Speciale

Capire la Cina

Rana Mitter, Elsbeth Johnson, J. Stewart Black, Allen J. Morrison, Zak Dychtwald

Giugno 2021

Capire la Cina

Ciò che l’Occidente non comprende della Cina

Tre idee profondamente sbagliate.

 

Rana Mitter, Elsbeth Johnson

 

QUANDO CI SIAMO STATI per la prima volta, all’inizio degli anni Novanta, la Cina era molto diversa da come la vediamo oggi. Anche a Pechino, molti indossavano ancora uniformi alla Mao Tse Tung e c’erano biciclette dappertutto; le automobili erano riservate esclusivamente agli alti funzionari del partito comunista cinese (PCC). Nelle campagne, la vita conservava ancora molti dei suoi elementi tradizionali. Ma nei trent’anni successivi, grazie a politiche finalizzate allo sviluppo dell’economia e allo stimolo degli investimenti, la Cina è diventata una potenza globale, con la seconda economia del mondo e una florida classe media affamata di consumi.

Ma una cosa non è cambiata: molti politici e imprenditori occidentali continuano a non capire la Cina. Convinti, per esempio, che la libertà politica sarebbe subentrata necessariamente alle nuove libertà economiche, hanno dato erroneamente per scontato che in Cina internet sarebbe stato simile alla versione totalmente libera e spesso politicamente disgregante che è stata sviluppata in Occidente. E, assumendo che la crescita economica sarebbe stata costruita sulle stesse fondamenta che la sorregge in Occidente, molti hanno escluso a priori la possibilità che lo stato cinese continuasse a operare da investitore, da regolatore e da titolare della proprietà intellettuale.

Perché i leader occidentali continuano a fraintendere così grossolanamente la Cina? Nel nostro lavoro abbiamo scoperto che sia gli imprenditori e i manager, sia i politici restano attaccati spesso a tre convinzioni ampiamente condivise, ma sostanzialmente false sulla Cina contemporanea. Come vedremo nelle pagine successive, queste idee riflettono una scarsa conoscenza della storia, della cultura e della lingua cinese, che li spinge a effettuare paragoni persuasivi ma profondamente sbagliati tra la Cina e altri Paesi.

 

Mito n. 1

Economia e democrazie sono due facce della stessa medaglia

Molti occidentali assumono che la Cina stia seguendo la stessa traiettoria di sviluppo intrapresa da Giappone, Gran Bretagna, Germania e Francia subito dopo la Seconda guerra mondiale – con l’unica differenza che i cinesi sono partiti molto più tardi di altre economie asiatiche, come la Corea del Sud e la Malaysia, dopo 40 anni oscurantismo maoista. In questa visione, la crescita economica e la sempre maggiore prosperità spingeranno la Cina verso un modello più liberale sia in campo economico sia in campo politico, come è avvenuto in quei Paesi.

È una tesi plausibile. Come ha osservato lo scrittore Yuval Noah Harari, il liberalismo ha avuto pochi concorrenti dalla fine della Guerra fredda, quando sia il fascismo sia il comunismo sembravano definitivamente sconfitti. E ha dei sostenitori importanti. In un discorso del 2000, l’ex presidente degli Stati Uniti Bill Clinton dichiarò: «Entrando a far parte della WTO, la Cina non accetta solo di importare i nostri prodotti in misura molto maggiore; accetta anche di importare uno dei valori più sentiti della democrazia: la libertà economica. Quando gli individui avranno il potere ... di realizzare i loro sogni, chiederanno più rappresentatività».

Ma la previsione di Clinton trascurava alcune differenze fondamentali tra la Cina da una parte, e gli Stati Uniti, il Giappone, la Gran Bretagna, la Germania e la Francia dall’altra. Questi Paesi sono democrazie pluraliste dal 1945, con sistemi giudiziari indipendenti. Di conseguenza, la crescita economica è sempre stata accompagnata dal progresso sociale (tramite, per esempio, una normativa che protegge la libertà di scelta e i diritti delle minoranze), il che ha fatto immaginare a molti che le due cose fossero due facce di una stessa medaglia. Il tracollo dell’URSS sembrava rafforzare quella convinzione, perché l’incapacità del regime sovietico di assicurare ai cittadini una crescita economica significativa ha contribuito alla sua fine: la successiva integrazione della Russia nell’economia globale (perestrojka) venne dopo le riforme politiche di Michail Gorbaciov (glasnost).

In Cina, tuttavia, la crescita è avvenuta sotto un governo comunista stabile, a dimostrazione del fatto che democrazia e crescita non sono interdipendenti. In effetti, molti cinesi sono convinti che i recenti progressi economici del Paese – riduzione della povertà di massa, giganteschi investimenti in infrastrutture e innovazione tecnologica ai massimi livelli – si debbano proprio alla forma autoritaria di governo della Cina. L’approccio aggressivo che ha adottato Pechino nell’affrontare il Covid 19 – in netto contrasto con quello di molti Paesi occidentali che hanno avuto tassi di mortalità più elevati e successivamente lockdown meno severi – ha contribuito ulteriormente a rinforzare quell’idea.

La Cina ha sfidato anche le previsioni secondo le quali il regime autoritario avrebbe inibito la sua capacità di innovare. Invece è leader globale nell’IA, nelle biotecnologie e nell’esplorazione dello spazio. Alcuni dei suoi successi tecnologici sono stati indotti da forze di mercato: i cinesi volevano acquistare beni di consumo o comunicare più facilmente, e piattaforme come Alibaba e Tencent li hanno aiutati a farlo. Ma il progresso tecnologico è venuto in gran parte da un apparato militare altamente innovativo e ben finanziato, che ha investito pesantemente nei nuovi settori in crescita della Cina. Ciò rispecchia naturalmente il ruolo che hanno avuto le forze armate e i servizi di intelligence degli Stati Uniti nello sviluppo della Silicon Valley. Ma in Cina le applicazioni per i consumatori sono arrivate prima, rendendo più evidente il legame tra investimenti pubblici e prodotti e servizi che vanno a beneficio dei singoli individui. Ecco perché il cinese medio vede in aziende locali come Alibaba, Huawei e TikTok fonti di orgoglio patriottico – avanguardie internazionali del successo del Paese – anziché semplicemente fonti di occupazione o di reddito nazionale, come potrebbe accadere in Occidente.

Non a caso, i dati del sondaggio effettuato nel luglio 2020 dall’Ash Center della Harvard Kennedy School of Government hanno rivelato un tasso di soddisfazione del 95% per il Governo di Pechino tra i cittadini cinesi. E le nostre esperienze sul campo confermano questo elevato apprezzamento. La maggior parte dei comuni cittadini che incontriamo non pensano che lo stato autoritario sia solo e soltanto oppressivo, anche se lo può essere; per loro, offre anche delle opportunità. Oggi un addetto alle pulizie di Chongqing possiede diversi appartamenti perché il PCC ha riformato le leggi sulla proprietà immobiliare. Una giornalista di Shanghai viene pagata dalla sua rivista, controllata dallo Stato, per girare il mondo alla ricerca di materiale sui trend globali che si stanno affermando negli stili di vita. Un giovane studente di Nanchino può studiare fisica spaziale alla Tsinghua University di Pechino grazie alla mobilità sociale e ai significativi investimenti del partito in ricerca scientifica.

L’ultimo decennio ha, semmai, rafforzato la convinzione dei leader cinesi che la riforma economica sia possibile senza la liberalizzazione della politica. Un grosso punto di svolta è stato rappresentato dalla crisi finanziaria del 2008, che agli occhi dei cinesi ha messo in luce la vacuità del “Washington consensus” in base al quale democratizzazione e successo economico sarebbero interdipendenti. Negli anni trascorsi da allora, la Cina è diventata una grande potenza economica, un leader globale nell’innovazione tecnologica e una superpotenza militare, rafforzando nel contempo il suo sistema di governo autoritario e dimostrando ulteriormente che la narrativa liberale non si applica alla Cina. Forse è per questo che l’attuale presidente e (cosa più importante) segretario generale del partito, Xi Jinping, ha fatto capire che considera Gorbaciov un traditore della causa per aver liberalizzato l’economia sovietica, azzerando di fatto il controllo del partito comunista sull’URSS. E nel 2017, quando ha annunciato che le “tre battaglie decisive” per lo sviluppo della Cina avrebbero riguardato l’attenuazione del rischio finanziario, la lotta all’inquinamento e il contrasto alla povertà, Xi ha detto chiaramente che l’obiettivo di quelle riforme era consolidare il sistema anziché cambiarlo. Dunque, la Cina non è uno stato autoritario che vuole diventare più liberale, ma uno stato autoritario che vuole avere più successo – sia in campo politico sia in campo economico.

Nell’analisi occidentale, l’aggettivo più comunemente usato per descrivere le riforme della Cina è “in stallo”. In realtà, le riforme politiche in Cina non si sono mai fermate. Procedono speditamente. Solo che non si tratta di riforme in senso liberale. Un esempio è la reinvenzione, alla fine degli anni Dieci, della Commissione Centrale per il Controllo della Disciplina. Incaricata da Xi di eliminare la corruzione che stava prendendo sempre più piede, la commissione può arrestare e incarcerare gli indiziati per vari mesi; e le sue decisioni non possono essere ribaltate da nessuna altra entità giuridica cinese, neppure la Corte Suprema. La commissione è riuscita a ridurre il fenomeno della corruzione soprattutto perché si pone sostanzialmente al di sopra della legge – qualcosa di inimmaginabile in una democrazia liberale. Queste sono le riforme che sta facendo la Cina – e vanno intese come tali, non semplicemente come la versione distorta o carente di un modello liberale.

Una ragione per cui così tanti leggono erroneamente la traiettoria seguita dalla Cina è che – specie nei materiali promozionali in lingua inglese usati all’estero – il Paese tende a presentarsi come una variante del tipico stato liberale, che in quanto tale dovrebbe essere più degno di fiducia. Si paragona spesso a brand conosciuti e apprezzati dagli occidentali. Per esempio, nel tentativo di spiegare perché dovrebbe essere coinvolta nel lancio dell’infrastruttura 5G del Regno Unito, Huawei si è autodefinita la “John Lewis of China”, facendo riferimento alla nota catena britannica di grandi magazzini che figura regolarmente i primi posti nelle classifiche dei brand più affidabili. La Cina si presenta spesso a Governi e investitori esteri anche come un emulo dell’Occidente – negli stili di vita dei consumatori, nel turismo internazionale e nella domanda sempre più elevata di istruzione universitaria. Queste affinità sono reali, ma sono manifestazioni del benessere economico e delle aspirazioni personali della nuova classe media affluente cinese e non negano in nessun modo le fortissime differenze che continuano a sussistere tra i sistemi politici della Cina e dell’Occidente.

Il che ci porta al secondo mito da confutare.

 

Mito n. 2

I sistemi politici autoritari non possono avere legittimità

Oltre a non credere che la democrazia sia necessaria per il successo economico, molti cinesi sono fermamente convinti che la loro forma di Governo sia legittima ed efficace. L’incapacità degli occidentali di accettare questa idea spiega perché molti si aspettano ancora che il governo cinese riduca il proprio ruolo di investitore, di regolatore e soprattutto di titolare della proprietà intellettuale, mentre in realtà lo considera essenziale.

La legittimazione del sistema agli occhi dei cinesi affonda le sue radici nella storia: la Cina ha dovuto spesso combattere gli invasori e gli occidentali sembrano dimenticare che combatté praticamente da sola contro il Giappone tra il 1937 e il 1941, quando gli Stati Uniti entrarono in guerra. La retorica della vittoria finale, pubblicizzata per decenni dal PCC come il trionfo solitario del Paese su un nemico esterno, è stata amplificata dalla sconfitta di un nemico interno (Chang Kai-shek nel 1949), consacrando così la legittimità del partito e del suo sistema autoritario.

Settant’anni dopo, molti cinesi credono che il loro sistema politico sia ormai più legittimo ed efficace di quelli dell’Occidente. È una certezza che sfugge a molti dirigenti e imprenditori occidentali, specie se hanno avuto a che fare con altri regimi autoritari. La distinzione fondamentale è che il sistema cinese non è solo marxista; è marxista-leninista. Nella nostra esperienza, molti occidentali non capiscono cosa vuol dire, né perché conta. Un sistema marxista si preoccupa principalmente dei risultati economici. Il che, ovviamente, ha implicazioni politiche – per esempio il fatto che la proprietà pubblica degli asset è necessaria per assicurare un’equa distribuzione della ricchezza – ma i risultati economici sono il punto nodale. Il leninismo, tuttavia, è essenzialmente una dottrina politica; il suo fine principale è il controllo. Di conseguenza, un sistema marxista-leninista si preoccupa non solo dei risultati economici, ma anche di acquisire e mantenere il controllo sul sistema.

Tutto questo ha implicazioni enormi per chi vuole fare affari in Cina. Se la Cina si preoccupasse solo dei risultati economici, accoglierebbe a braccia aperte aziende e investitori stranieri e, se contribuissero realmente alla crescita economica, li tratterrebbe come soci alla pari, senza badare alla titolarità della proprietà intellettuale o della quota maggioritaria di una joint-venture. Ma siccome è anche un sistema leninista, questi problemi sono di importanza critica per i leader cinesi che non cambieranno mai idea su di essi, nonostante l’efficacia o il supporto dei loro partner esteri sul piano economico.

È una dinamica che si ripete tutte le volte che un’azienda occidentale negozia l’accesso al mercato cinese. Abbiamo partecipato entrambi a riunioni in cui alti dirigenti, specie nei settori dell’alta tecnologia e della farmaceutica, mostravano sorpresa per l’insistenza dei funzionari governativi nel pretendere che cedessero la titolarità della loro proprietà intellettuale a un’azienda cinese. Alcuni pensavano sinceramente che l’esigenza di controllo della Cina si sarebbe attenuata dopo l’effettiva dimostrazione della loro affidabilità nel ruolo di partner. Noi lo riteniamo assai improbabile, proprio perché nella forma specifica di autoritarismo che caratterizza la Cina, il controllo è fondamentale.

L’approccio leninista alla selezione dei futuri leader è un altro mezzo che ha consentito al PCC di mantenere la propria legittimazione perché per molti comuni cittadini cinesi questo approccio produce leader relativamente competenti: vengono scelti dal PCC e fanno carriera guidando con successo prima una cittadina e poi una provincia; solo a quel punto possono entrare nel Politburo. In Cina non puoi diventare un senior leader se non hai dimostrato le tue capacità gestionali. I leader del Paese affermano che quelle regole essenzialmente leniniste rendono la politica cinese molto meno arbitraria e nepotistica rispetto a quelle di tanti altri Paesi, prevalentemente occidentali (anche se non mancano neanche qui i favoritismi nei processi decisionali opachi).

Una buona conoscenza della dottrina leninista è ancora importante ai fini della carriera. L'ingresso nel partito e nell’università comporta l’iscrizione obbligatoria a corsi sul pensiero marxista-leninista, che è entrato anche nella cultura popolare, come attesta il talk show televisivo del 2018 Marx Got It Right. E grazie a comode app come Xuexi Qiangguo (“Studia il potere della nazione”, che è anche un gioco di parole che significa “Studia Xi”) che insegnano i fondamenti del pensiero di Marx, Lenin, Mao e Xi Jinping, l’educazione politica è ormai una questione alla portata di tutti.

La natura leninista della politica cinese è evidenziata anche dal linguaggio utilizzato per discuterne. Il discorso politico cinese rimane ancorato alle idee marxiste-leniniste di “lotta” (douzheng) e “contraddizione” (maodun) – due caratteristiche che imporrebbero un confronto ineludibile e persino salutare, nonché quasi certamente vittorioso. In effetti, la parola cinese che designa la risoluzione di un conflitto (jiejue) può implicare una vittoria o una sconfitta, anziché solo un accomodamento in grado di soddisfare entrambe le parti. Di qui la vecchia battuta secondo cui la definizione cinese di uno scenario reciprocamente vantaggioso è quella in cui la Cina vince due volte.

La Cina usa il proprio modello autoritario specifico – e la presunta legittimità di esso – per creare fiducia nella popolazione con modalità che in una democrazia liberale si considererebbero altamente intrusive. L’amministrazione comunale di Rongcheng, per esempio, sfrutta i big data (ottenuti dal Governo attraverso la sorveglianza e altri supporti infrastrutturali che acquisiscono dati) per assegnare alle persone “valutazioni di credito sociale” individualizzate. Queste “pagelle” vengono usate per premiare o punire i cittadini in base ai loro comportamenti politici e finanziari. I benefici sono sia finanziari (per esempio l’accesso a mutui ipotecari) sia sociali (la possibilità di acquistare un biglietto su uno dei nuovi treni ad alta velocità). I cittadini penalizzati da un punteggio basso potrebbero vedersi negare la vendita di un biglietto aereo o un incontro galante richiesto su un’app. Per i liberali (cinesi e di tutto il mondo), questa è una prospettiva spaventosa; ma per molti comuni cittadini cinesi è una parte totalmente accettabile del contratto sociale tra l'individuo e lo Stato.

Sono idee apparentemente molto diverse dai concetti confuciani di “benevolenza” e “armonia” che la Cina propone ai suoi interlocutori internazionali di lingua inglese. Ma anche questi concetti producono un equivoco considerevole da parte degli occidentali, che riducono spesso il confucianesimo a sdolcinate evocazioni della pace e della cooperazione. Per i cinesi, la base di tutte le positività è il rispetto per una gerarchia appropriata, essa stessa un mezzo di controllo. Mentre gerarchia ed eguaglianza potrebbero sembrare concetti antitetici all’Occidente post illuminista, in Cina restano intrinsecamente complementari.

Rendersi conto che il sistema autoritario marxista-leninista viene considerato in Cina non solo legittimo ma anche efficace è basilare se gli occidentali vogliono prendere decisioni più realistiche di lungo termine su come interagire con i partner locali o come investire nel Paese. Ma anche il terzo mito può mettere fuori strada coloro che vorrebbero aprire un dialogo commerciale con la Cina.

 

Mito n. 3

I cinesi vivono, lavorano e investono come gli occidentali

La storia recente della Cina dimostra che i suoi cittadini e il suo Governo affrontano le decisioni molto diversamente dagli occidentali – sia in termini di orizzonti temporali sia in termini di rischi più temuti. Ma siccome gli esseri umani tendono a credere che tutti gli altri decidano come loro, questo potrebbe essere l’assunto più difficile da superare per gli occidentali.

Immaginiamo la storia personale di una cinese oggi sessantacinquenne. Nata nel 1955, ha vissuto da bambina la tremenda carestia causata dal Grande Balzo in Avanti che ha ucciso 20 milioni di cinesi. Da adolescente è stata una Guardia Rossa, costretta a simulare venerazione per il presidente Mao mentre i suoi genitori venivano “rieducati”. Negli anni Ottanta ha fatto parte della prima generazione rientrata nelle università e ha persino partecipato alle dimostrazioni di piazza Tienanmen.

Poi, negli anni Novanta, ha beneficiato delle nuove libertà economiche, aprendo a poco più di trent’anni una piccola impresa in una delle nuove Zone Economiche Speciali. Si è comprata un appartamento – per la prima volta nella storia della sua famiglia qualcuno è diventato proprietario di casa. A caccia di nuove esperienze, è andata a lavorare come analista di investimenti per una società internazionale di asset management basata a Shanghai ma, pur avendo ottime prospettive di carriera, ha lasciato l’azienda per guadagnare qualcosina di più da un concorrente. Nel 2008, grazie all’aumento del suo reddito disponibile, si è potuta permettere di acquistare nuovi beni di consumo che i suoi genitori si sarebbero solo sognati. Nei primi anni Dieci ha iniziato a moderare i commenti politici che postava apertamente su Weibo perché la censura si era inasprita. Nel 2020 si dedicava alla cura del nipote di sette anni e della nipotina appena nata (avere un secondo figlio era diventato legale da poco).

Se fosse nata nel 1955 in qualsiasi altro Paese avanzato del mondo, la sua vita sarebbe stata molto, molto più prevedibile. Ma ripensando alla sua biografia, si può capire perché ancora oggi molti giovani cinesi nutrono seri dubbi su ciò che potrebbe riservare loro il futuro – o su ciò che potrebbe fare il Governo.

Quando la vita è (o è sempre stata da che se ne ha memoria) imprevedibile, le persone tendono a privilegiare i risultati di breve termine rispetto a quelli di lungo termine – e in misura molto maggiore rispetto a chi vive in società più stabili. Vale a dire che queste persone non sono totalmente disinteressate a ciò che accadrà in un futuro relativamente remoto; vuol dire solo che la loro avversione al rischio aumenta sensibilmente man mano che si allunga l’orizzonte temporale. Di conseguenza guardano con sospetto agli impegni di lungo termine, specie se comportano scelte difficili o perdite nell’immediato.

Ecco perché molti consumatori cinesi preferiscono i guadagni offerti a breve dal mercato azionario all’immobilizzo dei loro soldi in veicoli di risparmio che operano su un lungo arco di tempo. Come ci dicono costantemente le ricerche di mercato, la maggior parte degli investitori individuali cinesi si comporta in modo più simile ai trader. Per esempio, un’indagine del 2015 ha rivelato che l’81% degli intervistati faceva trading almeno una volta al mese, anche se il trading frequente distruggeva invariabilmente ricchezza. Questa percentuale è superiore a quella che si registra in tutti i Paesi occidentali (per esempio, solo il 53% degli investitori individuali americani fa trading con la stessa frequenza); ed è superiore anche a quella rilevata nella vicina Hong Kong – un’altra società cinese di etnia Han che predilige il gioco d’azzardo e gode di un regime fiscale analogo in cui i capital gain non vengono tassati. Evidentemente, nella Cina continentale c’è qualcosa di specifico che influenza questo comportamento: un’imprevedibilità di lungo termine abbastanza recente da essere stata sperimentata da chi oggi acquista e vende azioni.

La focalizzazione sui guadagni immediati potrebbe spiegare come mai la giovane analista di investimenti di Shanghai ha lasciato un lavoro qualificato e sicuro per un piccolo aumento di stipendio – un comportamento che penalizza ancora molte aziende cinesi intenzionate a trattenere i collaboratori di talento e a pianificare la successione. Coloro che “rischiano” investendo su una carriera di lungo termine lo fanno spesso solo dopo aver soddisfatto il bisogno primario di sicurezza a breve. Per esempio, abbiamo intervistato coppie in cui è la moglie “fare il salto nel vuoto” aprendo una sua azienda – e ingrossando le fila delle tante imprenditrici cinesi – perché il lavoro fisso ma sottopagato del marito nella pubblica amministrazione garantisce un minimo di sicurezza alla famiglia. Anche l’unica asset class di lungo termine in cui stanno investendo sempre più cinesi – gli immobili residenziali (il tasso di proprietà delle abitazioni tra i 25-69enni è passato dal 14% nel 1988 al 93% nel 2008) – deve la sua popolarità al bisogno di sicurezza: diversamente da tutti gli altri asset, la casa garantisce un tetto sopra la testa se le cose vanno male, in un sistema caratterizzato da un welfare sociale limitato e da una lunga storia di mutamenti politici improvvisi.

Per contro, l’atteggiamento del Governo nei confronti del futuro è meno possibilista – anche per la sua enfasi leninista sul controllo – e focalizzato esplicitamente sui ritorni di lungo termine. I mezzi attuativi di questo investimento sono ancora i piani quinquennali di impronta sovietica del PCC, che includono lo sviluppo di una “eco-civilizzazione” (così l'ha chiamata Xi) imperniata sull’energia solare, sulle “smart city” e su un’edilizia ad alta densità e a bassi consumi energetici. Un progetto così ambizioso non si può realizzare senza l’intervento dello Stato – relativamente rapido ed efficiente, ma spesso anche brutale, in Cina. Al confronto, i progressi compiuti su questi fronti dalle economie occidentali sono penosamente lenti.

Le decisioni – sia degli individui sia dello Stato – su come investire rispondono tutte a una stessa finalità: garantire sicurezza e stabilità in un mondo imprevedibile. Anche se in Occidente sono in tanti a credere che la Cina veda solo opportunità nei piani globali che ha sviluppato per il XXI secolo, la sua motivazione è completamente diversa. Per gran parte della sua turbolenta storia contemporanea, la Cina è stata minacciata da potenze straniere, sia all’interno dell’Asia (in primis il Giappone) sia al di fuori di essa (il Regno Unito e la Francia a metà del XIX secolo). I governanti della Cina vedono perciò nell’impegno internazionale più una fonte di minaccia, di incertezza, e persino di umiliazione, che di opportunità. Addebitano ancora alle interferenze estere molte delle loro sventure, anche se risalgono a più di un secolo fa. Per esempio, il ruolo della Gran Bretagna nelle Guerre dell’Oppio, combattute negli anni Quaranta dell’Ottocento, diede origine a quello che i cinesi chiamano ancora “il secolo dell'umiliazione”. La storia della Cina continua a influenzare la sua visione delle relazioni internazionali – e ne spiega in larga misura l’ossessione attuale per l’inviolabilità della propria sovranità.

Quella storia spiega anche il paradosso in base al quale in Cina governanti e governati si trovano a operare su orizzonti temporali molto diversi. Per gli individui, che hanno vissuto tempi difficili a causa di rivolgimenti politici che non potevano controllare, la reazione è fare alcune scelte critiche molto più in fretta rispetto agli occidentali. I policy-maker, invece, che in prospettiva vogliono avere più controllo e più sovranità, guardano molto più lontano di quanto non si faccia in Occidente.

 

MOLTI, IN OCCIDENTE, prendono per buona la versione della Cina che viene presentata al mondo: il periodo di “riforma e apertura” avviato nel 1978 da Deng Xiaoping, che prendeva le distanze dalla politica radicale e spesso violenta della Rivoluzione Culturale, avrebbe segnato la fine dell’ideologia. La realtà è molto diversa: a partire dal 1949, il Partito Comunista Cinese è sempre stato un punto di riferimento imprescindibile per le istituzioni, per la società e per le esperienze quotidiane che formano il carattere dei cinesi. E il partito ha sempre creduto nell’importanza della storia cinese e del pensiero marxista-leninista, con tutto ciò che implicano – e non ha mancato di enfatizzarla. Finché le aziende e i politici occidentali accetteranno questa versione “edulcorata”, continueranno a fraintendere la Cina.

 

Rana Mitter insegna storia e politica della Cina contemporanea alla Oxford University. Il suo ultimo libro è China's Good War: How World War II Is Shaping a New Nationalism (Harvard University Press, 2020).

Elsbeth Johnson, ex strategy director per la divisione asiatica di Prudential PLC, è senior lecturer alla Sloan School of Management del MIT e fondatrice di SystemShift, una società di consulenza.

 

 

Le sfide strategiche del decoupling

Come gestire il futuro della vostra azienda in Cina.

 

Autori

J. Stewart Black, Allen J. Morrison

 

LA CARENZA DI MASCHERINE chirurgiche e altri dispositivi medici essenziali all’inizio della crisi da coronavirus ha fatto aprire gli occhi ai politici e all’opinione pubblica degli Stati Uniti sul livello di dipendenza dalla produzione cinese a cui è arrivata l’industria. La politica aggressiva dell’amministrazione Trump nei confronti della Cina è stata alquanto popolare, nonostante i possibili effetti collaterali negativi. Nel 2020, la frase “Decoupling from China” (“svincolarsi dalla Cina”) è apparsa nel triplo degli articoli rispetto ai tre anni precedenti messi assieme.

Ma la maggior parte degli executive non vuole sciogliere questo legame ed è facile capire perché. Come ci ha detto uno di loro, «Ci abbiamo messo 13 anni per riuscire a entrare in Cina, e adesso è diventato impossibile uscirne». È un punto di vista comune: nessuno dei dirigenti che abbiamo incontrato vuole gettare al vento il tempo, la fatica e le risorse che ha investito nello sviluppo di una presenza sul territorio cinese.

Visto che probabilmente l’amministrazione Biden adotterà un approccio meno conflittuale, i CEO potrebbero ragionevolmente sperare che il problema venga meno. Se il decoupling si riducesse a una svolta nella politica degli Stati Uniti, potrebbe essere davvero così. Ma per oltre 15 anni – nei quali si sono succedute le amministrazioni Bush, Obama e Trump – la Cina ha perseguito una strategia di riduzione della propria dipendenza dalla tecnologia e dalle capacità dei partner esteri. E ha deciso di andare avanti sulla stessa strada per altri 15 anni. Il decoupling avrà un ruolo importante in futuro, con implicazioni significative, che esaminiamo in queste pagine, per le strategie delle grandi aziende globali.

Le nostre osservazioni si basano su decenni di ricerca e di consulenza che ci hanno portati in Cina più di 120 volte, anche come visiting professor in istituzioni cinesi di primo piano. Abbiamo intervistato decine di funzionari governativi, dal livello nazionale al livello municipale, e abbiamo parlato con più di 200 dirigenti di aziende occidentali che vivono e lavorano in Cina. Abbiamo scritto una decina di casi di studio approfonditi e abbiamo aiutato numerose aziende a competere efficacemente in Cina lungo la catena del valore, focalizzandosi non solo sui concorrenti cinesi, ma anche sulla strategia competitiva del Paese.

 

La visione della Cina

Le continue ritorsioni reciproche sui dazi a cui abbiamo assistito negli ultimi quattro anni hanno rafforzato l’idea – assai diffusa negli Stati Uniti – che “svincolarsi dalla Cina” voglia dire sostanzialmente scoraggiare le importazioni, in modo da salvaguardare o rimpatriare posti di lavoro e garantire la sicurezza dell’infrastruttura civile e militare americana. Dal punto di vista cinese, tuttavia, è un cambiamento strategico che induce la Cina a invertire le priorità, subordinando la crescita economica al controllo dell’economia. (Si veda il box “La strategia di decoupling della Cina”). A questo scopo, il gigante asiatico persegue tre obiettivi di fondo: (1) azzerare la propria dipendenza da Paesi stranieri e aziende estere su tecnologie e prodotti critici; (2) favorire il predominio interno di aziende locali; e (3) sfruttare quel predominio per migliorare la propria competitività globale. L'espressione dual circulation viene usata spesso per indicare questi obiettivi: i primi due guardano all’interno, il terzo all’esterno.

Le implicazioni per le imprese estere sono enormi. Per esempio, oggi Intel esporta in Cina, il cui mercato assorbe il 50% della domanda mondiale di semiconduttori, microchip per miliardi di dollari. I clienti cinesi l’hanno costretta ad aumentare la produzione locale, ma se la Cina raggiungerà i suoi obiettivi di quota di mercato, con il tempo i ricavi generati in loco da Intel verranno drasticamente ridimensionati dall’ascesa di campioni nazionali.

Come pensano di raggiungere questi obiettivi il Governo e le imprese della Cina? Con tre meccanismi principali.

Acquisizioni e investimenti. Il piano Made in China 2025 (MIC 2025), lanciato nel 2015, specifica che il governo centrale “aiuterà le imprese a realizzare fusioni, acquisizioni e investimenti di venture capital” all’estero per ridurre la dipendenza del Paese da tecnologie di proprietà straniera. Nel 2016 il valore delle acquisizioni di aziende americane da parte di entità cinesi è cresciuto del 376%, a quasi 55 miliardi di dollari, mettendo in allarme lo U.S. Committee on Foreign Investment e altre agenzie preoccupate per la sicurezza nazionale. Il valore delle fusioni e delle acquisizioni operate negli Usa dai cinesi è ridisceso a meno di nove miliardi di dollari nel 2017 e sotto i tre miliardi di dollari nel 2018. Analogamente, stando ai dati pubblicati da Prequin, una società specializzata nello studio del private equity, gli investimenti di VC effettuati negli Stati Uniti con il contributo di almeno un socio cinese sono aumentati del 700% tra il 2014 e 2015, a otto miliardi di dollari, e sono rimasti fermi più o meno allo stesso livello fino a raggiungere la cifra record di quasi undici miliardi di dollari nel 2018, quando il Congresso degli Stati Uniti ha approvato una legge che consente alle agenzie pubbliche di valutare preventivamente gli investimenti dei fondi cinesi di VC e di pretendere la massima trasparenza sulle loro fonti di finanziamento. Di conseguenza questi investimenti si sono pressoché dimezzati.

Sovvenzioni e finanziamenti. L’analisi che abbiamo condotto sulle iniziative del MIC 2025 indica che il Governo cinese ha allocato in vari fondi più di 500 miliardi di dollari per supportare la R&S nazionale in tecnologie e prodotti sui quali la Cina dipende attualmente da aziende estere. Ci riferiamo in particolare ai fondi costruttivi speciali (270 miliardi di dollari), allo Shaanxi MIC2025 Fund (117 miliardi di dollari), alla MIIT and China Development Bank (45 miliardi di dollari), al Gansu MIC2025 Fund (37 miliardi di dollari) e a un fondo destinato a supportare lo sviluppo e la produzione di semiconduttori (31 miliardi di dollari). Non rientrano in queste cifre i prestiti agevolati e altre forme di promozione di campioni nazionali. La nostra analisi rivela in effetti che tra poco il debito a carico di imprese di proprietà dello Stato in percentuale sul PIL arriverà a superare il 100%.

Estrazione di know-how. Un’indagine dello U.S. Trade Representative ha concluso che “la Cina usa restrizioni della proprietà estera, come vincoli sulle joint venture (JV) e limitazioni del capitale straniero, nonché tutta una serie di controlli amministrativi e di autorizzazioni, per imporre o favorire il trasferimento di tecnologie da parte di imprese americane”. La U.S.-China Economic and Security Review Commission ha rincarato la dose: “Nell’ambito delle procedure di documentazione richieste dalle autorità per autorizzare l’operatività in Cina, le aziende commerciali devono fornire informazioni dettagliate sui prodotti e sui processi ad agenzie locali e centrali del governo cinese ... cosa che non avviene quasi mai in altri mercati”. In alcuni casi, la Cina passa dall’estrazione del know-how al furto vero e proprio. Nel 2010 American Superconductor (AMSC), leader globale nella fornitura del software utilizzato per controllare le turbine eoliche, ha scoperto che il suo partner cinese Sinovel aveva pagato a Dejan Karabasevic, un ingegnere serbo che lavorava presso il centro di sviluppo austriaco di AMSC, 1,7 milioni di dollari per ottenere il codice sorgente integrale. Anche se il governo americano ha denunciato e fatto condannare nel 2018 due dirigenti cinesi di Sinovel, e Karabasevic (che si è fatto un anno di prigione), AMSC stima che il 20% delle pale eoliche impiegate in Cina nel 2020 usino ancora illegalmente il suo software.

Ovviamente, i tentativi della Cina di controllare le tecnologie e di estrarre know-how hanno sollevato i sospetti degli Stati Uniti e dell’Europa, specie nel contesto della crescita rallentata che ha fatto seguito alla crisi finanziaria del 2018, e più recentemente alla pandemia da Covid-19. Anche se l’amministrazione Biden, come abbiamo osservato prima, cercherà di temperare la retorica del decoupling, gli sforzi del colosso asiatico per raggiungere il suo obiettivo primario continueranno. Dunque, le aziende estere che operano in Cina sono strette tra due fuochi. La risposta che daranno a questa sfida dipenderà in larga misura dalla ragione che le ha spinte a investire laggiù.

 

Strategie per un futuro svincolato dalla Cina

Le aziende estere presenti attualmente in Cina sono più di un milione e possono essere suddivise in quattro categorie in base a due dimensioni: il grado di focalizzazione su attività a monte, come le materie prime, i componenti e la produzione; e il grado di focalizzazione su attività a valle, come la distribuzione, il marketing e le vendite sul territorio cinese. Questo schema di classificazione – una matrice a doppia entrata – ci permette di capire meglio le sfide che ha di fronte un'azienda, e come può affrontarle nel migliore dei modi. (Si veda il box “Quattro strategie per le aziende estere che operano in Cina”).

Player che sfuggono ai radar. Queste aziende hanno una bassa focalizzazione sia sulle attività a monte sia sulle attività a valle. Alcune stanno ancora muovendo i primi passi sul mercato cinese. Altre hanno assunto un approccio “imitativo” e non vogliono restarne fuori. I dirigenti che operano in questa categoria faticavano a spiegarci chiaramente e persuasivamente le ragioni della loro presenza limitata sul territorio cinese.

Le aziende americane classificabili come player che sfuggono ai radar sono sorprendentemente numerose. Un rapporto pubblicato nel 2020 da Goldman Sachs ha rivelato che, tra quelle che figurano nell’indice S&P 500, i ricavi provenienti dalla Cina rappresentavano in media meno del 2% del fatturato totale e molte avevano anche attività a monte assai limitate. Per esempio, anche se International Paper genera più di un quarto di tutti i suoi ricavi al di fuori degli Stati Uniti, meno del 2% viene dalla Cina e l’azienda ha venduto quasi tutti gli asset a monte che vi possedeva.

Per i player che sfuggono ai radar e operano in settori presi di mira dal MIC2025, le probabilità di sopravvivere in Cina sono molto basse. Prendete per esempio il produttore di apparecchi elettromedicali Fresenius. La Cina ha un peso percentuale estremamente limitato sui suoi ricavi globali e sulle sue attività a monte. Poiché i suoi prodotti rientrano nei settori presi di mira dal MIC2025, Fresenius rischia seriamente di perdere terreno a favore di Mindray, il campione nazionale, che fattura più del doppio del suo primo concorrente interno e sta crescendo più rapidamente in Cina di qualunque altro competitor straniero – soprattutto perché le direttive del Governo obbligano gli ospedali cinesi ad aumentare al 70% la percentuale di apparecchi elettromedicali acquistati localmente. Fresenius e altri player che sfuggono ai radar farebbero bene a limitare l’esposizione ai rischi del mercato cinese investendo significativamente in altri mercati.

Per le aziende di questa categoria che non vengono prese di mira dal MIC2025, le implicazioni immediate sono meno drammatiche. Assumendo che continuino a rimanere distributori e produttori di peso marginale sul mercato cinese, sarà la forza relativa delle loro proposte di valore e dei loro modelli di business, e non la politica del Governo, a deciderne il destino nel medio periodo. Con il tempo, naturalmente, la strategia del Governo è destinata a estendersi a settori attualmente non presi di mira, mettendo sotto pressione le imprese estere di tutti i comparti. Per esempio, Black Crows, un produttore francese di sci da freestyle, ne vende un po’ in Cina, dove ha attività minimali a monte. Poiché gli sci non rientrano tra i segmenti presi di mira, finché i suoi prodotti saranno superiori a quelli dei rivali cinesi, potrebbe anche continuare a crescere. Ma l’acquisizione di Amer Sports (che fabbrica gli sci Armada, Atomic e Salomon), effettuata nel 2019 da un consorzio cinese guidato da Anta Sports, potrebbe creare serie preoccupazioni per Black Crows, destinata a uscire dal mercato nel momento in cui i concorrenti cinesi acquisteranno la tecnologia e la forza commerciale necessarie per dominare in patria – e all’estero.

Per i player che sfuggono ai radar restare competitivi in Cina potrebbe essere complicato anche per un’altra ragione: oltre ad avere una presenza limitata nel Paese, le loro operations locali hanno quasi sempre un peso marginale sulla attività globale dell'azienda. Dunque, i responsabili delle business unit non ottengono facilmente il tempo e l’attenzione dei dirigenti della corporate e le risorse necessarie per tenere a distanza i concorrenti. Per esempio, nel decennio scorso, i ricavi di Carrefour in Cina non hanno mai superato il 5% delle vendite globali, perciò nel 2019 l’azienda ha venduto l’80% delle sue attività cinesi alla catena distributiva locale Suning. E diverse altre grandi aziende estere, tra cui Etam, Tesco, Amazon, Forever 21 e Uber, non hanno mai raggiunto una soglia critica in Cina e di conseguenza hanno chiuso o venduto le loro attività locali, lasciando il controllo del mercato a concorrenti indigeni.

Player che operano a monte. Basic Fun, azienda di giocattoli basata in Florida, è un tipico esempio di questa categoria. Acquista la maggior parte delle materie prime (tessuti, plastica, legno) e dei componenti (batterie e piccoli motori elettrici) in Cina, dove concentra quasi tutta la sua produzione globale. Poi esporta la maggior parte dei suoi prodotti in oltre 60 Paesi; la Cina vale appena il 2% dei ricavi totali.

Negli ultimi vent’anni, la Cina ha avuto un successo straordinario nell’attrazione di player che operano a monte: nel 2010 ha superato gli Stati Uniti diventando il primo produttore del mondo in termini di valore aggiunto, e nel 2018 è arrivata ad avere il 28% dell’intera produzione globale. Per ottenere questa posizione dominante, la Cina non si è limitata a sfruttare le proprie dimensioni e l’abbondanza di manodopera a bassa qualificazione. Ha anche investito pesantemente in istruzione per ampliare l’offerta di talenti, portando il numero di laureati da un milione nel 2000 a più di otto milioni nel 2019, cinque dei quali in scienze, tecnologia, ingegneria e matematica. Ha dunque più laureati STEM di India, Stati Uniti, Giappone, Germania, Francia, Italia, Regno Unito e Canada messi assieme. Ha migliorato anche la propria infrastruttura fisica investendo più soldi nella costruzione di strade, ferrovie e aeroporti di Stati Uniti ed Europa messi assieme.

Un pericolo per i player che operano a monte viene dai dazi americani. Se le aziende straniere che operano in Cina inviano una quota significativa della loro produzione negli Stati Uniti, mentre i dazi continuano ad avere un ruolo predominante nel decoupling sotto l’amministrazione Biden, l’impatto sui ricavi e sui profitti potrebbe essere severo.

Molti player che operano a monte si sono preparati ad affrontare questo scenario impiegando una strategia denominata spesso “China + 1”. Per esempio, F-tech, la cui fabbrica di freni a pedale, situata a Wuhan, riforniva le linee di assemblaggio di Honda sia in Cina sia in Giappone, aveva una fabbrica consorella nelle Filippine che riforniva principalmente le linee di assemblaggio del Canada e degli Stati Uniti. Quando il coronavirus ha colpito Wuhan e F-tech ha dovuto chiudere la fabbrica, la sua strategia China + 1 le ha consentito di aumentare i volumi di produzione nelle Filippine per continuare a servire il cliente Honda in Giappone fino alla riapertura di Wuhan.

La strategia China + 1 è più facile da concepire che da mettere in pratica. Come abbiamo già detto, la Cina è diventata “la fabbrica del mondo” non solo perché ha manodopera in abbondanza, ma anche perché quella manodopera è sempre più qualificata e include più di 200 milioni di persone che possono spostarsi flessibilmente da un produttore all’altro seguendo le fluttuazioni della domanda. Come ha detto Jay Foreman, il CEO di Basic Fun, «La Cina offre tutta una serie di benefici ... una forza lavoro ben addestrata, una infrastruttura adeguatamente finanziata, un ottimo regime di sicurezza e controllo della qualità, reti eccellenti di trasporto e di comunicazione ...» È il primo a riconoscere che trasferire le operations sarebbe veramente difficile. «Per esempio, se andassimo in Vietnam .... è grande solo il 10% della Cina. Perciò se trasferisci il 5% o il 10% della produzione cinese in Vietnam, saturi immediatamente la capacità produttiva ... Puoi andare in India ... ma l’infrastruttura indiana non è assolutamente adeguata».

Le aziende che dipendono fortemente dalla Cina per le attività a monte potrebbero incontrare difficoltà che prescindono dai dazi o dall’offerta di manodopera. Per esempio, Daikin, leader giapponese nella produzione di condizionatori d’aria, si rendeva conto che per crescere doveva espandersi al di fuori del Giappone, ma per farlo avrebbe dovuto mettersi a fabbricare apparecchi meno costosi. Nel 2009 suoi dirigenti hanno deciso di trasferire la produzione in Cina. In questo modo, hanno consentito al concorrente cinese Gree Electric di accedere alla tecnologia avanzata di Daikin, basata sugli invertitori, in cambio dello sfruttamento della sua enorme capacità produttiva. Daikin è riuscita a produrre condizionatori dai prezzi competitivi in Cina e a esportarli in tutto il mondo. E ha accresciuto le sue vendite internazionali fino all'80% del fatturato globale. Ma Gree ha usato la proprietà intellettuale ottenuta da Daikin per diventare il primo produttore nazionale. Insieme ad altre aziende indigene (in primis Midea e AUX) controlla attualmente oltre il 70% del mercato cinese dei condizionatori d’aria che poco più di dieci anni fa era ancora dominato da aziende estere come Daikin, Lennox, Electrolux, Carrier e Trane. In linea con la strategia del governo cinese, Gree sta sfruttando la sua forza produttiva e commerciale per migliorare la competitività internazionale, con un fatturato internazionale di tre miliardi di dollari (circa il 10% del totale) e un tasso di crescita doppio rispetto a quello che ha fatto registrare Daikin degli ultimi sei anni. Sfortunatamente, il caso di Daikin non è l'unico: le aziende dovrebbero riflettere attentamente sui rischi di medio-lungo termine che comporta una strategia di concentrazione delle produzioni a monte in Cina.

Player che vendono sul mercato cinese. Queste aziende importano prodotti finiti per venderli sui mercati cinesi, sterminati e sempre più affamati di consumi. Un esempio indicativo nel B2B è offerto dall’azienda italiana Danieli, secondo fornitore mondiale di macchine per la lavorazione dell’acciaio.

Nel 1990 la Cina produceva appena l’8% dell'acciaio mondiale. Nel 2000 la sua quota di mercato era raddoppiata e ora del 2013 produceva più acciaio di tutto il resto del mondo messo assieme. Praticamente tutto l’acciaio prodotto in Cina era fabbricato da aziende cinesi. Per acquisire una percentuale così alta della produzione globale di acciaio, i produttori cinesi avevano bisogno di macchinari. Danieli ha cercato di accaparrarsi la maggior parte di quel business. Nel 2003 i suoi ricavi globali erano fermi a 740 milioni di dollari. Nel 2010 si erano più che quadruplicati, a quasi 4,1 miliardi di dollari, generati in prevalenza dalla vendita e dall’installazione di macchine italiane nelle acciaierie cinesi.

Il reddito pro capite della Cina, in costante crescita, offriva opportunità analoghe nel B2C. Nel 2005 si contavano in Cina circa 236.000 milionari; nel 2020 i milionari cinesi erano 5,8 milioni. Il produttore svizzero di orologi Rolex era deciso a conquistare una fetta consistente di quella popolazione benestante. La sua strategia per la Cina, come quella di Danieli, non prevedeva alcuna produzione locale: importava il 100% dei suoi orologi, quasi tutti dalla Svizzera, e creava domanda focalizzando le attività a valle sulla distribuzione attraverso rivenditori di alto profilo, sull'endorsement di celebrità e sulla sponsorizzazione di eventi. Nel 2019 la Cina era ormai il secondo mercato di Rolex, il cui fatturato locale si era più che quadruplicato a partire dal 2010.

Le implicazioni della strategia competitiva della Cina per i player che vendono su questo mercato variano in base al segmento – B2B o B2C – su cui si concentrano e all’appartenenza o meno a settori presi di mira dal MIC2025 o soggetti a controlli all’esportazione dai loro Paesi di origine. Le aziende B2C estranee ai settori presi di mira dal MIC2025, come i fornitori di beni di lusso, non rischiano, almeno nell'immediato, di incappare nella concorrenza locale o nei controlli sulle esportazioni imposti dagli Stati Uniti o da altri Paesi. Ma pochi di loro sono legati agli ubiquitari social media cinesi, come WeChat (con oltre un miliardo di utilizzatori unici) o a ecosistemi digitali di pagamento come Alipay e WeChat Pay, che controllano più del 92% di tutti i pagamenti digitali effettuati in Cina. I player di mercato B2C, perciò, dovranno integrarsi con quelle piattaforme specifiche cinesi e con gli ecosistemi che le circondano per interagire meglio con i consumatori. E man mano che i brand nazionali acquistano credibilità, alcuni di loro dovranno adattare le proprie proposte di valore ai gusti locali in evoluzione e ai livelli sempre maggiori di sofisticazione.

I player di mercato B2B che operano in settori presi di mira dal MIC2025 sentiranno ovviamente gli effetti negativi del decoupling. Le politiche di sostituzione dell’import messe in atto dalla Cina li spingeranno a investire in produzione onshore e la forza commerciale dei concorrenti nazionali verrà accresciuta dai tentativi della Cina di acquistare o “prendere in prestito” capacità estere, o di costruirle direttamente. Di fronte a questa sfida, Danieli si è coperta le spalle con una strategia “in Cina per la Cina” che dovrebbe triplicare i suoi ricavi locali, portandoli a 1,2 miliardi. Nel perseguimento di quell’obiettivo, l’azienda italiana ha triplicato anche il numero dei dipendenti che ha in Cina portandoli a 1200, tra cui una trentina di expatriate. E ha sensibilmente aumentato i suoi investimenti in R&S locale, progettazione e capacità produttiva. Ma sta scoprendo che i suoi concorrenti più duri non sono più la tedesca SMS o la giapponese Primetals, bensì il China Metallurgical Group, di proprietà dello stato, e due delle sue quindici consociate, CERI e CISDI, che prendono di mira le stesse acciaierie cinesi che erano clienti di Danieli da anni. Conservare i vecchi clienti o acquisirne di nuovi in Cina sarà sempre più difficile per l’azienda italiana, perché CERI e CESDI possono trarre beneficio dalla proprietà statale, dal credito agevolato e dall’influenza del Governo sugli acquisti di macchinari, sulla costruzione di fabbriche e su contratti di modernizzazione che favoriscono le imprese nazionali.

Alla fine, molti player del mercato B2B potrebbero scoprire di dover investire di più non solo nelle attività a valle, ma anche in quelle a monte.

Player duali. Rientrano in questa categoria Apple, Nike e Intel, che generano tutte e tre vendite elevate in Cina (rispettivamente il 20%, il 28% e il 16% dei ricavi totali) e ne hanno fatto il centro principale della loro produzione globale. Apple assembla ogni anno in Cina il 100% dei suoi oltre 200 milioni di iPhone; se la divisione cinese fosse un’entità a sé stante, sarebbe comunque una delle 300 maggiori aziende del pianeta. I dual player sono i più minacciati dal decoupling. Apple, per esempio, potrebbe faticare a vendere i suoi telefonini per il semplice fatto che il Governo favorisce operatori indigeni come Alipay e WeChat Pay rispetto ad Apple Pay. E i dazi doganali tra il 10% e il 25% imposti sugli iPhone dagli Stati Uniti (o da qualunque altro Paese) potrebbero danneggiare pesantemente le vendite. Apple ha trovato, per ora, la maniera di aggirare questo ostacolo esportando i suoi telefonini a Singapore prima di riesportarli negli Stati Uniti.

Le pressioni spingeranno alcuni player duali ad adottare una strategia in Cina per la Cina sia per le attività a monte sia per le attività a valle, svincolando di fatto le loro intere catene del valore cinesi da quelle che impiegano altrove. Per far funzionare questa strategia, devono sussistere due condizioni: potenziale elevato di crescita dei ricavi in Cina per il player estero e centri di produzione ragionevolmente efficienti al di fuori della Cina, in grado di soddisfare i bisogni globali dell’azienda.

Non tutti i grandi player duali possono realizzare tali condizioni; vale a dire che alcuni faticheranno a mantenere l’approccio attuale. Apple potrebbe essere uno di loro. Le aziende cinesi, che una decina di anni fa controllavano ancora solo il 10% del mercato nazionale degli smartphone, oggi lo controllano quasi al 90% e hanno in mano più del 90% del mercato dei pagamenti elettronici. Inoltre, Lenovo e altri produttori locali fanno la parte del leone anche sui laptop e sui tablet, riducendo ulteriormente le opportunità di Apple sul mercato cinese. E Apple non ha praticamente fonti alternative di produzione al di fuori della Cina, dove occupa più di tre milioni di operai – una dimensione difficile da replicare altrove. Non meno importante per l’azienda fondata da Steve Jobs è la possibilità di usare flessibilmente questa forza lavoro in risposta ai mutamenti stagionali della domanda, cosa che non potrebbe fare in nessun altro Paese. E come se non bastasse, pochi altri Paesi sono in grado di assicurare la stessa qualità degli operai cinesi a costi comparabili. Ha detto il CEO di Apple, Tim Cook, «La Cina possiede ormai sistemi di produzione estremamente avanzati, che ti permettono di combinare competenze artigianali e robotica ... con l’informatica ... Questa combinazione, che è rarissima da trovare ovunque nel mondo ... è molto importante per il nostro business grazie alla precisione e al livello di qualità che pretendiamo».

Molte tecnologie e molti prodotti di Apple, e quindi le sue attività sia a monte sia a valle, verranno pesantemente condizionati in negativo dalle iniziative di decoupling della Cina, a tutto vantaggio dei concorrenti locali. Apple ha già iniziato a trasferire l’assemblaggio di alcuni prodotti, come gli iPad e i Mac, dalla Cina ad altri Paesi.

La situazione è molto diversa per Nike, che ha ancora grossi spazi di crescita dei ricavi in Cina, dove il mercato locale delle scarpe da jogging e da tennis è dominato da aziende estere anziché da aziende nazionali. Lo sfruttamento del suo brand globale, unito alla flessibilità delle produzioni locali che le permette di adeguarsi rapidamente alle esigenze dei consumatori cinesi, sempre più sensibili alla moda è sempre più sofisticati, potrebbe consentirle di mantenere un vantaggio competitivo su brand domestici come Li-nang e Anta. E diversamente da Apple, Nike – che ha fabbriche in più di 40 Paesi – potrebbe continuare a produrre in Cina per la Cina, pur continuando a servire altri mercati. In effetti, ha già aumentato la produzione in alcuni di quei Paesi.

 

POICHÉ CINA E STATI UNITI si sentono eccessivamente interdipendenti, il decoupling dovrebbe continuare anche se è una priorità meno cogente per l'amministrazione Biden. I CEO non potranno esimersi dall’affrontare le sfide che li attendono. Le aziende estere devono capire esattamente perché sono in Cina e quale sarà il loro intento strategico. Ciò si tradurrà inevitabilmente in un grosso ridimensionamento, perché alcune cercheranno di limitare i rischi e altre raddoppieranno i loro sforzi. Queste ultime, se fanno parte di settori presi di mira dai nuovi piani di sviluppo dell'economia cinese, dovranno avere proposte di valore così convincenti da indurre i consumatori locali a bussare alla loro porta nonostante gli obiettivi del Governo

 

J. Stewart Black insegna all’INSEAD. Allen J. Morrison insegna alla Thunderbird School of Global Management della Arizona State University. Questo articolo è adattato dal loro nuovo libro, di prossima uscita, Competing in and with China: Implications and strategies for Western Business Executives (Thinkers50).

 

Il nuovo vantaggio della Cina nell’innovazione

La Cina sta raggiungendo un nuovo livello di competitività globale grazie alla sua popolazione iper-adattiva.

Zak Dychtwald

 

IL FUTURO dell’economia cinese sta nell’innovazione, e tutti i cinesi lo sanno. Ma non è sempre stato così. Non è stata l’innovazione a guidare il miracolo industriale a cui abbiamo assistito in Cina nell’ultimo mezzo secolo, durante il quale 700 milioni di persone sono state – o si sono – affrancate da un’estrema povertà. Grazie a un’offerta apparentemente illimitata di manodopera a basso costo, messa a disposizione dalle centinaia di milioni di lavoratori ambiziosi nati durante il baby boom, la Cina si è dedicata con risultati prodigiosi alla produzione di innovazioni sviluppate in altri Paesi. Questo sforzo ha consentito a un Paese non toccato dalla rivoluzione industriale di recepire in un paio di decenni quasi tutti i progressi più avanzati della manifattura contemporanea. E, conseguentemente, la Cina si è guadagnata la reputazione di campione mondiale dell’imitazione.

I tempi, però, stanno cambiando. I baby boomer cinesi vengono rimpiazzati dai millennial, che sono nati quando vigeva la politica del figlio unico, introdotta ufficialmente nel 1979 e finalizzata a portare i tassi di natalità sotto il livello di sostituzione. Questa politica ha funzionato – ma ha creato anche una nuova realtà demografica: oggi la Cina non ha abbastanza lavoratori, tra i millennial e la generazione Z, per sostituire in toto i baby boomer che lasciano il lavoro attivo. Stando all’Ufficio statistico nazionale, nel 2030 la Cina avrà 81 milioni di persone in età lavorativa in meno rispetto al 2015; e a partire dal 2030 quella popolazione dovrebbe diminuire mediamente di 7,6 milioni di unità all’anno. Ciò ha implicazioni molto pesanti. Con la progressiva riduzione del bacino di lavoratori più giovani, la Cina non potrà più fare affidamento sull’imitazione se spera di crescere e di sostenere la sua popolazione in invecchiamento. Dovrà puntare invece sull’innovazione.

Ma la Cina è in grado di innovare? Può competere a livello globale con Paesi sviluppati che hanno fondato per decenni le proprie economie sull’innovazione? Molti esperti ne dubitano. E osservano che negli ultimi anni, l’Occidente ha prodotto un flusso costante di innovazioni e di innovatori, mentre la Cina ne ha prodotti relativamente pochi. Nel marzo 2014 questa rivista ha pubblicato l’articolo “Perché la Cina non riesce a innovare”, di Regina M. Abrami, William C. Kirby e F. Warren McFarlan, che illustrava bene la logica convenzionale. All’epoca, le argomentazioni degli autori erano corrette e ben documentate. Ma solo due anni dopo, otto delle dieci aziende che avevano raggiunto una valutazione di un miliardo di dollari nel tempo più breve della storia erano cinesi – e sei di quelle otto erano state fondate nell’anno di pubblicazione dell’articolo.

Sono numeri stupefacenti per un Paese che nel 2020 si collocava appena al 14° posto nel Global Innovation Index. Qualcosa ha spinto chiaramente quelle aziende cinesi in cima alla classifica, ma i parametri che usiamo per valutare l’innovazione non l’hanno messo in luce. Tendiamo a focalizzarci sulle persone e sulle imprese che generano grandi idee – eroi carismatici e geniali che sfidano le convenzioni. Da questo punto di vista, l’ecosistema di innovazione degli Stati Uniti non ha uguali. Ma negli ultimi cinque anni, con la “guerra fredda dell'innovazione” che si è scatenata tra le grandi potenze del mondo, la Cina ha acquisito una sorta di parità con gli Stati Uniti – e la forza trainante del suo successo non è affatto costituita dagli innovatori.

Per capire cosa c’è dietro l’ascesa globale delle aziende cinesi, dobbiamo renderci conto che oggi la Cina ha a disposizione una risorsa di cui non dispone nessun altro Paese: una popolazione enorme che ha vissuto ondate di cambiamento senza precedenti, e di conseguenza ha sviluppato una propensione incredibile ad adottare le innovazioni e ad adattarvisi, a una velocità e su una scala che non hanno paragoni in tutto il pianeta.

È questo aspetto dell’ecosistema di innovazione cinese – le sue centinaia di milioni di consumatori iper-adottivi e iper-adattivi ­– che rende oggi la Cina così competitiva sul piano globale. Alla fine, le innovazioni vanno giudicate dalla disponibilità delle persone a utilizzarle. E su questo fronte la Cina non ha rivali.

 

Old Yang e la crescita dei pagamenti con i dispositivi mobili

Old Yang è un mendicante che vive a Beijing. Si può trovare quasi sempre di fronte alla fermata della metropolitana di via Gou Lou, in uno dei quartieri turistici della città, dove è riuscito a sopravvivere per anni con gli spiccioli e le occasionali banconote che gli donavano i pendolari. Ma per lui la vita è cambiata drasticamente nel 2015, quando tutti gli abitanti della capitale hanno smesso improvvisamente di usare il contante. Quasi da un giorno all’altro, sembrava che l’intera popolazione cinese avesse iniziato scaricare app come WeChat Pay e Alipay per integrare i pagamenti virtuali nella propria vita quotidiana.

Per Old Yang, questa innovazione tecnologica avrebbe potuto rivelarsi una sventura: la sua stessa esistenza dipendeva dai contanti. Ma di fronte alla crisi, si è adattato. Per prima cosa ha messo assieme abbastanza soldi da comprarsi uno smartphone Xiaomi super economico. Poi ha stampato un cartello che visualizzava i codici QR dei suoi account WeChat e Alipay, dopodiché è tornato al suo “posto di lavoro” di fronte alla stazione della metropolitana di via Gou Lou dove, col cartello appeso al collo, ha collegato il telefonino al wi-fi della metropolitana ed è rimasto ad aspettare.

Old Yang non si è limitato a sopravvivere nel nuovo mondo cashless della Cina. Ne ha approfittato alla grande. Oggi, quando i passanti vogliono donargli qualcosa, non cercano più delle monetine nelle tasche. Aprono l’app dei pagamenti sul telefonino, “leggono” il codice sul cartello di Old Yang e gli trasferiscono qualche yuan. La donazione media che riceve è passata da uno o due RMB a quattro o cinque – con un incremento di quasi il 300%. L’upgrading digitale funziona.

Nessun pagamento è troppo basso o troppo alto per le app cinesi, e nessuna attività è troppo informale. Nel 2015, a Chengdu, ho usato il mio telefonino per pagare un nuovo laptop di una marca globale. Poi sono uscito dal negozio e l’ho usato ancora per acquistare un sandwich da una donna che l’ha cotto su una lattina di metallo capovolta sospesa sui carboni ardenti lungo il marciapiede.

Old Yang, il proprietario del negozio di computer e la venditrice di sandwich non sono innovatori. Non hanno abbastanza “valore”, all'interno dei sistemi che usiamo, per competere con le economie globali sul piano dell’innovazione. Ma cosa accade quando l’adozione rapida e l’adattamento rapido diventano normali per oltre 900 milioni di utilizzatori di internet, in tutti gli strati della società? Si crea una forza economica che può cambiare i termini della competizione.

La vicenda dei pagamenti effettuati con i dispositivi mobili è particolarmente istruttiva, perché la tecnologia che li consente è nata negli Stati Uniti e in Cina quasi esattamente nello stesso momento. Dunque, l’innovatività comparativa e la tempistica – chi ha copiato da chi? – diventano praticamente irrilevanti. Nel 2014 Apple Pay è stata lanciata negli Stati Uniti, seguita un anno dopo da Samsung Pay e Android Pay, mentre in Cina venivano lanciate Alipay e WeChat Pay.

Nella tempistica e nella tecnologia le innovazioni erano praticamente uguali, ma i loro tassi di adozione differivano enormemente. All’inizio del 2019 Apple ha annunciato con grandi squilli di tromba che 383 milioni di smartphone nel mondo avevano attivato Apple Pay – ma fino ad allora solo il 24% dei possessori americani di iPhone l’aveva usata effettivamente. E fino a quell’anno Apple Pay non aveva superato l’app mobile di Starbucks – utilizzata solo nei punti vendita della catena – affermandosi come la più usata negli Stati Uniti per i pagamenti effettuati con i dispositivi mobili.

Le cose sono andate molto diversamente in Cina, dove WeChat Pay ha conquistato l’84% del mercato tra gli utilizzatori di smartphone. (L’app è accessibile agli utilizzatori della super-app WeChat di Tencent che conta 1,2 miliardi di utilizzatori attivi al mese). Questo livello di penetrazione spiega perché nel 2018 WeChat Pay faceva 1,2 miliardi di transazioni al giorno, mentre Apple Pay ne faceva un miliardo al mese. E perché nel 2019 la spesa totale lorda effettuate in Cina tramite app per dispositivi mobili (347 milioni di yuan, pari a circa 54 trilioni di dollari) era 551 volte maggiore della spesa totale effettuata negli Stati Uniti (98 miliardi di dollari).

Dunque, nel caso dei pagamenti effettuati con dispositivi mobili, quale Paese o quale azienda era più innovativo/a? E contava davvero?

 

La Giovane Cina

L’ambiente normativo ha aiutato innegabilmente il decollo dei pagamenti effettuati con dispositivi mobili in Cina. Anche se qui ci concentriamo sulla volontà, finora poco studiata, dei cittadini cinesi di sperimentare con fiducia la nuova tecnologia, il modo specifico in cui l’ha adottata la Cina è stato favorito da due gruppi: gli innovatori cinesi, che sono sempre più alla pari con i loro omologhi della Silicon Valley, e il Governo. In questo caso, i regolatori cinesi hanno fatto una scelta senza precedenti concedendo licenze bancarie a due colossi tecnologici privati, Alibaba e Tencent, a spese dei prestatori di capitale statali. Senza quel supporto, il razzo dei pagamenti mobili non sarebbe mai decollato.

Ma ciò che ha assicurato lo straordinario successo dei pagamenti mobili presso i cinesi è il loro atteggiamento psicologico. Il Governo ha avuto anche qui un ruolo significativo, perché ha abituato i suoi cittadini ad aspettarsi meno privacy sui dati rispetto agli americani – e ha certamente concesso loro meno diritti. Ma non è solo questo. Per capire perché i cinesi sono così disposti ad adottare le innovazioni, pensiamo alla Giovane Cina, un’espressione sintetica che uso per fare riferimento due cose: primo, i 700 milioni di cinesi che hanno meno di quarant’anni; e secondo, una nuova identità nazionale, che nel decennio scorso si è distinta nettamente dall’identità strettamente manifatturiera degli ultimi anni Novanta e degli anni Duemila.

L’esperienza diretta ha influenzato il particolarissimo atteggiamento manifestato negli ultimi anni dalla Cina in termini di adozione delle innovazioni, un atteggiamento diverso da quello di qualunque altro Paese. Per capire quanto è diverso, considerate il Lived Change Index, che usa il PIL pro capite sull’intero arco di vita per misurare l’entità del cambiamento economico vissuto dalle persone. Come si vede nel box “The Lived Change Index”, vivere in Cina dal 1990 vuol dire sostanzialmente vivere in un Paese che si evolve rapidamente e sta cambiando più rapidamente di qualunque altro.

Quando parliamo della velocità del cambiamento in atto oggi in Cina, tendiamo a focalizzarci sul cambiamento in corso nel panorama fisico – in cui le differenze sono effettivamente enormi. Ma così facendo trascuriamo i cambiamenti intervenuti nel panorama psicologico dei cinesi. Guardando la figura, o raffrontando due immagini parallele di Shanghai – nel 1989 e oggi – potreste chiedervi come la sperimentazione diretta di un cambiamento così immane influenzerebbe le vostre aspettative sul progresso e la vostra percezione di ciò che possono fare il Governo, la tecnologia e il commercio.

I millennial americani hanno vissuto grandissimi cambiamenti sin dal 1990, l’anno in cui sono nato. Prima è arrivato Internet. Poi sono arrivati i telefoni cellulari, seguiti dagli smartphone, dai social media, dalle app per gli incontri, dal mobile banking, dalla ricostruzione del genoma e da tante altre innovazioni. Gli americani del 1990 hanno visto crescere di circa 2,7 volte il PIL pro-capite degli Stati Uniti, un dato che sembra impressionante finché non ci si rende conto che i cinesi del 1990 hanno visto il loro PIL pro-capite crescere di ben 32 volte, un ordine di grandezza enormemente superiore. Nel 1990 il PIL della Cina rappresentava meno del 2% del totale globale. Nel 2019 la sua quota era balzata a quasi il 19%.

Considerate alcuni aspetti. In soli tre anni, dal 2011 al 2013, la Cina ha edificato più di quanto abbiano fatto gli Stati Uniti nell’intero XX secolo. Nel 1990 la popolazione rurale della Cina aveva un solo frigorifero ogni 100 famiglie; oggi ce ne sono 96 ogni 100 famiglie. (La conservazione del cibo è un indice usato comunemente per misurare lo sviluppo). Nel 1990 in Cina circolavano solo 5,5 milioni di automobili; oggi ce ne sono 270 milioni, di cui 3,4 milioni elettriche, pari al 47% della flotta elettrica globale. Nel 1990 tre quarti della popolazione cinese viveva ancora nelle campagne; oggi quasi due terzi vive nelle aree urbane, con un incremento netto di oltre mezzo miliardo di persone.

 

Il controesempio dell’India

Forse non è corretto confrontare gli Stati Uniti e la Cina. Quasi tutti gli osservatori liquidano gli elevati livelli di adozione dei pagamenti mobili da parte della Cina come il risultato del “grande balzo” – una modernizzazione così recente e così rapida da permettere al Paese di saltare alcune fasi critiche dello sviluppo tecnologico che invece gli Stati Uniti hanno dovuto attraversare. Pensate a quello che Google definisce il mercato del “prossimo miliardo di utilizzatori”, nel quale gli utilizzatori di Internet bypassano i costosi desktop e laptop e stanno andando per la prima volta online con smartphone a basso prezzo. L’India, grande rivale della Cina in Asia, fa parte di quel mercato. Allora confrontiamola per un attimo con la Cina.

I due Paesi sono ormai pronti per il confronto. Sono nati come entità politiche unitarie più o meno nello stesso periodo – l’India nel 1947 e la Repubblica Popolare Cinese nel 1949. Nel 1992 avevano ancora entrambe un PIL pro-capite intorno a 350 dollari. Hanno entrambe una popolazione straordinariamente numerosa. Quella dell’India è più giovane di quella della Cina, il che fa supporre una maggiore apertura a nuove tecnologie. I due Paesi hanno posto un'enfasi analoga sull’educazione superiore e sulle discipline tecnico scientifiche (STEM).

Ma se analizzate un po’ più approfonditamente i dati, emergono grosse differenze. Solo metà della popolazione indiana usa Internet e molti indiani resistono ancora all’idea di scansionare i codici QR per pagare gli acquisti. Di conseguenza, solo circa cento milioni di persone in India usano app mobili per i pagamenti, contro gli 850 milioni di cinesi che le usano abitualmente – anche se Google, tramite la sua iniziativa Next Billion Users, ha investito moltissimo, insieme ad altre organizzazioni, per migliorare l’infrastruttura e l’accesso dell’India a questi servizi. È un differenziale enorme, e non si può spiegare solo con il grande balzo. In ambedue i Paesi i pagamenti con i dispositivi mobili e i codici QR sono nei fatti più rapidi, più sicuri, e meno costosi dei pagamenti in contanti. Eppure, l’incredibile disparità nei tassi di adozione persiste.

Come si spiega? Potete trovare la risposta nel Live Change Index. Negli ultimi tre decenni, il PIL pro-capite indiano è cresciuto in modo più o meno lineare, da poco più di 350 a oltre 2000 dollari – mentre in Cina è cresciuto pressoché esponenzialmente, da poco meno di 350 dollari a più di 10.000. Questa disparità aiuta a spiegare perché molti cinesi sono disposti a scansionare un codice QR e molti indiani no. Qui il punto non è che una cultura sia più favorevole dell’altra all’innovazione, ma piuttosto che certi ecosistemi evolutivi creano atteggiamenti naturalmente diversi nei confronti del cambiamento, dell’adozione e della novità. Negli ultimi anni, i cinesi si sono dovuti adattare al cambiamento radicale più di qualunque altra popolazione del mondo – e hanno scoperto che le tecnologie innovative possono essere fondamentali per la loro sopravvivenza.

 

Colmare il gap d’innovazione

Per competere vittoriosamente con la Cina nei prossimi decenni, Paesi e aziende dovranno iniziare a mettere strategicamente in ordine di priorità non solo l’input di innovazione, sotto forma di nuovi strumenti e nuove tecnologie dal sapore vagamente eroico, ma anche l’output di innovazione, che diventa trasformativo tramite un’adozione rapida su vastissima scala. Nel breve termine, la Cina ha un netto vantaggio in termini di output, grazie alla sua enorme popolazione di iper-adottanti e iper-adattatori, e di conseguenza sembra destinata a imporsi nella corsa all’innovazione. Ma se i leader aziendali di altri Paesi intraprenderanno le seguenti azioni, potranno iniziare a colmare il gap che scontano attualmente.

Tenete alta l’attenzione. Come ha scritto il romanziere William Gibson, “Il futuro è già qui – solo che non è distribuito equamente”. È un’intuizione che sembra riguardare proprio la Cina, che in alcuni casi è avanti di anni rispetto ai mercati globali e quindi ci permette di sbirciare nel futuro, specie sulle prospettive dei pagamenti digitali e della distribuzione al dettaglio.

Considerate Visa, MasterCard e altri grandi player globali dei pagamenti non-cash, che finora si sono guardati bene dal promuovere i pagamenti con dispositivi mobili, probabilmente per non disgregare del tutto i loro imperi fondati sulle carte di credito. Se la Cina può insegnarci qualcosa, queste aziende potrebbero fare la stessa fine di Kodak che quando è uscita la videocamera digitale ha letto erroneamente il futuro e ha preso la sciagurata decisione di autodefinirsi un’azienda di pellicole anziché un’azienda fotografica. Ciò che si profila a livello globale dovrebbe assomigliare molto a ciò che vediamo già in Cina, dove le persone usano tranquillamente piattaforme come AliPay e WeChat per tutte le operazioni finanziarie, dagli acquisti ai prestiti e agli investimenti. Ma le grandi credit card company hanno ancora la possibilità di promuovere e incoraggiare i pagamenti mobili su scala globale anziché cedere il mercato ai colossi dell’alta tecnologia, come hanno fatto sostanzialmente le banche cinesi.

Analogamente, in Cina, gli ecosistemi di distribuzione al dettaglio online e offline si stanno integrando con modalità molto più avanzate rispetto a ciò che sta accadendo gli Stati Uniti. Nei supermercati cinesi, è ormai normale vedere file di codici QR sotto la carne, la frutta e la verdura, La scansione di un codice QR con lo smartphone rivela l’intera storia del prodotto da quando, mettiamo, è stato ordinato un taglio del salmone fino al percorso che ha seguito dalla spedizione. Analogamente, la scansione di un prodotto tecnologico in un punto vendita può mostrare al potenziale acquirente il video di presentazione del brand e i rating degli utilizzatori. È quello che Alibaba chiama new retail e potrebbe diventare benissimo la nuova norma, perché consente ai brand di approfondire direttamente la relazione con i clienti. Quasi tutte le multinazionali che operano in Cina hanno adottato questa strategia prevalentemente digitale che si adegua ai dettami del new retail. (Le aziende americane stanno usando versioni molto più avanzate di questa strategia rispetto a quelle che impiegano attualmente in patria).

Evidentemente, i consumatori cinesi sono arrivati ad aspettarsi un’esperienza di marca così ricca a livello online. Non fornirla, o dare l’impressione di essere rimasta indietro, potrebbe segnare la fine di un’azienda. I cinesi possono insegnare alle imprese che vogliono acquisire un vantaggio competitivo sui mercati degli Stati Uniti a costruire punti di contatto più coinvolgenti per i consumatori.

Intensificate il gioco dell’imitazione. Se siete abituati a credere nel vostro eccezionalismo, indulgere nella strategia dell’imitazione può sembrare una dichiarazione di resa. Ma l’innovazione ha sempre riguardato sia l’invenzione sia l’imitazione. Non è che apprezziamo di meno Apple perché Steve Jobs ha copiato l’idea del mouse da Xerox. Il genio è fatto anche di imitazione, ed è sempre stato così. Per competere con la Cina, l’imitazione deve essere una delle armi che formano l’arsenale delle imprese globali – un’arma che devono essere disposte a impiegare.

Alcune delle aziende non cinesi più avvedute l’hanno già capito, e stanno cercando idee presso i rivali cinesi. È quello che ha fatto Facebook nel 2019 quando ha integrato un’opzione di pagamento della sua chat, cinque anni dopo l’innovazione pionieristica di WeChat che aveva fuso produttivamente in quella iniziativa social media e tecnologia. Ed è quello che ha fatto Amazon quando ha ricalcato il suo Prime Day (un evento annuale di grandissimo successo durante il quale i membri di Prime possono beneficiare di offerte speciali e sconti particolari) sul Singles Day di Alibaba. Instagram ha copiato l’idea della caratteristica Reel da TikTok. L’elenco potrebbe continuare all’infinito.

Le aziende che guardano alla Cina per trovare nuove idee dovrebbero prendere in considerazione questi corsi di azione:

·      Fatevi guidare dal vostro team cinese. La regola standard è sempre stata localizzare per la Cina. Fate un passo in più e fatevi guidare, almeno in parte, dalla Cina. Poche aziende mettono i loro team cinesi in condizione di contribuire allo sviluppo della strategia globale. È un’occasione persa. Quella che è una seconda natura per il vostro team cinese potrebbe risultare rivelatrice per gli altri team. Ciò che imparate sulla strategia locale cinese potrebbe contribuire davvero a trasformare la vostra strategia globale.

·      Mandateci i migliori. Mandate i dipendenti più bravi e più brillanti in Cina. Esponeteli alle nuove idee che emergono laggiù. Ampliate la loro percezione del possibile. Ho parlato con delegazioni di un’ampia gamma di aziende, dalle case automobilistiche tedesche ai supermercati americani, che mi hanno detto di voler studiare l’ecosistema digitale cinese per applicare quelle lezioni in patria.

·      Restate informati alla velocità della Cina. Come dice il proverbio, “Se non sei stato in Cina negli ultimi sei mesi, non sei stato nella Cina di oggi”. Restate costantemente e consapevolmente informati. I rapporti trimestrali degli osservatori del trend e delle fonti locali sono un buon punto di partenza. Per gli executive globali, video aggiornamenti che illustrano trend ed esperienze possono essere una valida alternativa ai viaggi.

Misurate e sfruttate l’adattività. Le aziende globali dovrebbero stabilire dei criteri per misurare l’adattività di popolazioni specifiche. Un test comportamentale più approfondito degli atteggiamenti nei confronti della novità, del cambiamento e dell’adattamento in vari Paesi e in vari segmenti anagrafici sarebbe un ottimo punto di partenza, come una focalizzazione più attenta su popolazioni che, come quella cinese, sono state costrette ad adattarsi su vastissima scala per adeguarsi ai tempi. Il Lived Change Index è un discreto mezzo per stimare l’adattività, pur restando uno strumento piuttosto grossolano.

Questi indicatori potrebbero aiutare le imprese a guidare il lancio di nuovi prodotti rivolgendoli a popolazioni più inclini al cambiamento e più disposte ad adottare nuove tecnologie. Alcuni Paesi, alcune culture e alcuni segmenti di popolazione sono naturalmente più adottivi – e quindi più adattivi – di altri. Lanciare e iterare prodotti in Paesi inclini al cambiamento aiuterebbe le aziende a farli maturare finché non sono pronti per un lancio più esteso. Le aiuterebbe anche a stabilire quali linee di prodotto potrebbero o non potrebbero essere adatte per ambienti meno propensi all’adozione.

Ottimizzate i vostri punti di forza comparativi. La velocità di adozione non è tutto. Conta anche la fiducia globale e gran parte del mondo non si fida proprio del “brand China”. Dati pubblicati recentemente dal Pew Institute dimostrano che le opinioni sulla Cina non sono mai state peggiori e che la maggior parte di coloro che vivono fuori dal Paese non distinguono le aziende cinesi, in termini di politiche e di pratiche, dal loro Governo. La vicenda di Huawei è emblematica. Anche se fabbrica prodotti competitivi a livello globale, e in Cina ha conquistato una quota del mercato di fascia alta superiore a quella di Apple ancor prima che il nazionalismo promuovesse un ulteriore supporto ai consumi, Huawei non è riuscita a espandersi in tutto il mondo come sperava, per via delle relazioni poco trasparenti che intrattiene con il governo cinese.

Traendo insegnamento dall’esempio di Huawei, il colosso dei social media TikTok si è scrollato di dosso qualsiasi associazione con il governo cinese prima di entrare nel mercato americano. Quando l’amministrazione Trump ha tentato di metterla al bando per ragioni di sicurezza, appena tre anni dopo il suo lancio, l’app aveva già quasi cento milioni di utilizzatori attivi al mese negli Stati Uniti. Il problema di TikTok era la percezione, non il prodotto, ed è riuscito a superarlo. Oggi Bytedance, la casa madre di TikTok, è l’unicorno a più alta capitalizzazione del mercato del mondo, con un valore triplo rispetto al secondo in classifica, l’azienda cinese di passaggi automobilistici a pagamento Didi Chuxing.

L’Occidente è ancora largamente in vantaggio sul piano della fiducia. In un mondo di prodotti e prezzi equivalenti, lo scarso apprezzamento del brand China indirizza spesso i consumatori globali su marche occidentali. Ma questi brand dovrebbero rendersi conto che la Cina è una nuova e potentissima fonte di innovazione – da cui dovranno imparare se vogliono continuare a competere con successo.

 

COME CONSUMATORI, collaboratori e concorrenti, i cinesi sono destinati ad avere un ruolo sempre più importante nel mercato globale. La competizione con la Cina non si dovrebbe considerare un gioco a somma zero. Ciononostante, è ora di riconoscere che il suo asset principale nella corsa all’innovazione potrebbe essere proprio una popolazione molto più adottiva e molto più adattiva di tutte le altre. Se sapremo prenderne atto e trarne i dovuti insegnamenti, potremo trarre beneficio dal nuovo vantaggio conseguito dalla Cina sul piano dell’innovazione.

 

Zak Dytchwald è autore di Young China: How the Restless Generation Will Change Their Country and the World (St. Martin’s Press, 2018) e fondatore dello Young China Group.

 

«Gli americani non sanno quanto sia capitalista la Cina»

Conversazione con Weijian Shan.

 

Weijian Shan conosce meglio di chiunque altro la complessa dinamica dei rapporti tra Stati Uniti e Cina. È nato in Cina e la sua vita è stata letteralmente ribaltata durante la rivoluzione culturale, quando l’hanno mandato a lavorare in una fattoria nel deserto del Gobi. Alla fine, si è trasferito negli Stati Uniti dove ha ottenuto un master e un PhD all’università di Berkeley, ha lavorato per la Banca Mondiale e per J. P. Morgan, e ha insegnato alla Wharton School. Shan, un osservatore imparziale della società asiatica e del suo mondo economico, è autore di Out of The Gobi: My Story in China and America, e del recentissimo Money Games: The Inside Story of How American Dealmakers Saved Korea's Most Iconic Bank. Shan, oggi CEO della società di private equity da 40 miliardi di dollari PAG, basata a Hong Kong, ha parlato con Adi Ignatius, editor in chief di Harvard Business Review, delle prospettive economiche che si profilano per la Cina e per gli Stati Uniti.

 

L’economia cinese sembra al momento la più sana del mondo. Questa situazione crea nuove opportunità di investimento?

Nonostante alcuni gravi errori iniziali, la Cina ha gestito bene la pandemia da coronavirus tramite lockdown stringenti e test di massa. Il suo PIL è calato del 6,8% nel primo trimestre del 2020, ma la crescita è ripartita dal secondo trimestre. La Cina ha cambiato modello di sviluppo, spostando la focalizzazione dagli investimenti ai consumi privati. Una decina di anni, fa il suo mercato della distribuzione al dettaglio valeva circa 1,8 trilioni di dollari – meno di metà di quello degli Stati Uniti. Nel 2019 è arrivato a sei trilioni di dollari, superando quello degli Stati Uniti con i suoi 5,5 trilioni. Ancora oggi i consumi privati della Cina rappresentano appena un 39% del suo PIL – molto meno del 68% che rappresentano negli Stati Uniti e della media mondiale, che viaggia intorno al 63%. Ciò lascia ampi spazi di crescita e offre molte opportunità agli investitori, specie nei settori che si rivolgono ai consumatori.

 

Gli investitori sono sempre stati attratti dal gigantesco mercato cinese. Quanto è accessibile oggigiorno?

La nostra azienda, PAG, investe in tutta l’Asia e di tanto in tanto anche fuori. La Cina è l’unico grande Paese che non richiede nessuna approvazione speciale per gli investimenti esteri diretti, anche se alcuni settori, come i media che si rifanno a Lived Change e Internet, sono su una “lista nera” che li mette fuori gioco. Tuttavia, ci sono di solito soluzioni legittime per aggirare quel divieto. Alcuni anni fa PAG ha investito quasi cento milioni di dollari in un’azienda musicale cinese che poi si è fusa con un’altra azienda analoga e ha assunto la nuova denominazione di Tencent Music Entertainment. Oggi è quotata alla borsa di New York con una capitalizzazione di mercato intorno a 45 miliardi di dollari e più di 800 milioni di utilizzatori unici attivi. La regola del gioco in Cina si chiama crescita rapida. Se un’azienda ha successo, di solito è disposta ad accettare capitali esteri per espandersi rapidamente in tutto il Paese. Ecco perché la Cina e il mercato più attivo di tutta l’Asia per le società di private equity.

 

Guerre commerciali, nazionalismo e pandemia hanno spinto molte aziende a mettere in discussione la propria strategia di gestione della supply chain – in particolare la scelta di basare la produzione in Cina, a migliaia di km dai propri mercati. Vede un cambiamento significativo nelle supply chain che operano al di fuori della Cina?

Una parte della produzione è stata trasferita fuori dalla Cina a partire dal 2018, quando è iniziata la guerra commerciale con gli Stati Uniti, ma questa riallocazione non ha inciso né sulle esportazioni cinesi né sul deficit commerciale degli Stati Uniti. Semmai, la pandemia ha reso il mondo più dipendente dalle esportazioni cinesi, che a novembre erano cresciute del 21% rispetto all’anno prima. Il fatto è che con la pandemia, una supply-chain basata in Cina si è dimostrata una benedizione, non una maledizione. Qualunque cambiamento che interverrà nelle catene logistiche sarà graduale e parziale, perché è oltremodo costoso passare dal fornitore più efficiente al secondo o al terzo. Le aziende americane lo faranno solo se i dazi imposti dagli Stati Uniti saranno più penalizzanti del trasferimento. E mentre è relativamente facile spostare l’approvvigionamento di un prodotto a basso valore aggiunto dalla Cina al Vietnam o al Messico, come si può trasferire un’intera supply chain a cui concorrono molti player indigeni? E come la mettiamo se il mercato sta proprio in Cina? GM vende più automobili in Cina che negli Stati Uniti, in Canada e in Messico messi assieme. Dove può trasferire la sua produzione se il mercato di riferimento è la Cina? La Cina é anche il mercato più importante di Apple per gli iPhone: ha quasi il doppio di utilizzatori di iPhone rispetto agli Stati Uniti.

 

Gli Stati Uniti continuano a denigrare la Cina, e la Cina non rende un buon favore a se stessa con la sua politica sui diritti umani. Come possono gli investitori esteri garantirsi l’immunità in una guerra politica ed economica più vasta?

Entrambi i Paesi hanno problemi sui diritti umani, anche se in forme diverse. Gli investitori di tutto il mondo dovrebbero praticare la responsabilità sociale per promuovere i diritti umani, adottando uno standard elevato sulle pratiche di gestione della manodopera, sulla parità di genere, sulla formazione del capitale umano e sui contributi alle cause benefiche. Dovunque operiamo, noi di PAG seguiamo le stesse politiche ambientali, sociali e di governance.

 

L’amministrazione Trump era decisa a danneggiare l’economia e le imprese cinesi. Ma gli Stati Uniti sono veramente in grado di creare danni economici alla Cina?

Qua e là sì, ma non a livello generale, e non senza auto danneggiarsi. La guerra commerciale di Trump è stata un clamoroso fallimento. Il suo obiettivo dichiarato era ridurre il disavanzo commerciale americano. Nel novembre 2020, il surplus commerciale della Cina nei confronti degli Stati Uniti era superiore del 70% rispetto a gennaio 2017, quando Donald Trump si è insediato alla Casa Bianca. Nel frattempo, i consumatori americani hanno pagato l’incremento dei dazi perché i prezzi medi delle esportazioni cinesi non sono diminuiti. Quest’anno, il PIL della Cina dovrebbe crescere tra il 7% e l’8%. Vuol dire che nonostante la guerra commerciale, la guerra tecnologica e la guerra dei capitali – le restrizioni imposte dal Governo degli Stati Uniti sugli investimenti americani in Cina – nel 2022 il PIL cinese sarà al 110% sul 2019, mentre probabilmente l’economia americana riuscirà a malapena a tornare ai livelli del 2019 – lo dice il Fondo Monetario Internazionale. Si direbbe che l’unico Paese in grado di soffocare la crescita della Cina sia la Cina stessa – se commetterà marchiani errori sul piano politico. E solo gli Stati Uniti possono minacciare la supremazia economica dell’America – investendo meno del necessario nelle infrastrutture e limitando il commercio internazionale.

 

Quali sono i pericoli insiti nella continua demonizzazione della Cina da parte dell’America?

La retorica di Donald Trump e le azioni che ha intrapreso nei confronti della Cina miravano in gran parte a distogliere l’attenzione dalle gravi carenze che ha dimostrato sul fronte interno, come l’inadeguata politica di contrasto al coronavirus. Con meno di un quarto della popolazione cinese, l’America ha un numero di vittime di oltre 100 volte quelle della Cina. Esistono effettivamente grosse differenze tra i due Paesi, che le hanno sempre gestite senza esasperare le tensioni. Gli Stati Uniti avevano portato avanti una politica estera piuttosto coerente fino all’arrivo di Trump. L’amministrazione Biden dovrebbe ripristinare quella politica e tornare a seguire le regole delle istituzioni internazionali, cosa che secondo me allenterà le tensioni. Nel 1972, quando Nixon visitò per la prima volta la Cina, le differenze tra i due Paesi erano enormi, nei sistemi politici ed economici e ovviamente anche nell’ideologia. Eppure, trovarono un terreno comune che permise loro di lavorare con modalità reciprocamente vantaggiose. Oggi le differenze sono indiscutibilmente molto minori, e ci sono molte aree in cui possono trarre beneficio dalla cooperazione. Dopotutto, ognuno dei due è il primo partner commerciale dell’altro, e la Cina ha prestato più di un trilione di dollari al Governo degli Stati Uniti acquistando Treasury Bill. Siamo onesti: l’ascesa della Cina potrebbe costituire una minaccia per la supremazia economica e tecnologica dell’America, ma non per la sua sicurezza nazionale, perché la Cina non esporta né la sua ideologia né il suo sistema politico in nessun Paese del mondo. Ma non abbandonerà le proprie rivendicazioni territoriali, tutte antecedenti alla fondazione della Repubblica Popolare Cinese. Il vero pericolo è la questione di Taiwan. Se gli Stati Uniti abbandoneranno la One-China policy e prenderanno posizione a favore dell’indipendenza di Taiwan, il conflitto sarà inevitabile, con conseguenze inimmaginabili per il mercato mondiale.

 

Il decoupling Cina-Stati Uniti è una possibilità?

Non del tutto, e non senza costi straordinariamente elevati. La guerra tecnologica scatenata dall’amministrazione Trump ha costretto la Cina a sviluppare tecnologie critiche, come i chip semiconduttori, su cui ha sempre utilizzato fornitori americani. La Cina ci metterà anni, se non decenni, a recuperare il gap in alcune aree, a costi altissimi. Ma la guerra tecnologica danneggia anche i fornitori statunitensi. I primi dieci produttori americani di chip semiconduttori vendono quasi il triplo in Cina rispetto agli Stati Uniti. Perdere il mercato cinese sarà costoso per le aziende tecnologiche americane e le priverà di fondi da destinare al rafforzamento della R&S.

 

Quali saranno i maggiori rischi per l’economia cinese negli anni a venire?

L’economia cinese è cresciuta di oltre 36 volte negli ultimi tre decenni, grazie soprattutto a riforme orientate al mercato che hanno creato un settore privato ultra-dinamico, il cui peso sul PIL si aggira ormai intorno al 65%. Ma le imprese di proprietà statale sono ancora troppo grandi e inefficienti. Si profilano grossi problemi. Il tasso di risparmio della Cina calerà significativamente con l’invecchiamento della popolazione, e gli investimenti rallenteranno. Il Paese dovrà continuare a riformare e a privatizzare le sue aziende pubbliche – e a spostare il focus della politica economica dagli investimenti ai consumi privati – altrimenti non potrà sostenere la crescita.

 

Il debito cinese la preoccupa?

Io non vedo nessun rischio sistemico, né nel sistema bancario cinese né nella sua economia in generale. Gli esperti temono occasionali default. Ma le insolvenze e i fallimenti sono comuni in una economia di mercato. Solo un’improvvisa moltiplicazione di questi eventi potrebbe prefigurare una crisi economica. Nel 2020, un anno di gravi difficoltà per tutti i Paesi del mondo, non c'è stato alcun incremento significativo nei fallimenti delle imprese cinesi. In realtà la Cina è l’unico Paese del G20 che ha fatto registrare una crescita positiva. La sua politica monetaria è ragionevolmente restrittiva, con un rendimento dei bond governativi che è circa tre volte e mezzo quello dei Treasury Bond americani. L’anno scorso la sua moneta si è apprezzata del 6% sul dollaro. Tutti questi dati attestano la forza dell’economia cinese.

 

Cos’è che non capiscono gli americani della Cina?

Non sanno quanto sia capitalista. La rapida crescita economica della Cina è il risultato dell’adozione di un’economia di mercato e dell'ascesa delle imprese private. La Cina è uno dei mercati più aperti del mondo: è leader mondiale nell’interscambio commerciale e il primo Paese destinatario di investimenti esteri, su cui ha superato gli Stati Uniti nel 2020. La spesa governativa si concentra principalmente sulle infrastrutture interne. Oggi la Cina ha autostrade, ferrovie, ponti e aeroporti migliori di quelli degli Stati Uniti. Per esempio, negli ultimi 15 anni ha costruito il sistema ferroviario ad alta velocità più lungo del mondo. Con le sue 22.000 miglia, è lungo il doppio di tutti gli altri sistemi del mondo messi assieme. La ferrovia ad alta velocità della Cina potrebbe coprire la distanza tra Boston e Chicago in circa quattro ore, mentre il servizio più rapido di Amtrak richiede 22 ore. Una delle ragioni per cui la Cina può spendere così tanto in infrastrutture è che il suo budget militare, dopo anni di aumenti, è ancora solo un quarto di quello degli Stati Uniti.

 

E cos’è che non capiscono i cinesi degli Stati Uniti?

Non sanno quanto siano socialisti, con il loro sistema di sicurezza sociale e le loro politiche di tassazione dei ricchi attraverso il prelievo fiscale sui capital gain. La Cina sta costruendo una rete di sicurezza sociale che è ancora indefinita e sotto finanziata, e non tassa i capital gain personali. Nel 2020 la Cina aveva più miliardari degli Stati Uniti, e ne sforna regolarmente il triplo dell’America. Di conseguenza le ineguaglianze, misurate dall'indice di Gini, sono maggiori in Cina che negli Stati Uniti.

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