamente l'impegno del suo gruppo dirigente a garantirne la piena riuscita.

L'obiettivo di Unilever è fare in modo che almeno l'80% dei lavoratori "licenziati" dall'automazione vengano ricollocati all'interno, trovino una posizione comparabile all'esterno o accedano al pensionamento anticipato. Finora è riuscita a sistemare il 100% dei suoi disoccupati tecnologici. Considerate il caso recente di una fabbrica italiana. In linea coi principi di Future of the Work, il direttore dello stabilimento ha iniziato a sviluppare un piano con il Governo, i sindacati e alcune prestigiose università per prevenire la chiusura totale. Insieme, hanno predisposto un piano per convertire la fabbrica in un impianto di riciclaggio della plastica, salvaguardando tutti i posti di lavoro.

Nei casi di ristrutturazioni che comportano la chiusura di unità produttive e licenziamenti collettivi, Unilever segue il percorso di ricollocazione dei lavoratori licenziati (con il loro permesso) per stabilire se la nuova paga è in linea con la vecchia. E crea partnership innovative per aiutarli a mantenere lo stesso livello retributivo di prima. Per esempio, sta studiando insieme a Walmart sentieri di carriera paralleli e condivisi.

Unilever sta facendo tutto questo perché il "vecchio modello" - lotte di potere e contrapposizione permanente tra management e lavoratori - è incompatibile con lo scopo che si è prefissa ed è una ricetta per la distruzione di valore nel lungo termine. L'azienda ricorda costantemente ai manager locali che investire oggi nell'evoluzione della forza lavoro vuol dire risparmiare somme molto maggiori a distanza di tempo e che il processo verrà accelerato, non rallentato, dalla messa in comune di informazioni sensibili con i dipendenti e con i rappresentanti sindacali, anziché ricorrere alla vecchia tecnica di comunicare una decisione già presa. L'esperienza maturata fin qui da Unilever conferma che i migliori risultati generati da chiusure e licenziamenti erano quelli più strettamente allineati alla finalità dell'azienda.

Un giorno il Presidente John F. Kennedy descrisse l'impegno degli Stati Uniti all'esplorazione dello spazio con un aneddoto sullo scrittore irlandese Frank O'Connor. O'Connor e i suoi amici d'infanzia si erano impegnati a scalare un muro che sembrava troppo alto lanciando dall'altra parte i loro berretti e costringendosi così a recuperarli.

Nei prossimi anni Unilever dovrà fronteggiare una minaccia esistenziale: diventare una purpose-driven company preparando nel contempo i suoi lavoratori a prevenire l'obsolescenza di parte delle loro competenze. I suoi leader sono abbastanza umili da sapere che alcune scommesse sul futuro dell'azienda non andranno a buon fine e che alcune azioni finalizzate a mettere la sostenibilità al centro delle decisioni in tema di personale potrebbero rivelarsi inefficaci o addirittura controproducenti. Ma il berretto metaforico di Unilever è ormai al di là del muro. L'azienda è convinta che puntare ulteriormente sul purpose l'aiuterà a costruire una forza lavoro in grado di superare tutti gli ostacoli che ha in serbo il futuro.

Leena Nair era fino a poco tempo fa la Chief HR Officer di Unilever. Nick Dalton è stato executive vice president of HR di Unilever. Patrick Hull è il vice president of Future of Work di Unilever. William Kerr è un professore della Harvard Business School e un co-direttore del progetto Managing the Future di Harvard.

Realizzare il purpose con metodo agile

Trasformate dibattiti fumosi in azioni concrete.

Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez

Gli esseri umani sono fatti per perseguire uno scopo. Gli antichi filosofi postulavano, e gli scienziati dell'era moderna hanno dimostrato, che chi aspira a una vita piena di significati è mentalmente più sano, più resiliente e più motivato. È anche più forte fisicamente e vive più a lungo. E fornisce un contributo maggiore alla sua famiglia, ai suoi amici e alla società in generale.

Le imprese possono rendere più facile o più difficile una vita con un purpose. I manager si sono fidati per decenni di economisti influenti che affermavano che se le aziende avessero massimizzato i profitti, una mano invisibile avrebbe generato benefici per tutta la società. Ma le cose non stanno così: focalizzarsi troppo sulla creazione di valore per gli azionisti sta deprivando di valore altri stakeholder. Lo vediamo nei numeri record dei dimissionari, mentre altri dipendenti scendono in sciopero per dimostrare la sempre più diffusa convinzione che la vita sia troppo breve per sprecarla in un lavoro mortificante. La preoccupazione per le diseguaglianze sociali e per i danni ambientali è in costante aumento. Il sistema sta andando fuori equilibrio e la situazione continua a peggiorare.

Gli executive hanno preso chiaramente coscienza di questi problemi. Come ha rivelato un'indagine condotta nel 2019 dalla rivista Fortune, solo il 7% dei CEO della classifica Fortune 500 concordavano con l'affermazione che le loro aziende dovrebbero «concentrarsi principalmente sul conseguimento dei profitti senza lasciarsi distrarre da obiettivi sociali». Ma pochi dirigenti sanno come trasformare un sistema orientato alla massimizzazione del profitto in un sistema guidato da una finalità di ordine superiore senza mettere a repentaglio il futuro delle loro aziende e delle loro carriere.

Il metodo agile può dare una mano trasformando dibattiti fumosi sulla finalità dell'impresa in azioni concrete e in risultati oggettivi. Ecco le nostre quattro raccomandazioni.

1. Create un microcosmo rappresentativo del mondo che volete

Anziché limitarvi a sperare che la vostra azienda diventi più finalizzata, potete usare l'etica agile del fai da te per trasformare il vostro gruppo di lavoro nel tipo di organizzazione a cui aspira. Seguite semplicemente lo stesso approccio che usereste per creare qualunque altra innovazione:

• Mettete assieme un team multidisciplinare, che includa esperti esterni al vostro silos funzionale.
• Entrate veramente in empatia con gli utilizzatori, studiando i loro obiettivi e le loro frustrazioni.
• Immaginate un sistema più finalizzato.
• Descrivete dei cambiamenti che potrebbero migliorare il sistema.
• Metteteli in ordine di priorità e in sequenza.
• Testate possibili miglioramenti.
• Adattatevi a effetti inattesi e a effetti collaterali.
• Sviluppate progressivamente soluzioni in grado di arricchire la vita degli stakeholder a costi accettabili.
  
  Noi tre abbiamo analizzato centinaia di organizzazioni. Per disfunzionale che possa essere una cultura aziendale, troviamo sempre delle aree caratterizzate da elevati livelli di coinvolgimento, di produttività e di appagamento. Queste unità impiegano frequentemente metodi agili e operano con un marcato senso di finalità, con rispetto reciproco, empatia, autonomia e una vera passione per l'apprendimento e per la crescita.

2. Costruite una cultura di sperimentazione costante

Un'azienda finalizzata non è paragonabile a un orologio meccanico. Se lo fosse, i manager potrebbero analizzare le sue componenti per stabilire come interagiscono reciprocamente tutti i pezzi e individuare quelli che funzionano male, sostituirli con le best practice delle aziende di successo e produrre - oplà - una nuova azienda orientata a uno scopo.

Ma un'azienda finalizzata è più simile a un complesso ecosistema biologico che è imprevedibile perché tante variabili sono sconosciute, e quelle variabili si comportano diversamente in combinazioni diverse e in condizioni diverse. Buone intenzioni possono avere conseguenze indesiderate - è una delle ragioni principali per cui gli esperti di lavoro agile insistono sulla sperimentazione delle innovazioni in un ambiente protetto e controllato.

La chiave del successo in un sistema complesso è un'innovazione continua che lo mantiene in equilibrio anche se si modificano le condizioni ambientali. Un approccio intelligente è allocare intenzionalmente delle risorse - persone, tempo, tecnologia e soldi - a cause significative progettate per apportare benefici di lungo termine a una pluralità di stakeholder tramite effetti a cascata che sono difficili da quantificare a priori. Potete selezionare quelle cause utilizzando cinque criteri.

Rilevanza strategica. Questa iniziativa supporta i vostri obiettivi strategici? Crea benefici importanti per gli stakeholder che incidono maggiormente sul successo della vostra attività?

Supporto degli stakeholder. Gli stakeholder principali - in particolare clienti e fornitori - appoggeranno attivamente questa iniziativa?

Valore extra monetario. Ogni dollaro che investirete in questa iniziativa creerà maggior valore per determinati stakeholder, rispetto al semplice pagamento di un compenso a un innovatore più economico?

Ipotesi testabili. L'esperimento si può strutturare in modo da testare ipotesi specifiche e mitigare effetti collaterali avversi prima di ampliare il progetto?

Costo di un eventuale rinvio. Rinviare di un anno il lancio del progetto ne farà diminuire significativamente il valore o ne farà aumentare significativamente il costo?

3. Fate le cose giuste per gli stakeholder giusti

I manager che mirano alla massimizzazione del profitto fissano target finanziari aggressivi, sviluppano piani per raggiungerli e poi calcolano una serie di parametri per fare in modo che i dipendenti e clienti vi si adeguino. Il metodo agile contribuisce a ribaltare quell'approccio, concentrandosi prima sulla creazione di valore per gli stakeholder e poi sulla realizzazione di profitti adeguati. Invece di chiedersi come possono migliorare la profittabilità senza compromettere la soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, i manager si chiedono come possono arricchire la loro vita.

4. Date priorità alla collaborazione sulla competizione

Gli esseri umani sono animali estremamente sociali e relazioni collaborative sono essenziali per vivere una vita ricca di significato sia in casa sia sul lavoro. Coloro che hanno solide relazioni lavorative sono più orgogliosi delle proprie organizzazioni, più focalizzati sui clienti, più orientati all'innovazione e più decisi a tenersi il posto di lavoro. Ma il management si è focalizzato per più di un secolo sull'incremento dei profitti attraverso il miglioramento della performance dei singoli dipendenti anziché sul rafforzamento dei team e dei sistemi.

Una delle ragioni che spiegano meglio il successo del lavoro agile è che antepone il lavoro di squadra alla performance individuale. Una ricerca dello Standish Group, che studia il successo dei progetti IT fin dal 1994, dimostra che i team agili migliorano mediamente l'innovazione del software di oltre il 60%, che sale al 100% quando l'innovazione è vasta e complessa. Due terzi dei team agili in una vasta varietà di funzioni aziendali riferiscono un miglior allineamento interfunzionale e il 60% registra un morale più elevato, come si legge nello State of Agile Report di Digital.ai, un'azienda specializzata nelle trasformazioni digitali.

Le comunità di team agili sfruttano la diversity per mettere assieme persone le cui divergenze potrebbero essere irritanti e divisive all'interno di team che hanno più punti di forza e meno limiti rispetto a quelli delle organizzazioni tradizionali a compartimenti stagni. La collaborazione con partner non convenzionali, come esperti finanziari, legali, ecologisti e altri soggetti che vedono il mondo diversamente da voi può migliorare sensibilmente sia l'innovazione sia il morale.

Prima le aziende adotteranno un approccio finalizzato, cominceranno a creare più valore per la società, e cambieranno il loro modo di lavorare, tanto meglio sarà. Il metodo agile può essere di aiuto.

Darrell Rigby è un partner dell'ufficio di Boston di Bain & Company e dirige l'unità Global Innovation Practice. È l'autore di Winning in Turbulence (Harvard Business Review Press, 2009). Sarah Elk è una partner dell'ufficio di Chicago e dirige l'unità Global Organization Practice. Steve Berez è un partner dell'ufficio di Boston e uno dei fondatori dell'unità Enterprise Technology. I tre sono coautori di Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

IL COMMENTO

Si scrive purpose, si legge strategia

Francesco Guidara

Può un’azienda vivere ed avere successo senza darsi un purpose? Può fare quel passaggio dal “good” al “great”, secondo la celebre definizione di Jim Collins? Certamente può, ma senza chiarirsi il motivo per il quale esiste espone se stessa, le sue persone e i clienti a grandi rischi. La storia degli ultimi 60 anni è ricca di aziende che in pochi esercizi hanno demolito il loro successo competitivo, si sono trasformate da leader di mercato a società periferiche, hanno smarrito se stesse inseguendo modelli superati.

Se andiamo ad analizzare ciascuna di queste storie scopriremo che nella maggioranza dei casi è stata proprio la vaghezza della loro ragione di esistere la causa principale della loro fragilità. Certamente i cambi di contesto rendono la competizione più difficile, i salti della tecnologia, il palato sempre più sofisticato dei consumatori, una generazione di talenti difficile da convincere e ancor più da trattenere. Ma tutto questo sembra più una conseguenza che una causa. Per non parlare delle trasformazioni, dove ancorarsi saldamente a un purpose rappresenta il primo elemento di sicurezza in un processo che scuote le fondamenta dell’intera organizzazione. John P. Kotter lo ha ricordato nel suo Leading Change: «Senza un purpose e senza leadership le trasformazioni si riducono a una lista di cose confuse, incompatibili e incapaci di intaccare il senso di compiacenza delle aziende». Come per le persone, anche per le organizzazioni le incertezze dell’identità si pagano con l’incapacità di navigare spediti sui mercati e ripetere performance superiori.

Se è rischioso non aver un purpose come Stella Polare, è altrettanto rischioso esserselo dimenticati in un cassetto. Quando chiedo ai clienti se hanno un purpose spesso mi sento rispondere: «Certamente lo abbiamo!». Quando chiedo loro di raccontarmelo ogni tanto scorgo qualche imbarazzo. «Adesso non lo ricordo con precisione perché è un po’ che non lo usiamo, ma è sul nostro sito, lo può andare a leggere», mi ha detto un Direttore Generale di una importante azienda di moda. Oppure «Mi faccia chiamare il Direttore delle relazioni esterne e glielo racconterà». O peggio come accaduto recentemente con una grande azienda farmaceutica dove la responsabile della comunicazione ha annunciato: «Abbiamo appena scritto il nostro purpose, adesso andrà in Tv e sui giornali con una grande campagna».

È bene affermarlo con chiarezza: il purpose non è una campagna pubblicitaria. Occorre resistere alla tentazione di farne un veicolo di visibilità, non serve a questo, non è nato per questo. Il purpose è qualcosa che scorgete negli occhi delle vostre persone, nella forza dei vostri processi, nella distintività dei vostri prodotti, nella vostra strategia. Lo dico da ex direttore Marketing e con la massima riconoscenza verso questa disciplina: non affidiamo cura e gestione del purpose al dipartimento Marketing. La possibilità che si riduca a branding o advertising è altissima.

A quel punto non solo perde efficacia ma diventa controproducente perché può scavare un fossato fra il modo con il quale raccontate l’azienda e in modo con il quale è percepita dalle vostre persone, dai vostri consumatori e dai vostri fornitori. La casa del purpose è la strategia, la stanza del purpose è l’agenda del CEO.

Ernest Renan scriveva a fine ‘800 che «La Nazione è un plebiscito di tutti i giorni» (Che cos’è una Nazione, 1882). Parafrasando quelle parole potremmo dire che il purpose è l’affermazione quotidiana dell’essenza della vostra società. E la sua utilità è nell’essere il diapason che accorda tutte le funzioni interne: dalla produzione alle risorse umane, dal procurement al marketing, dalla formazione all’estetica dei vostri luoghi di lavoro.

In Boston Consulting Group siamo molto orgogliosi del nostro purpose: “Unlocking the potential of those who advance the world”, e ciascuno di noi, in ogni ruolo, è chiamato a chiedersi come far vivere questo “unlocking” nel lavoro verso i clienti, verso le comunità, verso le istituzioni. Davvero sto facendo qualcosa di coerente con il mio “Unlocking the potential”? Me lo chiedo io insieme ai miei 22.000 colleghi in tutto il mondo e so che ogni scelta dovrà essere preceduta da una risposta positiva a questa domanda.

Vissuto in questo modo, il purpose rappresenta una straordinaria leva di successo e di ingaggio.

Non perdiamo questa occasione.

Francesco Guidara, Partner & Associate Director BCG, Purpose and Change Management.