“Vogliamo migliorare noi stessi”

Da quando è diventato global managing partner di McKinsey & Company nel 2021, Bob Sternfels ha dovuto affrontare una serie di sfide spinose. Ha adottato misure per ripristinare la reputazione della società di consulenza dopo diversi scandali, in particolare il suo ruolo nella crisi degli oppioidi negli Stati Uniti. Sta cercando di inasprire le regole sulla selezione dei clienti e sulla governance senza alienarsi i partner dell’azienda. E per preparare McKinsey all’era dell’intelligenza artificiale, lui e i suoi partner stanno promuovendo una trasformazione organizzativa per concentrarsi meno sui servizi di consulenza tradizionali e più sulla fornitura di risultati. Sternfels, che è entrato in McKinsey come associate 32 anni fa, ha parlato con l’editorialista di HBR Adi Ignatius di come queste sfide stiano ridefinendo McKinsey nel momento in cui celebra il suo centenario. Ecco alcuni passi scelti di quella conversazione.

Benvenuto nel club dei centenari! Guardando indietro ai 100 anni di attività di McKinsey, come riassumerebbe la sua eredità?

Si tratta di un traguardo importante: la durata media delle aziende si sta accorciando con l’accelerarsi del ritmo dei cambiamenti tecnologici. È un’occasione per guardare alla nostra storia e capire come siamo arrivati fin qui e, con il mondo che cambia più rapidamente di quanto chiunque di noi avesse previsto, per determinare cosa vogliamo preservare e come dobbiamo adattarci.

In che misura McKinsey ha creato le idee che hanno plasmato il mondo degli affari e in che misura ha identificato e suggerito le best practice provenienti da altre realtà?

Se dovessi azzardare un’ipotesi, direi che metà di ciò che abbiamo fatto riguarda creazioni davvero innovative. Investiamo più di un miliardo di dollari all’anno nell’innovazione: in proprietà intellettuale, in nuovi pensieri, in nuove idee. Ma per rispondere davvero alla domanda, bisogna pensare a come svolgiamo il nostro lavoro. Lavoriamo in collaborazione con i nostri clienti e diamo il meglio di noi quando capiamo come possiamo aiutarli a raggiungere obiettivi che non potrebbero raggiungere da soli.

Un’area di innovazione è l’intelligenza artificiale. Come parlate di IA ai clienti?

Non abbiamo parlato affatto di intelligenza artificiale [ride].

Dovreste farlo! È davvero interessante.

Potete spiegarmi di cosa si tratta? Sto scherzando. I nostri clienti credono enormemente nel potenziale dell’intelligenza artificiale, dai guadagni in termini di produttività nel customer care al miglioramento dei processi di back-office fino al raggiungimento della crescita. Ma i CEO spesso mi chiedono se devono ascoltare il loro CFO o il loro CIO. Il CFO dice che stanno spendendo molto in tecnologia ma non vedono alcun valore a livello aziendale: “Dobbiamo essere all’avanguardia? O possiamo essere dei fast follower?” Il CIO risponde: “Sei pazzo? Questo è uno di quei momenti in cui, se non siamo in testa, verremo messi fuori gioco”.

Questo riassume tutto. Cosa risponde loro?

Passiamo molto tempo a parlare di tecnologia, ma stiamo scoprendo che metà, se non di più, del segreto sta nel cambiamento organizzativo. Come si presenta il lavoro dopo aver implementato i cambiamenti con l’IA? Come si riprogettano le cose? Si potrebbe avere un’organizzazione molto più piatta che elimina i livelli intermedi e rende l’azienda più veloce? E se si risolvono tutte queste questioni, improvvisamente il CFO e il CIO si trovano sulla stessa lunghezza d’onda. Ma ci vuole più tempo di quanto si pensasse.

Quali sono le discussioni interne a McKinsey sull’IA? In che modo l’IA sta cambiando l’economia del vostro settore in termini di organico, prezzi, produttività e margini di profitto?

Quando mi chiedono quante persone impiega McKinsey, la mia risposta è 60.000: 40.000 esseri umani e 20.000 agenti IA. Un anno e mezzo fa avevamo lo stesso numero di esseri umani, ma solo 3.000 agenti. Tra altri 18 mesi penso che ogni dipendente sarà affiancato da uno o più agenti. Avremo una forza lavoro composta da esseri umani e agenti, e dovremo imparare a gestirla.

In che modo questo cambierà il nostro modello? Stiamo arrivando alla convinzione che ci stiamo allontanando dal puro lavoro di consulenza, dal modello fee-for-service. Stiamo passando a un modello più basato sui risultati, in cui noi identifichiamo un business case congiunto con i nostri clienti e garantiamo il risultato legando i nostri compensi all’impatto che il nostro lavoro ha su di loro. Questo allinea molto di più i nostri interessi con quelli dei nostri clienti. Penso che questa sia la strada del futuro, soprattutto ora che affrontiamo questioni sempre più complesse relative alla tecnologia e al cambiamento aziendale.

L’intelligenza artificiale è destinata a migliorare. Se la tecnologia è in grado di rendere disponibili a tutti il tipo di analisi e approfondimenti che McKinsey fornisce da tempo, cosa pagheranno i clienti quando potranno fare gran parte di questo lavoro da soli?

È un’ottima domanda. Il tipo di problemi che abbiamo affrontato con i nostri clienti è cambiato radicalmente nel corso del tempo. Non prenderemmo mai in considerazione di fare alcune delle cose che facevo come associate 32 anni fa. Perché? Perché i clienti possono fare quel lavoro da soli. Ora risolviamo questioni molto più complesse e interconnesse. Questa è la prossima evoluzione. Per cosa ci pagheranno i clienti? Per trovare modi per raddoppiare la loro capitalizzazione di mercato. Quindi, finché non arriveremo al punto in cui gli amministratori delegati diranno: “Non voglio raddoppiare la mia capitalizzazione di mercato”, ci saranno sempre una serie di questioni e opportunità più complesse da affrontare.

Alla luce di questi cambiamenti, qual è il profilo delle competenze in evoluzione di un consulente? Cosa cercate nei nuovi assunti?

Riceviamo un milione di candidature all’anno, da alcune delle menti più brillanti del mondo. Ma con l’accorciarsi della durata delle competenze, dobbiamo chiederci se stiamo assumendo le persone con le credenziali giuste. Per rispondere a questa domanda, abbiamo applicato l’analisi ai nostri stessi dipendenti per determinare le competenze e le caratteristiche che, negli ultimi 20 anni, hanno maggiormente contribuito a far diventare qualcuno un partner. È emerso che il nostro sistema presentava alcuni pregiudizi.

Ci siamo concentrati troppo sul fatto che una persona avesse voti perfetti invece che sulla sua resilienza. Un candidato che ha subito una battuta d’arresto e si è ripreso ha una maggiore probabilità di diventare socio. Quindi abbiamo modificato il processo per cercare la resilienza. Inoltre, non stavamo valutando abbastanza il modo in cui una persona lavora con gli altri. Ora stiamo dando molta più importanza a questo aspetto. Inoltre, valutiamo se i candidati hanno l’attitudine ad apprendere cose nuove piuttosto che se hanno padroneggiato le materie che hanno scelto di studiare. Mio figlio ha usato questo argomento contro di me quando ha cambiato corso di laurea per la terza volta. Ha visto la mia frustrazione e mi ha detto: “Ma papà, hai pubblicato un articolo in cui dici che bisogna avere l’attitudine ad apprendere cose nuove”.

Quel ragazzo è intelligente. Mi mandi il suo curriculum.

È l’unica volta che mi ha citato. Ma stiamo cambiando radicalmente le nostre tecniche di valutazione. Ad esempio, quando testiamo i candidati creiamo un ambiente in cui non è possibile riconoscere schemi prestabiliti; devono semplicemente capire le cose da soli.

Man mano che l’IA diventa una parte sempre più importante della vostra attività, quali sono le competenze umane di cui avranno bisogno i collaboratori di McKinsey per avere successo?

Stiamo ancora esplorando questo aspetto, ma una cosa che i modelli di IA non fanno bene è ambire; non sono bravi a fissare il giusto livello di ambizione. I grandi leader fissano un obiettivo ambizioso e poi spingono le persone a dare il massimo. Quindi ci stiamo concentrando su come promuovere questa competenza.

Una seconda cosa è il giudizio. Non c’è verità nei modelli di IA; non c’è giudizio. Gli esseri umani devono imporre questi parametri. Quindi, come si costruisce questa capacità?

E, infine, come si arriva a un pensiero veramente innovativo? I modelli di IA sono ottimi per un approccio lineare alla risoluzione dei problemi, ma non per fare salti discontinui. Stiamo iniziando a capire quali background tendono a produrre le soluzioni più creative, al di là del semplice passo logico successivo. Stiamo guardando con maggiore attenzione ai laureati in discipline umanistiche, che avevamo messo in secondo piano, come potenziali fonti di creatività.

Abbiamo pubblicato un articolo del CIO di Goldman Sachs, che voleva che sua figlia si concentrasse sulla programmazione, ma poi, con l’ascesa dell’IA, ha capito che avrebbe dovuto studiare anche filosofia.

Esattamente.

McKinsey ha avuto la sua dose di pubblicità negativa negli ultimi anni, con il suo coinvolgimento nell’epidemia di OxyContin, con accuse di corruzione in Sudafrica e con accuse di conflitto di interessi negli Stati Uniti e altrove. Come spiega tutto questo? Cosa è successo e perché?

McKinsey ha riflettuto a lungo su due domande: in quali ambiti dobbiamo essere più umili? E come possiamo imparare dai nostri errori? Abbiamo chiesto scusa per il nostro lavoro sugli oppioidi e per le nostre partnership in Sudafrica. Abbiamo sbagliato. Abbiamo imparato che dobbiamo essere più diligenti nella selezione dei clienti. Non vogliamo, però, solo porre rimedio ai problemi. Vogliamo definire lo standard di professionalità nel nostro settore. Vogliamo migliorare noi stessi. Abbiamo assunto il responsabile dell’audit interno di Apple e il responsabile della compliance di Walmart per aiutarci a modernizzare i nostri processi.

Dall’esterno, sembrava che McKinsey fosse impegnata a crescere il più rapidamente possibile nei mercati di tutto il mondo con un controllo centralizzato relativamente limitato: una ricetta per i guai. È una valutazione corretta?

No, non proprio. La crescita non è mai stata il nostro obiettivo. La nostra filosofia interna è che siamo una professione, non un’azienda. Mettiamo gli interessi dei nostri clienti al di sopra dei nostri. Ma senza i giusti controlli, non possiamo garantire che saremo all’altezza dei nostri ideali. Man mano che cresciamo e il mondo diventa più complesso, abbiamo bisogno di standard di conformità e responsabilità più rigorosi, pari a quelli di una società quotata in borsa. Abbiamo imparato che, nonostante la nostra filosofia, se non mettiamo in atto la compliance, non saremo in grado di far rispettare tali standard. È doloroso per una partnership rinunciare a parte della propria autonomia, ma penso che ci sia un buon consenso sul fatto che valga la pena rinunciare a tale autonomia per preservare l’integrità dell’impresa.

Vorrei proporre una riflessione critica. Spesso si dice che i consulenti prescrivono dei modelli ma non devono subirne le conseguenze. Come garantite che i consigli di McKinsey siano più di una strategia su un PowerPoint, che abbiano un impatto reale e a lungo termine?

Spero che un giorno potremo abbandonare completamente PowerPoint (e lo dico con affetto per Microsoft). Ma non è così che forniamo un valore unico. La nostra aspirazione è quella di essere partner dei nostri clienti. Siamo in un percorso di cambiamento e ci stiamo allontanando dal modello di consulenza. Oggi circa un terzo dei nostri ricavi proviene dalla sottoscrizione di risultati. Non ci limitiamo a consegnare un PowerPoint, ma ci impegniamo a raggiungere un risultato insieme e siamo legati al percorso fino al suo raggiungimento. La mia speranza è che, quando terminerò il mio mandato di global managing partner, la maggior parte dei nostri ricavi provenga da questo tipo di attività.

Quali sono uno o due progetti di cui è orgoglioso e di cui può parlare?

La stragrande maggioranza del nostro lavoro non è finalizzata al nostro successo, ma a quello dei nostri clienti. Il bello è che non ne parliamo: loro ottengono ottimi risultati e noi abbiamo un impatto invisibile. Sebbene in genere vi sia riservatezza, posso parlare di un paio di incarichi. Uno riguarda Campbell’s, che abbiamo aiutato a passare da una semplice pianificazione della successione alla definizione del profilo e delle competenze di leadership di cui avevano bisogno, per poi costruire sistematicamente un gruppo di circa 1.200 leader in tutta l’organizzazione. Un altro riguarda BCP, la più grande banca del Perù. L’obiettivo era promuovere l’inclusione finanziaria, per portare più persone nel settore bancario formale in una società in cui molti non vi hanno accesso. Li abbiamo aiutati a implementare una strategia digitale che includeva la progettazione di un’app di pagamento digitale che ha aggiunto 16 milioni di peruviani al sistema bancario.

Lei parla quasi ogni giorno con amministratori delegati di tutto il mondo. Qual è la loro principale preoccupazione?

Una questione è come ottenere valore dalla tecnologia. Come trasformare la propria impresa attraverso la rivoluzione tecnologica che si sta svolgendo sotto i nostri occhi? Un’altra è come costruire la resilienza istituzionale. In un mondo di continui shock, la loro organizzazione ne ha abbastanza? I leader devono giocare contemporaneamente in attacco e in difesa. Devono avere un margine sufficiente per poter resistere al prossimo colpo che non hanno previsto. E devono avere la capacità di fare scommesse audaci, anche quando potrebbero essere colpiti da shock esogeni. Infine, non ho mai incontrato un amministratore delegato che ritenga perfetto il proprio modello organizzativo. Quasi tutte le grandi imprese oggi hanno una qualche versione di una matrice e gli amministratori delegati parlano dei colli di bottiglia che impediscono loro di portare a termine il lavoro. “È troppo lento. È troppo macchinoso. Non possiamo riallocare le risorse”. Sento molte domande su quale dovrebbe essere il modello organizzativo del futuro.

HBR e McKinsey esistono da 100 anni e raccolgono idee importanti per i dirigenti. Ma nessuno ha davvero decifrato il codice del management. Gestire un’azienda è difficile. Qual è l’errore più comune dei leader?

Un errore è essere troppo sicuri di sé. Quando lo si è, accadono cose negative. E nella loro fame di acquisire nuove informazioni, molti leader trascurano il fatto che le idee migliori sono spesso nascoste nei livelli più bassi dell’organizzazione. Inoltre, le aziende non sono brave a collaborare. Quando lo fanno, si ottengono guadagni sproporzionati. Infine, la velocità è importante. Le organizzazioni più veloci superano quelle più lente, anche se commettono più errori. Eppure, non siamo programmati per farlo; c’è troppa avversione al rischio.

Una cosa per cui vorrebbe che McKinsey fosse conosciuta tra dieci anni per cui ancora non è conosciuta oggi?

Spero che continueremo ad essere conosciuti come la fucina di leader del mondo. Produciamo più amministratori delegati di qualsiasi altra istituzione e spero che sarà ancora così tra dieci anni. Oltre a questo, spero che completeremo il percorso da consulenti a partner di impatto. Questo è ciò che mi piacerebbe realizzare pienamente nel prossimo decennio.

ADI IGNATIUS è editorialista di Harvard Business Review e precedentemente ne è stato il direttore.