Conquistate l'appoggio del vostro capo

Un manager dell’engineering di un’azienda energetica - lo chiameremo John Healy - voleva convincere il suo capo della validità di una tecnologia più sicura ed economica per la depurazione dei gas. Avrebbe potuto essere un compito agevole se il suo capo, il direttore generale, non avesse scelto il sistema in essere proprio un anno prima. Invece era, per dirla con Healy, “un processo delicato”. Per fortuna, le recensioni degli utenti si erano rese disponibili solo negli ultimi tre o quattro mesi, cosa che Healy ha menzionato diplomaticamente della sua presentazione al DG e ad altri senior manager. Ha incluso nella presentazione anche un confronto analitico tra i due sistemi, attingendo alle implementazioni effettuate in stabilimenti comparabili; i dati indicavano che il nuovo sistema avrebbe rimosso le sostanze inquinanti più efficientemente e avrebbe ridotto i costi di circa 700.000 dollari l’anno. Poiché il direttore generale era ancora incerto, Healy si è portato dietro un esperto di biogas di cui si fidava ciecamente, affinché illustrasse i meriti della nuova tecnologia. L’azienda ha poi fatto l’investimento e ha adottato il nuovo sistema

Le organizzazioni non possono prosperare se i manager intermedi, come Healy, non identificano e non promuovono la necessità di cambiamento. Coloro che operano a questo livello raccolgono preziose informazioni dal contatto diretto con i clienti, con i fornitori e con i colleghi. Sono in condizione di capire quando il mercato è pronto per una certa offerta, per esempio, o di rendersi conto prima degli altri che una partnership non può funzionare. Ma per molte ragioni, che vanno dalla paura di conseguenze negative all’accettazione di una cultura gerarchica, non danno voce alle loro idee e alle loro preoccupazioni. Come sappiamo dalle nostre ricerche e dal lavoro di altri esperti in quest’area, per non parlare di casi recenti che sono finiti sulle prime pagine dei giornali, questo silenzio può avere conseguenze nefaste - come l’intervento autoritario degli enti regolatori nel sistema bancario e rischi incontrollati di sicurezza dei prodotti.

Anche quando si fanno sentire, quasi tutti i manager faticano a vendere le proprie idee al top management. Non riescono a portare i problemi a un livello “strategico” fin dalle prime fasi del processo decisionale - ammesso che riescano a entrare in un dibattito di questo tipo. Vari studi dimostrano che i senior manager scartano troppo spesso le buone idee che vengono dal basso, soprattutto per questa ragione: se non percepiscono già la rilevanza di un’idea per la performance dell’organizzazione, non la ritengono abbastanza importante da meritare la propria attenzione. I manager intermedi devono darsi da fare per modificare questa percezione.

Il loro compito diventa più facile se sono presenti certi fattori contestuali - per esempio, una storia di contributi individuali importanti, che ne accresce la credibilità, e una cultura in cui dire la propria non comporta conseguenze negative. Anche in assenza di queste condizioni, i manager possono migliorare le loro probabilità di successo usando dei metodi di persuasione particolarmente efficaci.

Da quando Jane Dutton e Susan Ashford (coautrice di questo articolo) hanno introdotto il concetto di “vendita del problema” nel discorso accademico, più di due decenni or sono, molti studi hanno suggerito delle tattiche per ottenere efficacemente l’appoggio a nuove idee. In una ricerca che abbiamo condotto recentemente, abbiamo cercato di capire cosa funziona veramente nelle organizzazioni, in un’ampia gamma di ruoli e di settori. Gli intervistati hanno descritto le proprie esperienze nella vendita di tre tipi principali di idee: nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi mercati o nuovi clienti da perseguire; miglioramento di prodotti o di processi preesistenti; soluzioni per soddisfare meglio i bisogni dei dipendenti.

Abbiamo scoperto così che i venditori di problemi che raggiungono i loro obiettivi cercano i modi migliori, i luoghi migliori e i momenti migliori per dare voce alle proprie idee e alle proprie preoccupazioni - usando capacità retoriche, sensibilità politica e connessioni interpersonali per spingere all’azione i leader giusti. Impiegano, in particolare, sette tattiche molto più frequentemente di coloro che non hanno successo nell’acquisizione del consenso. In questo articolo inseriamo queste tattiche in uno schema di riferimento pratico che i manager possono usare per ottenere supporto alle loro idee e le illustriamo con degli esempi tratti dalla nostra ricerca. Ogni tattica dovrebbe far parte di una campagna estensiva finalizzata a ricevere attenzione e risorse.

TATTICA 1

Tagliare su misura la propria proposta

Più di qualunque altra tattica messa in opera dal nostro campione di ricerca, la capacità di tagliare su misura la presentazione per i decision makers è stata associata al successo. È essenziale che i venditori di problemi conoscano il mix specifico di obiettivi, valori e conoscenze dei loro ascoltatori, e permettano a questa conoscenza di influenzare i propri messaggi.

È così che il regional sales manager della divisione canadese di una compagnia petrolifera internazionale ha convinto i senior manager a ristrutturare l’organizzazione di vendita e a modificarne l’approccio per attrarre e motivare collaboratori di talento. Nel settore petrolifero i team di vendita sono normalmente organizzati per cliente, ma in quella società erano organizzati per regione. Poiché molti clienti avevano uffici in aree diverse, i team di vendita si facevano spesso concorrenza sugli stessi clienti. La struttura impropria dell’organizzazione portava a un disallineamento degli incentivi e a un’esperienza frammentata per il cliente. Come se non bastasse, la maggior parte dei venditori erano pagati a stipendio e non a provvigione. «Ecco perché un concorrente è riuscito a portar via più di metà della forza vendita della mia divisione», ha detto il regional sales manager. Com’è facile immaginare, se n’erano andati quasi tutti i migliori. L’inefficienza della struttura commerciale e la sua anomalia rispetto alle pratiche standard rendevano quel turnover praticamente inevitabile. Pur essendo competenti, i dirigenti che l’avevano creata non avevano esperienza nelle vendite. I venditori rimasti, analogamente, erano tecnicamente preparati ma inesperti; e la forza vendita era troppo piccola per mantenere il fatturato e tantomeno per farlo crescere.

All’inizio, quando il regional sales manager ha messo a parte delle sue preoccupazioni il suo capo e alcuni altri dirigenti, essi hanno dissentito, dicendo che la soluzione era semplicemente aumentare la pressione sui collaboratori. «Mi sembrava quantomai rischioso, visto che la divisione aveva appena perso più di metà della sua forza vendita», ci ha detto. Ha fatto ben pochi progressi finché non ha chiesto ad altri leader della divisione - quelli che avevano più potere decisionale - cosa si aspettavano dalle vendite. Ha incontrato, per esempio, il nuovo VP del marketing delle vendite per il Canada, che voleva impedire ai team di vendita di farsi la guerra e di perdere credibilità presso i clienti.

Alla luce del feedback ottenuto, il regional sales manager ha abbozzato delle raccomandazioni e ha spiegato ai suoi interlocutori altolocati come avrebbero aiutato la divisione raddoppiare i ricavi nel giro di quattro anni (un target che il CEO aveva annunciato recentemente agli azionisti). L’assegnazione dei team di vendita ai clienti, anziché alle regioni, avrebbe impedito ai venditori di pestarsi i piedi a vicenda – in linea con i desideri del VP del marketing e delle vendite. Ha detto anche che occorreva assolutamente attrarre e trattenere dei venditori esperti per aumentare il fatturato entro l’orizzonte temporale previsto dal CEO. Ha sottolineato l’elevato turnover dei venditori della divisione - ne andavano via quasi il 40% all’anno – e ha aggiunto che quella patologia si poteva curare seguendo le best practices del settore per il reclutamento e la gestione di venditori di talento. Le provvigioni avrebbero attirato persone di esperienza e le avrebbero indotte a rimanere. La formazione avrebbe aiutato i venditori più giovani a sviluppare competenze importanti per una gestione efficace dei rapporti con i clienti.

Il VP per il Canada ha approvato il piano, e soprattutto ha messo a disposizione le risorse necessarie per realizzarlo. «Abbiamo aggiunto all’organizzazione di vendita una dozzina di persone esperte», ci ha raccontato il regional sales manager. «E dopo l’implementazione ci è andata via una persona sola in quattro anni». Quella ristrutturazione ha praticamente azzerato i costi, un tempo elevati, di rotazione del personale. La divisione ha investito anche 75.000 dollari in formazione, che si sono ripagati abbondantemente con una gara per l’applicazione più efficace dei metodi appresi (che ha portato 2,7 milioni di dollari di fatturato aggiuntivo in una sola settimana). Anche se non ha raggiunto il target a quattro anni, la divisione ha raddoppiato i ricavi in cinque anni.

Alla luce di questi benefici, i dirigenti non hanno più attribuito alla pigrizia i problemi che aveva sperimentato la forza vendita. E quelli bravi hanno smesso di andarsene, in parte per il cambiamento di mentalità del vertice e in parte per il miglioramento della struttura e delle pratiche di gestione del talento.

Il regional manager attribuiva quei miglioramenti alla sua proposta “tagliata su misura”. Oltre a fare un riferimento diretto agli obiettivi del VP per il Canada e di altri leader, ci ha detto, «dovevo dimostrare che le mie idee potevano contribuire a soddisfare le aspettative del CEO sui ricavi». Tutto questo gli ha permesso di passare dalle riunioni individuali e in piccoli gruppi a una proposta scritta e a una presentazione formale che ha potuto condividere a un livello più senior, dove le iniziative hanno ottenuto l’appoggio di cui avevano bisogno.

TATTICA 2

Inquadrare il problema

Il posto che avrà un problema nell’elenco delle priorità della vostra organizzazione dipende in larga misura da come prospettate l’idea. Un nuovo sviluppo tecnologico potrebbe apparire una banalità per addetti ai lavori, finché non spiegherete come supporta un obiettivo strategico, per esempio migliorare la capacità di risposta alle istanze dei clienti. A quel punto diventa importante. Nel momento in cui i top manager capiscono come si inserisce la vostra iniziativa nel quadro generale, sono più disposti a dedicarvi delle risorse.

Analogamente, se siete a capo di una business unit e volete proporre al senior management la promozione di una vostra stretta collaboratrice, ricorderete loro che ha superato i suoi target e spiegherete qual è il contributo che può dare al raggiungimento di obiettivi critici. Potete tentare di convincerli, per esempio, che mettendola in un ruolo più strategico potrebbe riportare in efficienza un reparto in difficoltà, o infondere e creatività in un servizio che sta dando una performance insoddisfacente. Rappresentandola come un leader di cui l’organizzazione ha bisogno anziché lasciare semplicemente che il suo ottimo lavoro parli da sé, create un senso di urgenza nei decision makers. Non è solo una persona che ha fatto molto e merita una promozione, quando e dove si creerà l’occasione: ha le competenze e l’ambizione che occorrono per fare dei cambiamenti che servono adesso.

Come dimostrano questi scenari, conviene spesso mettere in luce i benefici economico-finanziari di un’idea; i “venditori” di successo della nostra ricerca adottavano quell’approccio decisamente più spesso degli altri. Per esempio, un chief investment officer di una società finanziaria ci ha spiegato com’è riuscito a convincere un po’ alla volta i senior manager che abbonarsi a un database esclusivo delle compravendite immobiliari era “un’esigenza e non solo un desiderio”. Più o meno ogni sei mesi, per quasi cinque anni, tirava fuori quel suggerimento quando l’accesso al database sarebbe stato utile; e un suo alleato, un esperto di tecnologia del reparto asset management, lo sosteneva regolarmente. Ma i dirigenti avevano bisogno di un supporto più vasto a quell’idea, perché molti lo consideravano un lusso. «Siamo un’azienda attenta ai costi che ha sempre fatto resistenza all’adozione di nuove tecnologie», ci ha spiegato il chief investment officer. Alla fine ha identificato un bisogno adeguato in un’altra parte dell’azienda: il database poteva aiutare la contabilità a soddisfare i suoi vincoli di reporting e di auditing. Era il punto di svolta. Ha messo in evidenza i benefici economico-finanziari per diversi reparti e l’azienda ha deciso di abbonarsi al database.

La prospettiva morale sembra meno convincente della prospettiva economica. Nella nostra ricerca, i pochi casi di richiamo morale si associavano a tentativi non riusciti o a risultati in chiaroscuro. Quando i venditori di problemi insistono troppo aggressivamente sui loro principi, le persone potrebbero reagire negativamente a quello che percepiscono come un giudizio sul loro carattere.

Anche se focalizzarsi sui benefici economico-finanziari è spesso più sicuro, i “venditori” potrebbero aver bisogno di sottolineare l’urgenza. Potrebbero, per esempio, presentare l’idea come un’opportunità da non perdere. I nostri venditori di successo tendevano molto più degli altri a spiegare cosa avrebbe avuto da guadagnare l’organizzazione dalle loro idee. L’enfatizzazione delle positività può dare a chi vi ascolta un senso di controllo sulla situazione e ispirare ottimismo.

Anche mettere in luce una minaccia - in conseguenza della mancata adozione della vostra idea - può creare una spinta all’azione. Ma può anche avere un effetto controproducente: quando i decision makers si concentrano su una possibile perdita, a volte nascondono la testa sotto la sabbia ed eludono il problema. L’entità della minaccia non faceva differenza tra i tentativi di vendita riusciti e non riusciti, forse perché si considerava un’arma a doppio taglio: è difficile prevedere se promuoverà l’azione - la classica reazione “di combattimento” - o la “fuga”.

Infine, i venditori di problemi raggiungono spesso il successo combinando le proprie idee con altre idee strettamente correlate. Per esempio, un manager intermedio che propone di aumentare i permessi per i dipendenti che assistono familiari anziani o ammalati potrebbe accennare alle politiche in atto per l’incremento dei congedi parentali. Quando si abbina a un’iniziativa più ampia, una piccola idea può diventare importante. Non è più solo questione di assistere gli anziani; è un problema di equilibrio tra lavoro e vita personale.

TATTICA 3

Gestire le emozioni su entrambi i fronti

Poiché la vendita di problemi è un’attività interpersonale, che comporta spesso rischi elevati, è inevitabile che scateni delle emozioni. La passione, se espressa appropriatamente, migliora le probabilità per i venditori di ricevere attenzione e di promuovere l’azione. C’è un confine molto labile, tuttavia, tra passione e ira. A volte le persone propongono iniziative perché non ne possono più delle condizioni o dei comportamenti in essere. E quando incontrano degli ostacoli ai loro sforzi di vendita, le frustrazioni potrebbero intensificarsi.

Anche se le emozioni si possono incanalare in un invito suggestivo all’azione, quando non vengono regolate tendono maggiormente a limitare l’influenza del venditore. I decision makers che rilevano emozioni negative nei subordinati che offrono un input tendono a percepirli come piantagrane e non come agenti di cambiamento. Inoltre, una ricerca condotta recentemente da Adam Grant della Wharton dimostra che coloro che tengono a freno le proprie emozioni - o quantomeno tengono sotto controllo quelle che mostrano agli altri – si sentono più a proprio agio nel sollevare dei problemi e ricevono valutazioni più elevate della performance.

Il nostro studio conferma la scoperta di Grant: i bravi venditori di problemi dedicano molta più attenzione al controllo delle emozioni rispetto agli altri. In effetti, a volte, questi ultimi si rendevano conto che i propri sfoghi emotivi avevano un certo peso nei loro insuccessi.

Senza negare l’importanza dell’autoregolazione, è altrettanto critico capire e gestire le emozioni del decision maker – possono incidere anch’esse sull’accoglimento o sul respingimento della vostra proposta. John Healy, il manager del caso di apertura, lo ha fatto particolarmente bene. Prevedendo quello che poteva provare il suo capo avendo scelto il sistema più costoso di depurazione dei gas, ha avuto l’accortezza di ricordare che le recensioni degli utenti sulla nuova tecnologia non erano disponibili al momento della decisione. I venditori che sperano di trovare ascolto dovrebbero suscitare emozioni positive nei decision makers – focalizzandosi per esempio sui benefici, o spiegando come passare all’azione. Nel nostro campione, i venditori di successo dicevano di farlo molto più frequentemente degli altri.

TATTICA 4

Scegliere il momento giusto

È fondamentale trovare il momento giusto per presentare le vostre idee: quando si modificano le priorità organizzative, quando certe persone entrano o escono dell’azienda, o quando cambiano le priorità di un capo. Nel nostro studio, i venditori di successo riferivano una sensibilità molto maggiore degli altri alla tempistica. I più bravi si rendono conto prontamente di quando sempre più persone cominciano a preoccuparsi di una questione o di un trend più generale che si collega al loro problema e posizionano la propria idea in modo da “cavalcare l’onda”.

Per esempio, il direttore generale della divisione beni di lusso di una holding ecuadoriana ha scelto proprio il momento giusto per per convincere il CFO e il board a entrare in un mercato ancora inesplorato del Perù. Aveva avuto l’idea nel 2007. Anche se allora era un’opzione molto interessante, non l’aveva proposta, per i disordini che avevano agitato il Perù e perché la sua divisione aveva ancora ampi spazi di crescita nel mercato interno. Nel 2009, dopo la recessione, «il Perù aveva il mercato azionario più in crescita del mondo», ci ha detto. Perciò il suo team ha fatto una visita in loco per valutarne il potenziale. «Abbiamo dato un’occhiata ai nuovi complessi edilizi: il minimalismo moderno era in netto contrasto con le costruzioni circondate da alti muraglioni che si vedevano dappertutto all’epoca della guerriglia e del terrorismo». Sembrava che, oltre a essere economicamente in buona salute, il Perù stesse proprio per decollare. «C’era solo un grande centro commerciale, e beni di lusso “hard” come borse, orologi e occhiali da sole griffati erano scarsi o venduti informalmente», ha aggiunto. «Eppure, gli Starbucks cafè erano sempre pieni e in continua espansione». Il direttore e il suo team hanno stabilito che l’idea migliore fosse aprire una boutique multiprodotti, concentrata in particolare sugli orologi. Sapevano che i grandi magazzini non erano in grado di competere in quella nicchia, perché i clienti volevano provare l’esperienza del lusso. «Pensavamo che il Perù fosse pronto per quello», ha precisato. Il momento era perfetto anche per un’altra ragione: nel frattempo il mercato ecuadoriano si era saturato.

Il direttore ha ricevuto l’approvazione di cui aveva bisogno e nel novembre 2010 l’azienda ha aperto due boutique del lusso. «Il giorno di apertura della prima abbiamo fatto fuori l’intero stock di profumi che avevamo acquistato per la farmacia accanto. Un cliente ha rilevato l’intera scorta di inchiostro per le sue penne di lusso, per paura di non trovarlo più». Nei tre anni successivi quel punto vendita ha generato il 40% dei profitti divisionali. Ora del 2011 tutti i marchi più prestigiosi del lusso erano entrati nel mercato peruviano – ma la sua azienda ci era arrivata per prima.

Oltre a tenere costantemente d’occhio trend ed eventi di carattere più generale, è importante tener presenti le scadenze. Se un’idea si collega direttamente al lancio imminente di un prodotto o al rilascio a breve di un software – proponetela a tutti i costi – è il momento di farsi sentire. Ma come dimostra uno studio recente, quando una scadenza è remota e i decision makers sono ancora in fase esplorativa, una richiesta aperta di informazioni può essere più efficace della proposta di una soluzione specifica. Naturalmente, i venditori di problemi non possono conoscere sempre le scadenze dei loro interlocutori. Ma se scoprite una criticità immediata, potete tentare di affrontarla nella vostra proposta – e accantonare le altre idee finché i vostri ascoltatori non avranno il tempo di esaminarle a fondo.

TATTICA 5

Coinvolgere altre persone

Di solito i venditori di problemi hanno più successo coinvolgendo altre persone nei loro sforzi, anziché facendo tutto da soli. La costruzione di una coalizione genera consenso organizzativo più rapidamente e su una scala più vasta, perché più persone apportano energie e risorse. Una, per esempio, potrebbe avere accesso a dati importanti e un’altra potrebbe avere un buon rapporto personale con uno dei top manager che state cercando di persuadere. Forse perché avevano cognizione di questi vantaggi, i nostri intervistati di successo erano più inclini degli altri a coinvolgere dei colleghi nella presentazione delle loro idee.

Gli esperti di negoziazione vi direbbero di mobilitare i vostri alleati, convincere i vostri oppositori ad appoggiare la proposta o quantomeno a non fare resistenza, e spiegare a chi non si schiera perché dovrebbe prendere a cuore la vostra idea. Quando costruite una coalizione, potete accedere a esperti in materia per accrescere la vostra credibilità, anche se uno studio recente sulle reazioni ai venditori di problemi indica che è altrettanto importante includervi persone di cui si fidano i destinatari della proposta. Ingaggiate membri del vostro network, ma coinvolgete anche persone le cui reti di relazioni non si sovrappongono alla vostra. Ciò amplierà il bacino di coloro che potrebbero appoggiare la vostra proposta o mettere a disposione la loro expertise.

TATTICA 6

Aderire alle norme

Le tattiche che abbiamo descritto finora attingono a due categorie di conoscenze di cui hanno bisogno i venditori di problemi: conoscenze strategiche (sugli obiettivi dell’organizzazione, sui piani prestabiliti per raggiungerli e sui ruoli dei vari decision makers in questi processi) e relazionali (chi risentirà gli effetti della vostra proposta, chi vi è interessato, chi potrebbe fare delle obiezioni e così via). Qui ne esaminiamo una terza: la conoscenza delle norme organizzative, come i tipi di dati che usano i vostri leader per prendere decisioni, come preferiscono ricevere informazioni e se tendono ad apprezzare idee come le vostre. Capire queste norme può darvi un’idea di quanto saranno efficaci le altre tattiche illustrate in questo articolo. Per esempio, uno studio sui dipendenti che “vendevano” problematiche ambientali ha rivelato che l’uso della drammatizzazione e dell’appeal emotivo funzionava solo se l’organizzazione aveva già un’elevata sensibilità ambientale.

Una norma importante da capire è se usare approcci formali o informali. Le conversazioni informali permettono ai venditori di problemi di avere un riscontro non ufficiale sulle loro idee e di non portare sotto i riflettori il loro pubblico-obiettivo. Ma gli approcci formali possono dare un’immagine di serietà e obbligare in qualche modo i decision makers a reagire. In un’azienda che abbiamo studiato, i senior manager dichiaravano di promuovere il pensiero innovativo mentre in realtà riprendevano duramente chi non presentava una serie di lucidi secondo il modello approvato dall’azienda, anche nelle riunioni informali. Ovviamente, i loro dipendenti riferivano di vendere i problemi in modo ultra formale pur conoscendo l’effetto deprimente di questo approccio sull’innovazione.

I venditori di successo usavano più tattiche formali – e meno tattiche informali – degli altri. Si direbbe perciò che molti contesti aziendali richiedano un certo livello di formalizzazione e che i migliori venditori adattino il proprio comportamento a questa norma. I nostri dati qualitativi indicano peraltro che conta anche una logica sequenziale: i venditori di successo tendevano a presentare inizialmente le proprie idee in maniera informale, per suscitare interesse; dopodiché passavano alle presentazioni formali.

TATTICA 7

Prospettare soluzioni

I nostri intervistati sono convinti chiaramente che dovendo sollevare dei problemi, convenga anche suggerire delle soluzioni. Era la tattica usata più frequentemente da entrambi i tipi di venditori, di successo e no. Prospettavano soluzioni specifiche, come coinvolgere un team delle operations in un problema informatico. E accennavano spesso alle fonti e alle modalità di finanziamento delle nuove iniziative suggerite.

La proposta di una soluzione indica che il venditore ha riflettuto bene sul problema e rispetta i vincoli di tempo dei leader. Una ricerca di laboratorio condotta di recente dimostra che c’è più stima per i venditori di problemi che prospettano soluzioni.

Ma ecco l’inghippo: se le persone sono meno propense a denunciare dei problemi per cui non hanno identificato una soluzione, le organizzazioni in cui i problemi emergono più rapidamente rispetto alla capacità solutiva dei dipendenti sono nettamente svantaggiate. E alcuni problemi vengono risolti al meglio da un gruppo di persone che apportano conoscenze, esperienze ed expertise diversificate. In questi casi, pretendere che i venditori di problemi abbiano già in tasca le soluzioni può portare a decisioni improprie.

I venditori che avvertono l’impellenza di un problema ma non hanno una soluzione da proporre possono suggerire un processo razionale per trovarla. In questo modo seguono la norma di orientarsi alle soluzioni pur coinvolgendo costruttivamente gli altri al momento giusto.

Create una campagna tattica

La vendita efficace di un problema non si riduce a una bella presentazione e a una decisione di approvazione o di rifiuto. Queste sono solo le fasi più visibili del processo. Prima di arrivarci, dovreste dare una solida base alle vostre argomentazioni, tattica dopo tattica, man mano che acquisite risorse e conoscenze. Ecco alcuni principi che possono aiutarvi a sfruttare al meglio le sette tattiche.

Combattete le battaglie giuste. Alcune idee sono veramente difficili da vendere – per esempio quelle che si distaccano eccessivamente dal modo di pensare degli ascoltatori, o dalle norme dell’organizzazione. Ciò vale in particolare per qualunque idea che possa apparire una critica allo status quo, o peggio ancora all’intelligenza, al buon senso o alla moralità dell’audience. In questi casi, vi attende una battaglia persa anche se formulate in problema con grandissimo tatto e gestite al meglio le emozioni.

Neanche i migliori venditori di problemi possono vincere sempre e comunque; e a volte il risultato non vale lo sforzo. Per stabilire se investire risorse e capitale sociale nella vendita di un problema, fatevi due domande: quanto è importante per la mia azienda? E quanto è importante per me? Questo esercizio vi aiuterà a capire in che misura assumervi il rischio. Sollevare delle preoccupazioni per le pratiche di gestione della manodopera straniera o sul trattamento dei collaboratori da parte dei manager sarà più arduo che proporre idee per migliorare i prodotti o rendere più efficienti i processi. Ma se quei problemi sono critici per il benessere dell’organizzazione o per la vostra identità professionale, potreste perseguirli sensibilmente anche se non avrete successo nell’immediato.

Combinate delle tattiche. Nella nostra analisi di regressione, abbiamo scoperto che le campagne effettuate con l’impiego di più tattiche andavano a buon fine più spesso di quelle che ne impiegavano una sola. E l’uso combinato di tutte e sette le tattiche spiegava circa il 40% della differenza tra successi e insuccessi. Abbiamo visto lo stesso tipo di impatto nelle descrizioni individuali delle iniziative messe in campo. Il manager dell’enginering dell’azienda energetica ha gestito le emozioni del DG, ha proposto una soluzione supportata dai dati e si è portato dietro un esperto. Anche il direttore generale ecuadoriano ha combinato delle tattiche: oltre a scegliere il momento giusto per lanciare le boutique del lusso, ha aderito alle norme della sua organizzazione tradizionalista per la proposta dei progetti – partire con delle conversazioni informali, guardare a quello che succede in aziende comparabili di altri settori (in questo caso, Starbucks), parlare con clienti e partner per raccogliere informazioni e infine attivare il processo formale di valutazione, con l’utilizzo di strumenti finanziari tradizionali e studi di mercato commissionati a società esterne.

Rivolgetevi alle persone giuste. È un dilemma comune: dovreste sottoporre inizialmente il problema al vostro capo, rischiando di non concludere niente perché non ha abbastanza potere o abbastanza interesse da appoggiarvi? O dovreste rivolgervi direttamente a dei decision maker sensibili all’argomento – scavalcando il vostro capo, con tutto quello che ne deriva? Per evitare fastidi, molti venditori di problemi partono dal proprio capo e sperano che le loro idee riescano a farsi strada lungo la gerarchia. Ma quelle iniziative muoiono spesso sul nascere o languono in attesa che il senior management ne venga a conoscenza. A volte il superiore diretto non si preoccupa nemmeno di portare il problema a un livello gerarchico più elevato; e in altri casi il messaggero è meno bravo a presentarlo rispetto al venditore iniziale.

Chiedetevi perciò se non potete affiancare qualcuno che venda il problema per conto vostro – il vostro capo o un collega che ha una buona entratura in un organo decisionale formale. Se non è possibile, fate tutto ciò che potete per preparare quella persona a vendere bene il problema: studiate tutti i dettagli della proposta, contribuite a identificare il momento giusto e il posto giusto per presentarla e così via. Se decidete di rivolgervi personalmente ai decision makers, tenete informato il vostro capo. Altrimenti dovrete aver pronta una risposta convincente quando i senior leader vi chiederanno perché l’avete bypassato.

NON CI SONO PRESCRIZIONI, per quanto organiche e complete, che possano rispondere alle specificità di tutti gli ambienti o prevenire i rischi e le delusioni che si accompagnano alla vendita dei problemi. Ma i venditori che usano abitualmente ed efficacemente queste tattiche hanno più successo di quelli che non le usano.

La vendita di problemi non è un evento occasionale; è un processo continuativo che richiede preparzione, gradualità e tenacia. Quando i manager intermedi lo mettono in atto come si deve, le loro idee ricevono l’attenzione dei decision makers e fanno veramente la differenza.

Susan J. Ashford è professore di Management e Organizzazione alla University of Michigan’s Ross School of Business. James Detert è professore associato di Management e Organizzazione alla Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management della Cornell University.

Strillo 1

Un nuovo sviluppo tecnologico potrebbe apparire una banalità per addetti ai lavori finché non spiegherete come supporta un obiettivo strategico.

Strillo2

Per stabilire se investire risorse e capitale sociale nella vendita di un problema, fatevi due domande: quanto è importante per la mia azienda? E quanto è importante per me?

L’idea in breve

IL PROBLEMA

I manager intermedi ricavano preziose informazioni dai loro contatti con i clienti, con i fornitori e con i colleghi - ma fanno fatica a vendere le proprie idee ai decision makers che stanno al vertice. Di conseguenza, le loro organizzazioni non sfruttano le opportunità e non risolvono i problemi.

LA SOLUZIONE

Le ricerche dimostrano che i manager che ottengono il consenso del vertice usano sette tattiche più spesso di quelli le cui idee restano inascoltate.

I BENEFICI

Queste tattiche formano uno schema di riferimento efficace per promuovere il cambiamento a partire dai ranghi intermedi. Utilizzandole in una campagna estensiva finalizzata a ottenere il loro supporto, potete convincere i senior leader ad agire e a realizzare i vostri obiettivi.

Box 1

I manager intermedi tendono maggiormente a essere propositivi quando:

· Si identificano nell’organizzazione

· Hanno un rapporto positivo con i loro ascoltatori

· Si sentono psicologicamente al sicuro all’interno dell’organizzazione

· Pensano che qualcuno che opera al di sopra di loro intraprenderà delle azioni

· Si preoccupano abbastanza del problema da investirci delle risorse

Spunti per la vendita di problemi

Queste domande vi aiuteranno a usare efficacemente le sette tattiche:

Tagliare su misura la propria proposta

Come la pensano i miei referenti su questo problema? Cosa trovano più convincente o più stimolante?

Inquadrare il problema

Come posso collegare il mio problema alle priorità dell’organizzazione?

Come posso descriverne al meglio i benefici?

Come posso associarlo ad altri problemi che ricevono attenzione?

Come posso mettere in evidenza un’opportunità per l’organizzazione?

Gestire le emozioni su entrambi i fronti

Come posso usare le mie emozioni per generare reazioni positive anziché negative?

Come posso gestire le risposte emotive dei miei ascoltatori?

Scegliere il momento giusto

Qual è il momento migliore per farsi ascoltare? Posso “sfruttare l’onda” di un trend, per esempio, o attaccarmi a ciò che sta accadendo nel mondo esterno?

Qual è la fase giusta del processo decisionale in cui sollevare il mio problema?

Coinvolgere altre persone

Quali alleati, all’interno della mia rete di supporto, possono aiutarmi a vendere il problema, e come posso coinvolgerli efficacemente?

Quali sono i miei potenziali osteggiatori, e come posso convincerli ad appoggiarmi?

Aderire alle norme

Dovrei usare un approccio formale pubblico alla vendita del mio problema (per esempio una presentazione al top management)? O dovrei usare un approccio informale privato (conversazioni individuali)? Oppure ancora una combinazione delle due cose?

Prospettare soluzioni

Sto proponendo una soluzione praticabile?

Se no, sto proponendo di scoprirne una anziché limitarmi a mettere in luce il problema?

La ricerca

Abbiamo ricevuto i questionari compilati da 77 uomini e 24 donne, di età compresa tra 24 e 52 anni, e con l’aiuto dell’assistente di ricerca Evan Bruno ne abbiamo intervistati dieci. I nostri rispondenti avevano mediamente 14 anni di esperienza lavorativa – circa sei anni nella loro azienda e due e mezzo nel ruolo attuale. Occupavano svariate posizioni, da business analyst a direttore marketing e ingegnere capo, e lavoravano in settori che andavano dallo sviluppo software ai beni di consumo e al paralegale.

A circa metà dei rispondenti (scelti a caso) abbiamo chiesto di descrivere un’occasione in cui avevano proposto con successo un’idea ai decision makers; e all’altra metà abbiamo chiesto di descrivere una situazione in cui l’avevano proposta senza successo. Hanno spiegato tutti come facevano a sapere se i loro sforzi avevano pagato o meno e hanno valutato la misura in cui avevano impiegato le tattiche illustrate in questo articolo. Noi siamo andati a vedere se se ogni tattica appariva più frequentemente nei casi di successo che nei casi di insuccesso, alla ricerca di differenze statisticamente significative tra i due gruppi. Abbiamo identificato anche le tattiche  più rilevanti ai fini del successo o dell’insuccesso.

Traduzione di Roberto Merlini