Il vero segreto per trattenere i migliori talenti

Negli ultimi decenni i manager si sono dovuti adattare a una dura realtà.

Le persone dotate di un talento eccezionale possono influenzare profondamente il valore, e persino la natura, del lavoro prodotto da un’organizzazione. Uno studio cinematografico può fare un film con o senza Julia Roberts, ma non sarà lo stesso film. I Green Bay Packers possono giocare a football senza il quarterback Aaron Rodgers, ma dovranno tessere una trama offensiva diversa. Se un’azienda farmaceutica perde il proprio scienziato di punta, dovrà cambiare programma di ricerca. Se il gestore di un hedge fund perde il proprio guru della finanza, dovrà modificare la propria strategia di investimento.

Da quando l’economia della conoscenza ha conquistato il mondo degli affari, le persone dotate di competenze e capacità rare hanno acquisito potere – che si tratti di dirigenti aziendali, ricercatori scientifici, gestori di fondi, artisti, atleti o celebrità. Al tempo stesso, la tecnologia e l’innovazione hanno modernizzato i mercati dei capitali, facilitando il reperimento di fondi e trasferendo ancora di più il potere dal capitale al talento. E nel corso degli ultimi 40 anni la retribuzione del talento in vari ambiti è salita alle stelle, ma niente ha eguagliato la capacità dei manager di spicco di ricavare valore: Steve Ballmer ha costruito la propria fortuna, valutata 96 miliardi di dollari, da amministratore delegato di Bill Gates. Eric Schmidt deve il proprio patrimonio netto di 24 miliardi di dollari al decennio trascorso al timone di Google e Meg Whitman i suoi 5 miliardi di dollari all’essere stata amministratrice delegata di eBay per dieci anni.

Queste cifre esorbitanti hanno alimentato la convinzione che i fuoriclasse siano intimamente motivati dalla retribuzione e che l’offerta di generose gratifiche monetarie sia fondamentale per assumerli e per tenerli con sé. C’è un granello di verità in questa considerazione. Ho incontrato tantissimi amministratori delegati che gonfiano il valore percepito dell’azienda per incrementare la propria retribuzione legata all’andamento delle azioni; gestori adrenalinici di hedge fund che distruggono aziende per i profitti a breve termine; alti funzionari di banche d’investimento che persuadono i clienti a effettuare acquisti azzardati per ottenere commissioni elevate e consulenti che vendono ai clienti servizi di cui non hanno bisogno.

Ma non è a quei dirigenti che mi riferisco. Nessuno che metta sé stesso davanti a tutto ha la capacità o la motivazione necessaria per rendere grande la propria organizzazione o la propria squadra per un periodo prolungato. Posso dire con cognizione di causa che, in 40 anni di collaborazione con persone che sono davvero stelle di prima grandezza nel campo in cui operano, non ne ho incontrata una che fosse esclusivamente, o anche solo fortemente motivata, dalla retribuzione. E questo mi porta a una cosa che i dirigenti devono sapere: per le persone talentuose sentirsi speciali conta di più della retribuzione. Come spiegherò in questo articolo, quando si è manager di dipendenti fuoriclasse, la chiave del successo è fare in modo che si sentano apprezzati come individui, non come membri di un gruppo, per quanto elitario.

Comincerò con la storia di Giles.

IL CONGEDO DI PATERNITÀ DI GILES

Trent’anni fa, quando cogestivo la società di consulenza strategica Monitor Group, Giles era un astro nascente tra i dirigenti di alto livello dell’azienda: erano poco più di una decina, li chiamavamo GAM, che sta per Global Account Manager. Quando nacque il suo primo figlio, venne da me per chiedere un congedo di paternità; oggi è una richiesta abbastanza normale, ma all’epoca era un po’ più insolita. Risposi prontamente: «Certo, Giles. Sei un GAM. Al tuo livello puoi fare praticamente tutto quello che vuoi. Prenditi il tempo di cui hai bisogno».

Lui disse «OK» e si allontanò con l’aria imbronciata. Rimasi stupito. Aveva chiesto una cosa e io gliel’avevo accordata senza polemizzare o imporre condizioni. Qual era il problema? Poi ci arrivai. Giles non voleva essere trattato come il membro di un gruppo, anche se si trattava dei favolosi GAM della Monitor. Voleva essere trattato come un individuo. Voleva sentirsi dire: «Noi teniamo a te, e le tue esigenze ci stanno a cuore. Se per te il congedo di paternità è particolarmente importante, ti sosteniamo al 100%».

Il risultato sarebbe stato identico, un congedo di paternità illimitato, ma l’impatto emotivo sarebbe stato totalmente diverso: Giles si sarebbe sentito speciale, unico.

Dopo quell’episodio, ho osservato la stessa dinamica ripetersi più e più volte. È perché aveva bisogno di sentirsi speciale che l’icona del basket Michael Jordan notoriamente faceva valere le proprie regole (con gran dispiacere di alcuni suoi compagni di squadra). I campioni come lui passano la vita a sforzarsi di essere unici. Le loro prestazioni surclassano quelle di tutti gli altri. Si preparano più a lungo, si impegnano più a fondo. Si prefiggono obiettivi più ambiziosi. Accettano le pressioni supplementari che fanno parte del gioco. Ed è il motivo per cui Giles era di cattivo umore. Si era impegnato al massimo per distinguersi da tutti gli altri e lo irritava profondamente sentirsi trattare come un qualsiasi GAM, anche se era un ruolo che molti MBA di punta sognavano di ottenere.

Le persone come Giles non si limitano a svolgere un lavoro per voi. Producono effetti che non sarebbe possibile ottenere se dovessero sparire. Non potete inserirle in una categoria e aspettarvi che si ritengano soddisfatte. Dovete creare categorie esclusive per loro, anche se ciò significa adattare il resto dell’organizzazione. In caso contrario, ne risentirete sia voi sia il vostro fuoriclasse, come dimostra con chiarezza il caso di Aaron Rodgers, la superstar del football americano.

LA TRISTE STORIA DI AARON RODGERS

Dopo 17 anni di carriera stellare con gli iconici Green Bay Packers, Aaron Rodgers si è affermato come uno dei migliori quarterback che abbiano mai giocato nella National Football League. Nel momento in cui scrivo, era già al quinto posto nella storia per numero di passaggi da touchdown. Il suo passer rating in carriera, la misura più completa dell’efficacia di un quarterback, era il più alto nella storia della lega per un giocatore con almeno cinque anni di esperienza alle spalle. Nel 2011 aveva condotto i Packers alla loro prima vittoria del Super Bowl in 14 anni, aggiudicandosi il titolo di MVP (miglior giocatore) del Super Bowl. È stato nominato MVP della NFL tre volte, tra cui nella stagione 2020, salendo al secondo posto tra i giocatori che hanno vinto più spesso il titolo nella storia della lega.

I Packers hanno reso Rodgers il giocatore più pagato della NFL ben due volte: prima con un rinnovo del contratto per cinque anni alla cifra di 110 milioni di dollari (dal 2015 al 2019) e poi con un rinnovo quadriennale per un ammontare di 134 milioni di dollari (dal 2020 al 2023). La remunerazione non era un problema. E Rodgers ricambiava prestando il volto da superstar del franchise.

Ma alla selezione NFL di aprile 2020, il direttore generale dei Packers, Brian Gutekunst, fece uno scambio per potersi aggiudicare il quarterback Jordan Love, potenziale successore di Rodgers, invece di scegliere un wide receiver che fornisse maggiore potenza offensiva alla squadra. Secondo tutti gli interessati, Gutekunst non aveva annunciato i suoi piani a Rodgers prima di metterli in pratica. Quell’anno i Packers non scelsero neanche un ricevitore e i media sportivi continuavano a incalzare Rodgers con domande sull’inconsistenza della sua rosa di wide receiver. In un’intervista concessa il 3 settembre 2020, il quarterback espresse entusiasmo per i suoi quattro migliori ricevitori, tra cui Jake Kumerow. Il 4 settembre Gutekunst “tagliò” Kumerow, che venne immediatamente selezionato dai Buffalo Bills. Due mesi dopo, quando gli chiesero quali possibilità avessero i Packers di ingaggiare un wide receiver alla chiusura del mercato, Rodgers rispose: «Sono pienamente consapevole del mio ruolo. Non ho intenzione di [fare] nomi. L’ultima volta che [ho caldeggiato] un giocatore, è finito a Buffalo».

Rodgers continuò a giocare una stagione da MVP (most valuable player) e guidò i Packers fino alla finale di campionato della National Football Conference. Durante la partita, però, con il cronometro che segnava 2:09, il suo allenatore decise di non tentare il touchdown del pareggio, una scelta che mandò i Tampa Bay Buccaneers di Tom Brady al Super Bowl, che poi vinsero.

Alla fine di aprile 2021 iniziarono a circolare voci secondo cui Rodgers aveva deciso di non tornare ai Packers. Rodgers non le confermava, ma incalzato durante un’intervista in maggio, accennò più volte a problemi nei rapporti con la dirigenza dei Packers. Si astenne poi dal partecipare a tutte le attività facoltative prestagionali e a un breve ritiro obbligatorio. Un giorno prima dell’inizio degli allenamenti, raggiunse infine un accordo per rientrare, ma solo se la squadra avesse ridotto di un anno il suo vincolo contrattuale, lasciandolo libero di decidere con chi firmare un contratto dopo la stagione 2022.

In una conferenza stampa successiva al suo rientro in squadra, Rodgers infine si aprì riguardo alla fonte del suo dispiacere: «L’organizzazione pensa a me e al mio ruolo soltanto in termini di gioco. A mio parere, tenuto conto di ciò che ho realizzato in questa lega, di quanto tenga ai miei compagni di squadra, di come mi presento nello spogliatoio, come guido la squadra, come mi comporto nella comunità, dovrei [avere] un po’ più di voce in capitolo. Le regole sono le stesse per la maggior parte delle persone, ma ogni tanto ci sono dei fuoriclasse, gente che sta in un’organizzazione da 17 anni e ha vinto qualche MVP, che possono prendere parte alle discussioni a un livello diverso, più elevato [corsivo mio]. Non sto chiedendo cose che non abbiano ottenuto altri grandi quarterback nel corso degli ultimi decenni. Soltanto la possibilità di partecipare alle discussioni, così se hai intenzione di tagliare fuori un ragazzo, su una base meritocratica, che l’anno scorso è stato il nostro secondo miglior ricevitore agli allenamenti durante la maggior parte del ritiro, me lo dici. Senti che cosa ne penso. Magari riesco a farti cambiare idea, oppure no. Ma partecipare alla discussione almeno ti fa capire che sei importante, che sei rispettato».

Anche se non fece il suo nome, è difficile immaginare che Rodgers non stesse pensando alla stagione 2020 di Tom Brady. Dopo una leggendaria carriera ventennale con i New England Patriots, Brady era arrivato ai Buccaneers, che a differenza dei Packers non erano in corsa per un titolo da quasi due decenni. Eppure condusse la squadra fino alla finale del Super Bowl. Nel mentre era riuscito a convincere la franchigia a ingaggiare il suo fidato tight end, Rob Gronkowski (che si era ritirato ma fu persuaso da Brady a tornare in campo), e Antonio Brown, un wide receiver controverso ma di superbo talento con cui Brady aveva instaurato un buon rapporto durante la breve parentesi del ricevitore con i Patriots.

Non è difficile immaginare che a fare la differenza nella sconfitta di misura dei Packers ai playoff sia stato il fatto che, a differenza di Brady, Rodgers non aveva ottenuto le armi offensive di cui aveva bisogno. Un altro esempio emblematico: al suo secondo ricevitore preferito, Randall Cobb, non fu rinnovato il contratto dopo la stagione 2018, l’ottava con i Packers. Forse non sorprende dunque che, più o meno quando Rodgers decise di tornare ad allenarsi, la squadra annunciò di avere ingaggiato Cobb per la stagione 2021. Ma le previsioni ora sono che, alla fine della stagione 2021 (durante la quale Rodgers è stato criticato per aver violato i protocolli della NFL sulle mascherine quando non era vaccinato) o al più tardi quella della stagione 2022, il quarterback metterà fine al suo rapporto con l’unica squadra della NFL per cui abbia mai giocato.

Non tutti sono contenti delle nuove dinamiche del potere nella disciplina sportiva. In un’intervista di maggio 2021, l’ex direttore generale dei Packers, Ron Wolf, ha descritto i quarterback fuoriclasse come “dive” e ha detto: «Ai miei tempi venivano ingaggiati per giocare in ruolo [di] quarterback. È quello per cui sono pagati ed è quello che sono tenuti a fare. Questi ragazzi, invece, vogliono scegliere l’allenatore, vogliono scegliere i giocatori».

A essere onesti, nessuno ha affermato che Rodgers volesse scegliere l’allenatore o i compagni di squadra. Ha però chiesto di non essere trattato come qualsiasi altro giocatore. Le conseguenze del mancato riconoscimento dei suoi contributi eccezionali diventeranno evidenti per i Packers al più tardi nel 2022.

LE SFIDE PER IL MANAGEMENT

Riservando un trattamento speciale alle persone di talento si corrono dei rischi. Se tutti i manager che si considerano superstar si intromettessero in ogni singola decisione, per esempio, si andrebbe incontro al caos. E se un manager pensasse che essere una superstar lo autorizzi a violare le norme fondamentali di un’organizzazione, adotterebbe comportamenti scorretti, come dimostrano le rivelazioni del movimento #MeToo. Se dirigete un gruppo di persone di straordinario talento, dovrete quindi trovare il modo di farle sentire speciali senza metterle al comando (o consentire loro di violare importanti norme aziendali e sociali). È più facile di quanto possa sembrare. In realtà, i dipendenti eccezionali spesso non vogliono essere al comando. Torniamo a Giles. Lui non voleva la responsabilità di stabilire le politiche in materia di congedi. Aveva bisogno di sapere che io, in qualità di direttore, lo stimavo come Giles, non solo come uno dei GAM.

Se volete che ogni vostro fuoriclasse si senta apprezzato in modo esclusivo, cominciate tenendo conto di queste tre cose da “non fare mai”.

Mai ignorare le loro idee. Le persone di talento investono enormi riserve di energia e molta passione nello sviluppo delle proprie competenze, al fine di avere successo ai massimi livelli. Per lo stesso motivo, tuttavia, vogliono avere la possibilità di contribuire a stabilire come impiegare quelle competenze e continuare a migliorarle. L’irritazione di Rodgers era dovuta soprattutto al fatto di non aver avuto voce in decisioni fondamentali che avrebbero determinato se poteva o no condurre la propria squadra alla vittoria del Super Bowl.

Pensiamo a Eric Yuan, che si è visto negare il visto otto volte prima di ottenere il permesso di lavorare negli Stati Uniti. Dovette anche colmare la scarsa conoscenza della lingua inglese per trovare impiego alla Webex, la società di videoconferenze. Una volta assunto, diede prova di straordinaria abilità, contribuendo a trasformare l’azienda nella principale piattaforma per videoconferenze, e si guadagnò il posto di vicepresidente responsabile della progettazione software presso il colosso tecnologico Cisco Systems, che l’aveva acquisita. Yuan vide la nascita delle videoconferenze su dispositivi mobili come una minaccia, ma anche come un’opportunità per la Webex, e nel 2010 propose di riprogrammare la piattaforma per renderla fruibile su smartphone. Secondo Yuan, la sua proposta non incontrò favore in azienda. Meno di un anno dopo, lasciò l’impiego e fondò Zoom, la società di software per le comunicazioni cresciuta al punto di scalzare Webex come piattaforma dominante per le videoconferenze.

Dovete dare retta a tutto quello che i grandi talenti hanno da dire? Certo che no. Ma dovete cercare di capire che le persone di talento si risentono quando vengono ignorate a priori. E hanno sempre delle alternative: alternative che possono arrecarvi gravi danni.

Mai impedire il loro sviluppo professionale. Se un fuoriclasse si sente ostacolato nel proprio percorso e costretto a restare in attesa di una promozione o un’opportunità, porterà le proprie competenze in un’organizzazione disposta a spianargli la strada. Ma è necessario valutare attentamente quali opportunità offrire e quando farlo. I migliori talenti vi riterranno responsabili anche dei loro insuccessi, perché penseranno che gli abbiate consentito di fare il passo più lungo della gamba. Per conquistare la loro fedeltà, dovrete permettere che continuino a crescere e imparare, ciascuno a proprio modo, senza rendere il successo impossibile.

A volte dovrete scontrarvi con l’ufficio risorse umane, che tende a voler riservare ai dipendenti un trattamento uniforme e a limitare le opportunità in base a rigidi calendari. Ricordo le forti obiezioni sollevate dal responsabile del personale alla Monitor, quando proposi di affidare a un consulente con minore esperienza un incarico di alto livello in un caso importante. Mi disse che non era ancora pronto, e che non sarebbe stato corretto nei confronti di chi lavorava in azienda da più tempo. Mi impegnai a cercare opportunità da offrire a coloro che avrei scavalcato e promisi di assumermi la piena responsabilità di qualsiasi problema dovesse derivare dalla promozione del consulente. Per fortuna si rivelò un’ottima scelta e l’incarico lo catapultò in una posizione che spazzò via ogni dubbio sulla sua preparazione.

Mai perdere l’occasione di elogiarli. Nella mia esperienza, un vero fuoriclasse di rado, se mai, ricerca gli elogi, quantomeno non direttamente. Dato che i dipendenti più talentuosi sono persone determinate e profondamente motivate, è facile presumere che non ne abbiano grande bisogno e che siano indifferenti alle pacche sulle spalle. Ma è vero l’esatto contrario. Le persone dotate di un talento eccezionale passano tutto il loro tempo a fare cose davvero complicate. Il rischio di fallire è sempre in agguato, e a volte falliscono. Per questo motivo è necessario riconoscere i loro sforzi. Altrimenti covano risentimento o si deprimono, e si allontanano dall’organizzazione.

La sfida è capire quando hanno bisogno di riconoscimenti e apprezzamenti e offrirli in modo personalizzato. La formula generica annuale “Hai avuto un anno favoloso” sarà accolta in modo negativo, non positivo, anche se è accompagnata da una cospicua gratifica monetaria. Dovete collegare i riconoscimenti ai risultati specifici conseguiti dai vostri fuoriclasse.

Alla Rotman School of Management, della quale sono stato preside, i docenti di grande talento erano fondamentali per assicurare il prestigio della scuola. Avevamo molti professori eccellenti, ma quelli che esercitavano un’influenza smisurata sulla nostra reputazione globale si contavano sulle dita di una mano. Mi sono sempre premurato di complimentarmi con queste menti brillanti per le cose che sentivo dire sul loro conto: dagli articoli elogiativi sulla stampa, ai feedback positivi degli studenti, ai progressi dei loro dottorandi.

Ed è per questo che non ho potuto fare a meno di storcere il naso quando un amico docente mi ha inoltrato un’email che aveva ricevuto dal preside della scuola di amministrazione aziendale in cui insegna. Riguardava l’approvazione di un viaggio in classe business. Per viaggiare in business, i professori della scuola devono ottenere ogni volta un’autorizzazione specifica dal preside. Il mio amico, una delle stelle più luminose nel firmamento dell’istituto, aveva da poco subito un importante intervento chirurgico al cuore e aveva scritto al preside spiegando che il suo medico gli aveva proibito di fare viaggi intercontinentali in classe economica. Gli comunicava anche che doveva recarsi a una conferenza accademica in Europa per ritirare un premio alla carriera nella sua disciplina.

Non era necessario essere un genio per cogliere il messaggio tra le righe: «Salve, preside, forse lei non sa che ho subito un importante intervento chirurgico al cuore e, ciononostante, sono di nuovo in pista e pronto a rappresentare la scuola. E ho appena ricevuto il premio più prestigioso cui si possa aspirare nel mio campo». La risposta integrale del preside? «Approvato.» Non: «Santo cielo, non avevo idea che fosse stato operato al cuore. Sono molto sollevato di apprendere che si è ripreso. E sono felicissimo per lei e fiero per la scuola di quest’ultimo riconoscimento alla sua brillante carriera. Certo che ha la mia approvazione. Anzi, comunicherò all’ufficio per le pubbliche relazioni la notizia del premio, in modo che possano diramare un comunicato stampa il giorno del conferimento. Stia bene, e ancora grazie per tutto quello che fa per la reputazione della scuola».

Il preside in questione ha commesso un errore fatale nella gestione dei talenti? Ne dubito. Ma quanto è probabile che il mio amico lo aiuti attivamente a realizzare il prossimo grande risultato cui aspira? Non molto. Quanto tempo ci sarebbe voluto per scrivere un’email che facesse sentire il mio amico riconosciuto e apprezzato? Non più di cinque minuti.

I requisiti necessari per gestire i talenti nell’economia moderna possono lasciare sgomenti. I dipendenti talentuosi possono costare cifre esagerate a un’organizzazione e, se abbandonano la nave, comprometterne la possibilità di avere successo. Ciò detto, c’è un lato decisamente positivo. I migliori talenti consentono di ottenere risultati che altrimenti sarebbero impensabili: risultati straordinari, da coda della curva di distribuzione. Se queste figure sono indispensabili per ottenere prestazioni aziendali eccellenti, dovete trattarle come persone speciali, apprezzate per la loro unicità. Non ignorate mai le loro idee, non permettete mai che i loro progressi vengano ostacolati e non perdete mai l’occasione di colmarli di lodi quando riportano successi.

Roger L. Martin, ex preside della Rotman School of Management, fornisce consulenze ai CEO. È autore di A New Way to Think (Harvard Business Review Press, di prossima pubblicazione), dal quale è stato tratto e adattato l’articolo.