Creare un’azienda etica

Le persone non entrano nella forza lavoro con una moralità cristallizzata. Così come possono coltivare (o trascurare) le proprie competenze e abilità nel corso del tempo, i lavoratori possono anche imparare a comportarsi in modo più o meno etico. Eppure molte organizzazioni, invece di adottare una visione a lungo termine dello sviluppo morale dei dipendenti, trattano la formazione etica come un momento unico, spesso circoscritto al processo iniziale di inserimento in azienda. Se affrontano il tema dell’etica anche in un secondo tempo, tendono a limitarsi ad adottare codici di condotta o a istituire linee dirette per la segnalazione delle scorrettezze. Queste misure possono tenere a freno specifici comportamenti scorretti, ma non favoriscono necessariamente lo sviluppo morale dei dipendenti.

L’apprendimento etico è un processo continuo e non avviene in modo automatico (fai questo, non fare quello). Gli studi neuroscientifici rivelano che, quando dobbiamo risolvere dilemmi morali, facciamo ricorso a prototipi o modelli mentali. Per evolverci moralmente dobbiamo integrare e aggiornare quei prototipi via via che maturiamo esperienze. Oltre a preparare le persone ad affrontare le singole sfide etiche, i datori di lavoro dovrebbero quindi promuovere un ambiente che incoraggi i dipendenti a diventare più virtuosi con il passare del tempo, praticando la riflessione morale.

I vantaggi di cui godono le organizzazioni etiche sono ben documentati: risultano più attraenti agli occhi dei dipendenti, hanno minori probabilità di ritrovarsi invischiate in scandali e tendono a essere premiate dagli investitori, che si concentrano sempre più sulla buona governance e su una cultura solida quali fonti di creazione di valore sostenibile. In un precedente articolo, “Costruire una carriera etica” (HBR Italia, gennaio–febbraio 2020), abbiamo descritto un approccio all’etica dal basso verso l’alto, spiegando come i singoli individui possono assumere la responsabilità del proprio sviluppo morale sul lavoro. In questo articolo, basandoci sui risultati di centinaia di studi in materia di amministrazione aziendale, psicologia ed etica, presentiamo un approccio dall’alto verso il basso, spiegando come i dirigenti possono aiutare i lavoratori a sviluppare il proprio senso etico. Insieme, i due approcci evidenziano il potenziale del luogo di lavoro quale laboratorio morale in cui è possibile trovare sostegno e opportunità di apprendimento e crescita personale.

RICONOSCERE IL RUOLO DEL LAVORO NELLA NOSTRA VITA

Alcuni teologi protestanti sostengono che il lavoro è edificante di per sé. Noi non arriviamo a tanto, ma concordiamo sull’idea che l’attività lavorativa sia un contesto efficace per l’apprendimento etico, per svariate ragioni.

Innanzitutto, il lavoro svolge un ruolo enorme nella vita di molte persone. Tradizionalmente, i luoghi di culto, gli studi dei terapeuti e le conversazioni con i familiari e gli amici intimi sono gli ambiti in cui si acquisisce consapevolezza morale. Non stiamo suggerendo che questi contesti abbiano perso importanza o pertinenza. Ma un classico dipendente a tempo pieno passa molto più tempo al lavoro che in un luogo di preghiera o nello studio di uno psicologo. Anzi, molti di noi ci passano la maggior parte delle ore di veglia. Com’è possibile che il lavoro non influenzi il nostro pensiero e il nostro comportamento morale?

In secondo luogo, lavoro e vita privata oggi sono intrecciati più strettamente che mai (una tendenza esacerbata dalla pandemia). I confini tra sfera privata e professionale sono diventati meno netti. Questo è accaduto non solo perché passiamo molto tempo al lavoro, ma anche a causa di una spinta, soprattutto tra i Millennial e i lavoratori più giovani, verso una maggiore autenticità: il desiderio di conservare ogni aspetto della propria identità nell’ambiente di lavoro. L’attivismo sul lavoro è in crescita e nelle aziende, tra cui Facebook e Google, i dipendenti si uniscono per incoraggiare i leader ad affrontare questioni come la diversità, l’immigrazione e i temi politici.

In terzo luogo, sul lavoro è possibile imbattersi in dilemmi etici che potrebbero non presentarsi altrove. Corromperemo un funzionario pubblico per ottenere un contratto redditizio? Gonfieremo la nota spese o “truccheremo” i libri contabili? Protesteremo se il capo vesserà o molesterà un sottoposto in nostra presenza? E, più di recente, imponiamo l’obbligo di indossare la mascherina? I nostri dipendenti possono lavorare da casa? Sul lavoro abbiamo regole da rispettare, clienti da servire, contratti da adempiere e comunità con cui interagire. L’esperienza in tutti questi ambiti può favorire l’apprendimento etico nel corso del tempo.

Come possono i datori di lavoro aiutare i dipendenti a usare il luogo di lavoro come un laboratorio per lo sviluppo personale? Per rispondere a questa domanda, cominceremo a esaminare il ruolo che l’esperienza e la riflessione svolgono nell’evoluzione del senso etico.

IMPARARE DALL’ESPERIENZA

Scott Reynolds, dell’Università di Washington, ha descritto un modello di processo decisionale etico basato su studi riguardanti il modo in cui il cervello elabora i nuovi stimoli. Secondo il modello, tutti noi abbiamo in mente determinati prototipi che guidano i nostri giudizi morali. Quando ci troviamo di fronte a una situazione che ha risvolti etici, automaticamente – e spesso inconsciamente – attiviamo un processo di ricerca di un modello per trovare una corrispondenza tra la situazione e uno dei nostri prototipi. Se la troviamo, esprimiamo un giudizio intuitivo. Usiamo poi il raziocinio consapevole, di ordine superiore, per giustificare la reazione istintiva.

Quando dobbiamo prendere una decisione di carattere morale per la quale non abbiamo un prototipo, il raziocinio di ordine superiore interviene prima, per valutare e risolvere la situazione. I prototipi di cui disponiamo subiscono quindi un processo di aggiornamento. Quanta più esperienza acquistiamo nel destreggiarci in situazioni di ordine etico, tante più opportunità abbiamo di imparare e di perfezionare i nostri prototipi.

Molti dipendenti – soprattutto se entrano in un nuovo settore o una nuova organizzazione, o si affacciano al mondo del lavoro per la prima volta nella vita – non hanno esperienza né hanno ricevuto una formazione in merito alle particolari questioni etiche che possono emergere sul lavoro. Perché il luogo di lavoro diventi un laboratorio morale è quindi necessario offrire ai dipendenti opportunità di imparare dalle nuove esperienze, sia simulate sia reali. L’obiettivo è aiutarli a costruire prototipi che possano poi applicare in una serie di circostanze.

A tal fine, si può ricorrere alla formazione esperienziale. L’insegnamento tradizionale è didattico (pensate ai manuali scolastici o a un insegnante alla lavagna), mentre la formazione esperienziale è diretta e immersiva, con l’insegnante che svolge un ruolo guida. Per esempio, per imparare le condizioni di galleggiabilità, nella formazione esperienziale invece di studiare il principio di Archimede si costruisce una barca.

Nonostante la sua provata efficacia nei corsi universitari e nei programmi di formazione aziendali, l’apprendimento esperienziale ha faticato ad affermarsi nelle organizzazioni come strumento per la formazione in materia di etica e conformità. Quando alcuni ricercatori hanno studiato le attività di formazione etica presso 71 grandi aziende statunitensi, hanno riscontrato che la formazione veniva perlopiù erogata a piccole dosi e sporadicamente, per esempio una volta l’anno o solo durante il periodo di inserimento dei nuovi assunti. E spesso veniva offerta soltanto online o si basava su lezioni in classe.

Quali sono le caratteristiche di un programma di formazione esperienziale efficace? Le aziende potrebbero offrire, a intervalli regolari, programmi basati su lezioni in classe incentrate sullo studio di casi reali. Alla Lockheed Martin, i dipendenti guardano video che illustrano le comuni sfide etiche con cui possono confrontarsi sul lavoro. In piccoli gruppi, discutono poi i vari scenari ed esaminano le tecniche per sostenere i valori morali, per esempio fare domande, reinquadrare le questioni per tenere conto di diversi punti di vista ed elaborare orientamenti riguardo a quando e come segnalare le trasgressioni.

CREARE UN AMBIENTE SICURO PER LA RIFLESSIONE

Per trasformare la vostra organizzazione in un laboratorio morale, tuttavia, dovrete andare oltre gli scenari ipotetici e le simulazioni e permettere ai dipendenti di imparare sul lavoro. La riflessione è fondamentale. Come ha scritto il filosofo John Kekes, «la mancanza di riflessione porta alla perdita dell’autocontrollo, all’inconsapevolezza di sé e all’incapacità di allineare i propri ideali e la propria visione morale». Gli studiosi di management hanno individuato nella riflessione una capacità cruciale per lo sviluppo di competenze etiche sul lavoro. Servendosi di concetti psicologici come il pensiero controfattuale (immaginare alternative a eventi che si sono già verificati), i confronti sociali (valutare il proprio atteggiamento, le proprie abilità e le proprie particolarità rispetto a quelli altrui) e la simulazione mentale (proiettarsi in realtà ipotetiche), hanno argomentato in modo persuasivo che i dipendenti non possono imparare dall’esperienza senza dedicarsi alla riflessione morale.

Meditare onestamente sul proprio comportamento è un processo che può mettere a disagio. Ma un concetto di management ormai ben noto può contribuire a vincere la resistenza a farlo: la sicurezza psicologica, ossia un ambiente in cui le persone non abbiano paura di parlare apertamente, porre domande, ammettere i propri errori e chiedere aiuto. I leader aziendali possono creare condizioni di sicurezza psicologica presentando l’etica sul lavoro come un processo di apprendimento e riconoscendo che dobbiamo trarre lezioni anche dai fallimenti, non solo dai successi. I manager possono incoraggiare i dipendenti a far sentire la loro voce quando assistono a scorrettezze morali. Possono rassicurare i lavoratori spiegando che è giusto fare domande quando hanno dubbi di ordine etico, preferibilmente prima di prendere decisioni importanti. E possono proporsi come modello di umiltà riconoscendo di non avere tutte le risposte in tasca.

Ovviamente, la sicurezza psicologica non è un semaforo verde che consente ai dipendenti di commettere tutti gli errori madornali che vogliono. Le chiare trasgressioni delle norme etiche dovrebbero essere gestite con prontezza e sanzionate con coerenza. Gli studi dimostrano che tollerando i comportamenti scorretti si trasmette ai dipendenti il messaggio sbagliato e si possono incoraggiare altre cattive azioni. Creare un ambiente psicologicamente sicuro per l’apprendimento etico non significa dare il via libera ai trasgressori: significa offrire alle persone bene intenzionate uno spazio in cui possono imparare attraverso la riflessione.

ISTITUZIONALIZZARE LE DISCUSSIONI DI GRUPPO SULL’ETICA

I ricercatori hanno individuato tre caratteristiche fondamentali della riflessione sistematica che favoriscono l’apprendimento. La prima è l’autospiegazione: un processo in cui i discenti analizzano il proprio comportamento per capire che cosa sia accaduto e perché. La seconda è la verifica dei dati, mediante la quale i discenti analizzano a fondo varie interpretazioni di una o più esperienze particolari. La terza è il feedback, nel senso sia di risposte sui comportamenti passati sia di raccomandazioni per migliorare in futuro.

Per massimizzare l’apprendimento, i manager possono considerare l’etica un elemento esplicito delle analisi a posteriori, o revisioni post-evento. Per esempio, possono domandare: il processo e i risultati del progetto sono in linea con il nostro codice di condotta e i nostri valori? Abbiamo oltrepassato qualche limite etico? Alcuni stakeholder hanno subìto danni eccessivi? Riflettere su questi aspetti può aiutare i membri navigati dell’organizzazione a valutare le loro prassi e decisioni attuali e quelli nuovi a trarre insegnamento dai colleghi più esperti.

Le analisi a posteriori possono essere utili anche in situazioni che presentano dilemmi etici: casi in cui giusto e sbagliato non sono ben definiti. A volte i dipendenti devono fare cose sgradevoli: licenziare un lavoratore poco efficiente che ha un figlio malato, per esempio, o annullare un contratto con un fornitore di lunga data quando si presenta un’alternativa più conveniente. Possono ritrovarsi in difficoltà quando devono bilanciare gli interessi legittimi ma contrastanti di dipendenti, azionisti, fornitori e clienti. In queste situazioni, esaminando come e perché hanno preso una certa decisione possono aggiungere sfumature e buonsenso alla loro visione del mondo.

CONDURRE ANALISI ETICHE PRE MORTEM

Le aziende possono istituzionalizzare anche un tipo di riflessione morale preventiva, quella che lo psicologo Gary Klein definisce “analisi pre mortem”. I principali decisori si riuniscono prima dell’avvio di un progetto per analizzare i modi in cui potrebbe dare luogo a problemi di ordine etico. Esaminiamo l’esperienza di un giovane consulente strategico che lavora presso una grande azienda sanitaria. Durante il suo primo anno di attività aveva individuato un’opportunità di vendita legale dei dati di utilizzo resi anonimi su un mercato sicuro gestito da terzi. I suoi colleghi si erano congratulati con lui per l’idea ma, in linea con la prassi abituale dell’organizzazione, i principali decisori avevano svolto un’analisi preventiva di due-tre ore per accertare che l’iniziativa proposta fosse etica e in linea con i valori dell’organizzazione.

All’inizio della riunione, tutti i partecipanti erano stati invitati a individuare gli obiettivi strategici legati all’iniziativa e a riflettere sul modo in cui i rispettivi programmi potevano condizionare il loro punto di vista. Per esempio, coloro che rappresentavano gli interessi finanziari dell’organizzazione potevano essere motivati a trascurare gli aspetti moralmente dubbi del progetto, se dava l’idea di poter incrementare significativamente gli utili. Ai partecipanti era poi stato chiesto di non tenere conto di tali obiettivi e condizionamenti mentre discutevano in gruppo le implicazioni morali dell’iniziativa e il suo impatto su tutte le parti interessate. Con grande sorpresa del consulente strategico da poco assunto, alla fine della riunione i partecipanti erano giunti alla conclusione che, anche se i dati potevano essere venduti legalmente, i terzi avrebbero potuto utilizzarli in modi incompatibili con i valori dell’azienda sanitaria. Il gruppo aveva quindi deciso di non procedere.

L’analisi preventiva ha consentito al giovane consulente di partecipare all’apprendimento etico: ha riconosciuto i propri potenziali condizionamenti, ascoltato il punto di vista di altre persone e riflettuto su considerazioni morali di cui non aveva tenuto conto nel suo modello strategico. Seguendo un processo formale di riflessione morale, i dirigenti dell’azienda sanitaria cercano di assicurare che i dipendenti e i collaboratori esterni sostengano sempre i valori dichiarati dell’organizzazione.

METTERSI AL SERVIZIO DEGLI ALTRI

Per creare una cultura veramente etica non basta aiutare le persone a evitare di fare le cose sbagliate, bisogna anche metterle in condizione di fare le cose giuste. I ricercatori hanno dimostrato che l’attività volontaria gratuita può ridurre gli atteggiamenti egocentrici e sensibilizzare le persone alle questioni etiche. Favorisce, inoltre, il benessere psicologico: gli studi hanno evidenziato l’esistenza di un nesso tra volontariato e miglioramento dell’umore e dello stato di salute.

Le università spesso offrono agli studenti opportunità di servizio-apprendimento (il cosiddetto “service learning”), per esempio progetti di consulenza alle organizzazioni no profit, per aiutarli ad acquisire competenze pratiche contribuendo al contempo a migliorare il mondo e, si spera, impegnandosi a prestare servizi. Secondo le ricerche, questi programmi hanno effetti diffusivi sul senso etico. In uno studio, gli studenti universitari che avevano partecipato a un progetto estivo di service learning hanno ottenuto risultati migliori dei loro pari in una valutazione basata sulla riflessione morale.

Anche le aziende possono offrire opportunità di rendersi utili agli altri, come fa Salesforce sin dalla sua fondazione nel 1999. Ogni anno i dipendenti beneficiano di sette giorni liberi retribuiti da dedicare al volontariato nelle comunità in cui vivono. Vengono inoltre incoraggiati a mettere a disposizione gratuitamente le loro competenze per aiutare le organizzazioni no profit a utilizzare meglio le tecnologie cloud. Possono anche ottenere sovvenzioni dalla Salesforce Foundation per sostenere le organizzazioni di cui si occupano. L’azienda afferma che, dalla sua nascita, i dipendenti hanno donato più di sei milioni di ore di servizio. Inoltre, incoraggia altre aziende a partecipare al progetto destinando anch’esse l’1% del capitale netto, del tempo, dei prodotti e dei profitti a organizzazioni, comunità e cause meritevoli. Anche se il volontariato aziendale non rende totalmente immuni dagli scandali, forse non è un caso che, fra tutti i giganti high-tech della Silicon Valley, Salesforce sia stata una delle aziende meno colpite da scandali negli ultimi anni.

Un altro buon esempio è fornito dalla campagna “Pay It Forward” della Savings Bank of Walpole, in cui i team formati dai dipendenti ricevono 700 dollari per compiere atti di bontà casuali nella comunità. I team riferiscono poi i risultati all’azienda e condividono storie edificanti con i colleghi.

Un altro modo di stimolare i dipendenti a guardarsi attorno – e tenere a freno l’egoismo – è far sì che vedano le ricadute sociali positive della loro attività quotidiana. Il professor Adam Grant della Wharton School ha dimostrato che, mettendo i dipendenti in contatto con i beneficiari del loro lavoro, si permette ai primi di vedere l’impatto positivo che producono e si rafforza quella che gli psicologi chiamano “motivazione pro sociale”, ossia il desiderio di impegnarsi ad aiutare gli altri. La Deere & Company ha invitato gli agricoltori a spiegare agli operai delle linee di montaggio quale differenza facciano le sue attrezzature per le loro famiglie e aziende agricole. William Arthur, produttore di cancelleria di lusso, ha mostrato ai dipendenti le testimonianze video di alcuni clienti (quasi tutti proprietari di negozi di cancelleria) che esprimono gratitudine per l’affidabilità e la qualità dei prodotti dell’azienda e per il modo in cui aiutano le persone a prepararsi per alcune delle occasioni più importanti della loro vita.

INCORAGGIARE I MENTORI AD AFFRONTARE LE QUESTIONI ETICHE

Decine di studi hanno dimostrato gli effetti positivi del mentoring sui risultati conseguiti dai dipendenti in termini di soddisfazione sul lavoro, promozioni e stipendi. Sospettiamo però che pochissime organizzazioni inseriscano esplicitamente le questioni etiche nei loro programmi e rapporti di mentoring: è un’opportunità mancata.

I mentori, sia formali sia informali, dovrebbero essere incoraggiati a discutere di etica e moralità con i dipendenti che seguono. Sviluppando solidi rapporti basati sulla fiducia, i mentori possono mettere la loro vasta esperienza a disposizione della formazione etica dei nuovi assunti. Possono fare domande, condividere esperienze e proporre spunti significativi per aiutare i loro “pupilli” a riflettere sul proprio comportamento. Possono inoltre incoraggiarli a svolgere analisi post evento, sempre in un clima di sicurezza psicologica.

alcuni ritengono che un contesto aziendale competitivo tiri fuori il peggio dalle persone. Noi sosteniamo che, nell’ambiente giusto e con il sostegno necessario, le esperienze sul lavoro possono anche tirare fuori il meglio. Le organizzazioni possono essere adattate in modo da aiutare i lavoratori ad acquisire e sviluppare un elevato senso etico. E, come abbiamo argomentato, un’organizzazione che dedica esplicita attenzione alla crescita morale dei dipendenti può non solo tenersi al riparo dagli scandali, ma anche essere premiata dagli investitori.

Anche se abbiamo proposto alcuni suggerimenti pratici per creare un contesto favorevole all’apprendimento etico, la nostra intenzione non era scrivere un articolo esaustivo su “come fare”, bensì stimolare un cambiamento di mentalità riguardo allo sviluppo personale sul lavoro. Riconoscendo che il luogo di lavoro può fungere da laboratorio per la formazione etica permanente, si esalta il ruolo che un’organizzazione può svolgere per aiutare i dipendenti a dare il meglio di sé. Non si possono obbligare le organizzazioni a offrire questo tipo di aiuto, ma a nostro parere scegliere di farlo significa cogliere un’opportunità molto promettente.

Isaac H. Smith è assistente presso la Marriott School of Business della Brigham Young University (BYU) e si occupa di comportamento delle organizzazioni e di risorse umane. Conduce studi in materia di moralità e di etica delle organizzazioni e delle persone al loro interno.

Maryam Kouchaki è professoressa associata di Management e Organizzazione alla Kellogg School of Management della Northwestern University. I suoi studi si focalizzano sul processo decisionale e sull’etica aziendale.