COSTRUIRE UNA CARRIERA ETICA

QUASI TUTTI PENSIAMO di essere delle brave persone. Ci ripromettiamo di comportarci in modo etico e speriamo di mostrarci all’altezza nei momenti decisivi. Ma quando si tratta di costruire una carriera etica, le buone intenzioni non sono sufficienti. Decenni di ricerca hanno identificato i processi sociali e psicologici e le distorsioni che ottundono il giudizio morale delle persone, le spingono a violare i loro stessi valori e spesso a creare contorte giustificazioni a posteriori per i loro comportamenti. Che cosa possiamo fare, allora, per essere sicuri di fare sempre la cosa giusta nella nostra vita professionale, quotidianamente e nel lungo periodo?

Il primo passo è adottare una mentalità che noi definiamo di umiltà morale, cioè riconoscere che tutti possiamo trasgredire, se non manteniamo la guardia alta. L’umiltà morale spinge la gente ad ammettere che tentazioni, razionalizzazioni e situazioni possono portare anche le persone migliori a comportarsi male, e le incoraggia a concepire l’etica non solo come uno sforzo per evitare il male, ma anche come un impegno per perseguire il bene. Le aiuta a vedere questo tipo di costruzione del carattere come uno sforzo che dura una vita intera. Noi conduciamo ricerche sulla moralità e l’etica nella vita lavorativa da oltre un decennio, e sulla base delle scoperte nostre e di altri suggeriamo a chi vuole portare avanti una carriera professionale improntata sull’etica di considerare un approccio in tre fasi: (1) prepararsi in anticipo per le sfide morali; (2) prendere decisioni valide quando queste sfide si presentano; (3) riflettere e imparare dai successi e dai fallimenti morali.

PROGRAMMARE LA VIRTÙ

Prepararsi per le sfide etiche è importante, perché spesso le persone sono ben consapevoli di quello che dovrebbero fare in situazioni future, ma tendono a focalizzarsi su quello che vogliono fare nel presente. Questa tendenza a sovrastimare i comportamenti virtuosi del nostro io futuro è parte di quello che Ann Tenbrunsel dell’Università di Notre Dame e i suoi colleghi chiamano miraggio etico.

Per combattere questo preconcetto, dovete innanzitutto farvi un’idea chiara dei vostri punti di forza e di debolezza. Quali sono i vostri valori? In quali situazioni correte il rischio di violarli? Nel suo libro The Road to Character, David Brooks distingue fra virtù “da curriculum” (competenze, capacità e risultati che potete mettere nel vostro cv, per esempio «Ho migliorato il ritorno sugli investimenti del 10% in un progetto da milioni di dollari») e virtù “da elogio funebre” (cose per cui le persone vi loderanno dopo che siete morte, come il fatto di essere un amico leale, una persona gentile, un grande lavoratore). Anche se le due categorie a volte si sovrappongono, le virtù da curriculum spesso hanno a che fare con le cose che fate per voi stessi, mentre le virtù da elogio funebre hanno a che fare con la persona che siete e quello che fate per gli altri: il vostro carattere, insomma.

Allora, ponetevi questa domanda: quali virtù da elogio funebre sto cercando di sviluppare? O, come chiedeva il guru del management Peter Drucker: «Per cosa volete essere ricordati?» e «Che contributo volete dare?». Vedere la vostra vita professionale come uno sforzo per dare un contributo alla società invece che per raggiungere il successo può trasformare radicalmente il modo in cui affrontate la vostra carriera. Ed è utile interrogarvi su queste cose all’inizio, prima di sviluppare mentalità, abitudini e routine refrattarie al cambiamento.

Fissare degli obiettivi può essere la base per un comportamento etico. I professionisti fissano regolarmente degli obiettivi per molti aspetti della loro vita lavorativa e personale, ma a pochi viene in mente di adottare questo approccio anche per quanto riguarda l’etica. Benjamin Franklin raccontò nella sua autobiografia di aver cercato di padroneggiare 13 tratti che considerava essenziali per una vita virtuosa (fra cui l’industriosità, la giustizia e l’umiltà); creò perfino un grafico per registrare i suoi progressi quotidiani. Non vogliamo dire che tutti dovrebbero impegnarsi in uno sforzo di documentazione così rigido, ma suggeriamo di mettervi a tavolino e provare a scrivere una serie di obiettivi da elogio funebre che siano difficili, ma non impossibili, da realizzare. È una procedura simile a quella raccomandata da Clayton Christensen della Harvard Business School nel suo articolo pubblicato sulla Harvard Business Review “How Will You Measure Your Life?”. Dopo aver combattuto contro il cancro, Christensen ha deciso che il parametro che più contava per lui erano «le singole persone di cui ho toccato l’esistenza».

Anche gli obiettivi più attentamente costruiti, però, rimangono sempre e soltanto buone intenzioni. Devono essere rafforzati da “salvaguardie” personali, cioè abitudini e tendenze che fanno emergere la parte migliore delle persone. Per esempio, gli studi indicano che dormire bene, pregare (per chi è religioso) ed essere consapevoli sono tutte cose che possono aiutare le persone a gestire e rafforzare il loro autocontrollo e resistere alle tentazioni sul lavoro.

Raccomandiamo anche una pianificazione di tipo if-then, quelle che lo psicologo Peter Gollwitzer chiama intenzioni di implementazione. Decine di studi hanno dimostrato che questa pratica (“Se succede X, allora farò Y”) può essere efficace per modificare il comportamento delle persone, specialmente se l’intenzione viene dichiarata pubblicamente. Possono essere semplici, ma devono essere anche specifiche, collegando uno stimolo situazionale (un innesco) a un comportamento desiderato. Per esempio: se il mio capo mi chiede di fare una cosa potenzialmente poco etica, allora mi rivolgerò a un amico o a un mentore al di fuori dell’organizzazione per chiedergli consiglio prima di agire. Se mi chiedono una tangente, allora consulterò l’ufficio legale e le politiche ufficiali della mia azienda per orientarmi. Se sono testimone di un episodio di molestie sessuali o pregiudizio razziale, allora mi schiererò immediatamente dalla parte della vittima. Fare piani if-then tagliati su misura di quelli che sono i vostri punti di forza, i vostri punti deboli, i vostri valori e le vostre circostanze può contribuire a proteggervi dal rischio di perdere l’autocontrollo o rimanere inerti quando c’è bisogno di agire. Ma fate in modo di elaborare i vostri piani if-then prima di trovarvi in quella situazione: essere preparati è fondamentale.

Anche un mentore può aiutarvi a evitare inciampi etici. Quando espandete la vostra rete professionale e sviluppate rapporti con persone che possono consigliarvi, non cercate soltanto quelli che possono accelerare la vostra ascesa professionale: prendete in considerazione anche persone che possono esservi utili nel momento in cui vi trovate a prendere decisioni morali. Costruite un rapporto con persone, dentro e fuori la vostra organizzazione, che hanno valori simili ai vostri e a cui potete rivolgervi per un consiglio su questioni etiche. Entrambi gli autori di questo articolo hanno fatto ricorso a dei mentori per casi del genere, e insegniamo ai nostri studenti del master di amministrazione aziendale a fare altrettanto. Avere una rete di supporto, e in particolare un mentore etico fidato, può offrirvi anche opportunità di avere un impatto positivo, nella vostra carriera professionale.

Una volta che avete preso l’impegno di vivere una vita etica, non abbiate remore a farlo sapere agli altri. Nessuno ama un atteggiamento bacchettone, ma inviare sottili segnali morali può essere utile, soprattutto quando sono rivolti ai colleghi. Potete farlo discutendo apertamente di potenziali dilemmi morali e di come reagireste voi, oppure costruendovi la reputazione di una persona che fa le cose nel modo giusto. Per esempio, in uno studio condotto da una di noi (Maryam), i partecipanti erano molto meno inclini a chiedere a un interlocutore online di adottare un comportamento poco etico dopo aver ricevuto da quell’interlocutore un’email con una citazione virtuosa nella firma (per esempio, «Il successo senza onore è peggio di una frode»).

Le conversazioni dirette possono essere complicate, perché le persone spesso sono riluttanti a discutere di tematiche dai forti connotati etici. Ma se ritenete che sia possibile, vi consigliamo di dialogare con i vostri colleghi, perché l’ambiguità è il terreno di coltura perfetto per razionalizzazioni interessate. Chiedete con tatto di chiarire certi dubbi ed esprimete chiaramente le vostre aspettative: per esempio, «Credo che sia importante, in questo caso, non oltrepassare certi limiti etici».

I fattori ambientali influenzano i nostri comportamenti molto più di quanto ci rendiamo conto, perciò è fondamentale anche scegliere un luogo di lavoro che vi consenta, o ancora meglio vi incoraggi, a comportarvi in modo etico. Come è facile immaginare, i dipendenti che sentono che le loro esigenze, le loro capacità e i loro valori coincidono con quelli dell’organizzazione tendono a essere più soddisfatti e motivati di quelli “disallineati”, e rendono meglio nel lavoro. Ovviamente, nella scelta di un lavoro entrano in gioco molti fattori, ma in generale le persone tendono a dare eccessiva importanza a parametri tradizionali come la retribuzione e le opportunità di carriera, e a sottovalutare l’importanza del giusto incastro morale. Gli studi, nostri e di altri, dimostrano che lo stress etico è fortemente correlato a situazioni di logoramento del dipendente, minore soddisfazione lavorativa, calo della motivazione e maggiore ricambio del personale.

Alcuni settori sembrano avere norme culturali più o meno permeabili alla disonestà. In uno studio condotto su dipendenti di una grande banca internazionale e di altri settori, quando veniva ricordata ai partecipanti la loro identità professionale, i banchieri, mediamente, tendevano a imbrogliare di più. Con questo non si vuole dire, naturalmente, che tutti i banchieri siano privi di etica, o che solo persone prive di etica dovrebbero lavorare nel settore bancario (anche se evidenzia che le banche dovrebbero dare la priorità all’assunzione di dipendenti con un solido senso morale). Suggeriamo tuttavia, quando si inizia un nuovo lavoro, di imparare come funziona l’organizzazione e il settore, in modo da farsi trovare preparati di fronte a situazioni moralmente compromettenti. I colloqui di lavoro spesso si concludono con il reclutatore che chiede al candidato se ha delle domande. Potreste chiedere, per esempio: «Che tipo di dilemmi etici potrei trovarmi a dover affrontare in questo lavoro?» o «Che cosa fa questa azienda per promuovere pratiche imprenditoriali etiche?».

La ricerca dimostra anche che certi elementi di un ambiente di lavoro possono rafforzare o indebolire l’autocontrollo, indipendentemente dalle norme culturali: forte incertezza, sforzi cognitivi eccessivi, giornate lavorative lunghe e fino a tarda sera e la necessità di centrare obiettivi difficili uno dopo l’altro sono tutti elementi correlati a una maggiore frequenza di comportamenti poco etici. Sul lavoro, le situazioni in cui si è sotto pressione, come queste, vanno e vengono, ma nelle fasi più intense bisogna essere particolarmente vigilanti.

PRENDERE LE DECISIONI GIUSTE

Anche se avete programmato di improntare la vostra carriera a principi etici e avete predisposto misure di salvaguardia, affrontare le sfide morali, nel momento in cui si presentano, può essere comunque difficile. A volte le persone trascurano le implicazioni delle loro decisioni, oppure trovano modi eleganti per razionalizzare comportamenti immorali ed egoistici. In altri casi, si trovano di fronte a dilemmi in cui non è evidente quale sia la decisione giusta da prendere: per esempio, una scelta tra la lealtà verso i colleghi e la lealtà verso un cliente, o una proposta di soluzione che produrrà esternalità sia positive che negative, come un aumento di posti di lavoro ben pagati, ma anche danni per l’ambiente. Ci sono diversi modi per gestire questi momenti della verità.

Per prima cosa, lasciate perdere i calcoli tradizionali, come le analisi costi-benefici e la redditività del capitale investito. Prendete l’abitudine di cercare le questioni morali e le implicazioni etiche in gioco in una certa decisione, e poi analizzatele usando approcci filosofici diversi. Per esempio, in un approccio fondato sulle regole come quello della deontologia (lo studio del dovere morale), chiedetevi quali regole o principi sono rilevanti: una certa linea d’azione può portarvi a violare il principio di onestà o quello del rispetto degli altri? In un approccio utilitaristico, fondato sulle conseguenze, individuate i potenziali esiti per tutte le parti coinvolte o influenzate, direttamente o indirettamente: qual è il bene maggiore per il maggior numero di persone? E nell’approccio aristotelico dell’etica della virtù, chiedetevi quale linea d’azione corrisponderebbe meglio a una persona virtuosa. Ognuna di queste filosofie presenta vantaggi e svantaggi, ma affrontare i criteri decisionali fondamentali di tutte e tre – regole, conseguenze e virtù – ridurrà il rischio di trascurare importanti considerazioni etiche.

Va sottolineato, tuttavia, che la mente umana è addestrata a giustificare comportamenti moralmente discutibili, se invogliata dai benefici che offrono. Raccontiamo spesso a noi stessi cose come «Lo fanno tutti», «Sto semplicemente eseguendo gli ordini del mio capo», «È per un bene superiore», «Non è come se stessi rapinando una banca» e «È colpa loro, se lo meritano». Tre test possono aiutarvi a evitare queste razionalizzazioni che usiamo per autoingannarci.

1. Il test della pubblicazione. Vi sentireste a vostro agio se questa scelta, e il ragionamento che avete fatto per arrivarci, fosse pubblicata sulla prima pagina del giornale locale?

2. Il test della generalizzabilità. Vi sentireste a vostro agio se la decisione che avete preso venisse usata come precedente per tutte le persone che si trovano di fronte a una situazione simile?

3. Il test dello specchio. Vi piacerebbe la persona che vedreste nello specchio dopo aver preso questa decisione? È davvero quella la persona che volete essere?

Se la risposta a una qualunque di queste domande è no, pensateci attentamente prima di procedere.

Gli studi dimostrano anche che le persone agiscono in modo poco etico con maggiore facilità quando sono costrette a decidere in fretta. Bisogna cercare di ridurre al minimo le decisioni da prendere sul momento. Prendersi del tempo per riflettere può aiutare a mettere le cose nella giusta prospettiva. In un famoso esperimento di psicologia sociale, gli studenti del Seminario teologico di Princeton nella maggior parte dei casi non si fermavano ad aiutare uno sconosciuto accasciato a terra se andavano di corsa perché dovevano tenere una lezione (l’ironia è che la parabola biblica del buon samaritano parla proprio di fermarsi ad aiutare uno sconosciuto accasciato a terra). Insomma, bisogna fare attenzione a non trovarsi in situazioni in cui si è costretti a prendere decisioni in fretta. Tenere a mente il vecchio adagio «Dormici sopra» spesso può aiutarvi a prendere decisioni morali migliori. E rimandare una decisione può darvi il tempo di consultare i vostri mentori etici. Se non avete modo di contattarli, applicate una variante del test dello specchio e di quello della pubblicazione, immaginando di spiegare le vostre azioni a questi consulenti: se la cosa vi mette a disagio, siete avvisati.

Il problema è che adottare una posizione etica spesso implica contestare l’operato dei colleghi o addirittura dei superiori, e questo può comportare complicazioni drammatiche. Gli ormai famigerati esperimenti Milgram (in cui i partecipanti somministravano scosse potenzialmente letali a volontari innocenti solo perché lo sperimentatore gli aveva detto di farlo) hanno dimostrato che le persone sono molto vulnerabili alle pressioni di altri, specialmente se questi altri ricoprono una posizione di potere. Come si fa a evitare di soccombere alla pressione sociale? Gli autori di The Business Ethics Field Guide propongono una serie di domande da porsi in situazioni del genere: hanno il diritto di chiedermi di fare questo? Altre persone nell’organizzazione la pensano come me su questa cosa? Che cosa puntano a ottenere quelli che mi hanno fatto questa richiesta? Potrebbero ottenerlo in un altro modo? Posso rifiutarmi di farlo trovando un modo che consenta loro di salvare la faccia? In generale, cercate sempre di evitare di fare qualcosa solo perché “tutti gli altri lo fanno” o perché il vostro capo vi ha detto di farlo. Assumetevi la responsabilità delle vostre azioni.

E non dimenticatevi che molte sfide etiche che le persone devono affrontare al lavoro sono già capitate ad altri. È per questo che le aziende spesso elaborano linee guida, protocolli e carte dei valori specifiche. Se avete dubbi su una determinata situazione, provate a consultare le politiche ufficiali della vostra organizzazione. La vostra organizzazione ha un codice etico formale? Se non ce l’ha, chiedete consiglio al vostro mentore etico. E se siete di fronte a qualcosa che considerate chiaramente immorale, ma temete di subire le ritorsioni di un superiore, andate a vedere se la vostra organizzazione ha un programma di difensore civico o un numero verde per la segnalazione di condotte illecite.

RIFLETTERE A POSTERIORI

Imparare dall’esperienza è uno sforzo iterativo, che dura tutta la vita: le decisioni e le azioni che intraprendente vi consentono di crescere enormemente. Le persone etiche non sono perfette, ma quando commettono errori li analizzano e ci riflettono sopra, per poter fare meglio in futuro. Un ampio ventaglio di ricerche, in campi diversi come la psicologia, la scienza informatica, l’assistenza infermieristica e l’istruzione, suggerisce che la riflessione è un primo passo fondamentale per apprendere dalle esperienze personali passate. Riflettere sui successi e sui fallimenti aiuta le persone a evitare non solo il rischio di trasgredire nuovamente, ma anche la “segmentazione dell’identità”, che porta a dividere in compartimenti stagni la propria vita personale e professionale, e magari a vivere ognuna delle due secondo un codice morale molto diverso.

La riflessione personale, però, presenta dei limiti. A volte, le falle etiche sono evidenti; altre volte, la scelta è poco chiara. Senza contare che le persone possono essere condizionate dal loro punto di vista, oltre che dal loro vissuto personale e dai loro pregiudizi. Per questo dobbiamo cercare il consiglio di qualcuno di cui ci fidiamo. Regolatevi come fareste se voleste avere dei riscontri sul vostro rendimento lavorativo: ponendo domande specifiche, evitando di mettervi sulla difensiva e manifestando gratitudine.

Infine, potete impegnarvi in quello che Amy Wrzesniewski di Yale chiama job crafting: plasmare le vostre esperienze lavorative adattando proattivamente i compiti che svolgete, i rapporti con i colleghi e perfino la vostra percezione dell’incarico che ricoprite, per dare più senso al lavoro e realizzare meglio il vostro potenziale. Potete applicare il job crafting alla vostra carriera etica apportando cambiamenti dal basso al lavoro che svolgete e al modo di approcciarvi a esso, che vi aiuteranno a essere più virtuosi. Per esempio, in uno dei primi studi sul job crafting, la Wrzesniewski e altri colleghi hanno scoperto che molti inservienti degli ospedali adottavano una visione del loro lavoro che li faceva sentire dei guaritori più che degli addetti alle pulizie. Non si limitavano a pulire le stanze: contribuivano a creare un contesto di guarigione sereno. Una custode usava il suo sorriso e il suo umorismo per aiutare i malati di cancro a rilassarsi e sentirsi più a loro agio. Cercava occasioni per interagire con loro, convinta di poter essere un raggio di luce momentaneo nel buio delle loro sedute di chemio. Aveva costruito il suo lavoro in modo che la aiutasse a sviluppare e coltivare virtù da elogio funebre come l’amore, la compassione, la gentilezza e la lealtà.

potreste pensare che rispettare i principi etici nella vita professionale non sia così complicato. Come vi hanno detto i vostri genitori, basta fare la cosa giusta. Ma l’evidenza mostra che nel mondo reale diventa sempre più difficile rimanere moralmente integri. Quello che dovete fare, quindi, è prendere il controllo della vostra carriera etica coltivando l’umiltà morale, preparandovi a situazioni spinose, mantenendo la calma quando queste situazioni si presentano e riflettendo per capire se vi state dimostrando all’altezza dei vostri valori e delle vostre aspirazioni.

MARYAM KOUCHAKI è professoressa associata di Management e Organizzazioni presso la Kellogg School of Management della Northwestern University. ISAAC H. SMITH è assistente di Comportamento organizzativo e Risorse umane presso la Marriott School of Business dell’Università Brigham Young.