L’orizzonte in movimento

Che siamo in un periodo di intensi e veloci cambiamenti è una realtà evidente e chiara e continuiamo a ripetercelo. Esserne consapevoli è già un primo passo, ma poi occorre sapere come operare per non farsi superare dagli eventi. In questo numero di Harvard Business Review troviamo un monito inaspettato. Darrell Rigby e Zach First invitano le imprese e i loro leader a non farsi prendere dalla febbre del cambiamento. Reagire alle continue evoluzioni dei mercati, della domanda e della tecnologia è certamente utile e in alcuni casi necessario. Ma non sempre. Occorre prestare alta attenzione ai casi in cui la spinta trasformativa può risultare utile e distinguerla da spinte apparenti, caratterizzate da una smania di cambiare le cose senza avere riflettuto a sufficienza sia sulla effettiva esigenza di farlo sia sulle possibili reazioni degli stakeholder.

I leader, si legge nell’articolo, danno spesso la colpa a fattori incontrollabili – le politiche di amministrazioni precedenti, l’incertezza macroeconomica, l’ascesa dell’intelligenza artificiale – ma troppo spesso i veri problemi strategici non vengono affrontati. Anziché rivitalizzare l’organizzazione, troppi cambiamenti radicali generano stanchezza e rischiano di abbattere il morale dei dipendenti, rendere incerti clienti e fornitori, e spaventare gli investitori che si preoccupano per una possibile intensificazione dei rischi che potrebbe minacciare i guadagni futuri. Il tempo e le risorse finanziarie del gruppo dirigente vanno a supportare bonifiche organizzative e budget di ristrutturazione anziché l’innovazione e la creazione di valore.

Non si sostiene, naturalmente, che le trasformazioni non siano necessarie. Una trasformazione ben progettata e ben eseguita può ridefinire le sorti di un’azienda o anche di un intero settore. Ma l’esperienza maturata da Rigby e First con centinaia di programmi di cambiamento, riusciti o meno, indica che il modo migliore per gestire le trasformazioni è minimizzarne il bisogno. Lo scopo del loro articolo è aiutare gli executive le cui aziende sono assuefatte alle trasformazioni a spezzare il circolo vizioso e metterne altri in condizione di evitarle. Ed espongono le loro idee su come rafforzare il business tramite aggiustamenti strategici costanti e integrati affinché i progressi si sommino naturalmente e venga meno l’esigenza di nuovi sconvolgimenti.

Il compito di un decision maker d’impresa sta certamente diventando sempre più articolato e complesso. Una recente ricerca di McKinsey indica che, se in passato un leader d’impresa e il suo top team dovevano tenere sotto controllo 4-5 fattori critici, oggi questo numero è almeno raddoppiato. La complessità sale e oltretutto in un contesto che si muove velocemente. Come si è ampiamente esposto nel recente Rapporto Macrotrends (dicembre 2025) un numero crescente di punti di crisi e attenzione accentua la necessità di trovare un filo conduttore che permetta di tenerne conto nel condurre l’organizzazione. L’intreccio tra tensioni geopolitiche e incertezze economico-finanziarie crea continuamente nuovi scenari attraverso i quali è sempre più difficile trovare la strada. L’orizzonte sembra vicino, ma in realtà si muove continuamente e modifica le traiettorie.

È un’esperienza che accomuna ormai chiunque nell’azienda sia caricato del peso di una decisione ai vari livelli, con complessità incrementali man mano che si sale nella scala di responsabilità. Ed è una situazione che non è probabile si modifichi nel prossimo futuro. Come si è più volte scritto in queste pagine, non andiamo verso un new normal, ma verso un never normal, cioè un futuro in cui non troveremo maggiore stabilità e certezza.

Questo rende l’avvertimento di Rigby e First particolarmente rilevante. In un contesto che cambia continuamente occorre saper cambiare continuamente e rapidamente, ma anche esercitare capacità di giudizio e consapevolezza per evitare le trasformazioni non necessarie, che rischiano di rendere ancora più complesso il compito delle imprese e dei loro leader.