Come i leader possono creare una cultura orientata al purpose

MOLTE AZIENDE FANNO RIFERIMENTO al loro purpose enfatizzando principi guida che vanno al di là della semplice redditività. Mentre alcune danno seriamente la priorità a un comportamento etico e a un’ampia responsabilità, altre esitano a far coincidere le loro azioni con la loro retorica. Cosa li distingue? In qualità di docenti profondamente immersi sia nel coinvolgimento pratico del business sia nella ricerca accademica, studiamo gli elementi che consentono alle aziende di eccellere, in particolare quando integrano le preoccupazioni ambientali e sociali nella loro strategia aziendale. I nostri punti di riferimento si basano su un elemento fondamentale: la cultura organizzativa.

Questa, infatti, fornisce gli assunti di base, i valori condivisi e le norme che modellano la mentalità e i comportamenti dei dipendenti. Le aziende possono professare un impegno per uno scopo, ma senza una cultura di supporto allineata a tale scopo i dipendenti non saranno in grado di mettere in pratica nel loro lavoro questi valori condivisi. Abbiamo scoperto che l’integrazione dello scopo si basa su tre strategie.

Tutti i leader a tutti i livelli incarnano il purpose

In una cultura orientata al purpose, i leader hanno una responsabilità fondamentale: devono comunicare chiaramente e incarnare autenticamente lo scopo e i valori dell’azienda. Per leader intendiamo tutte le persone che coordinano un team, orientano le decisioni e sono responsabili dell’allocazione delle risorse. A tutti i livelli dell’organizzazione, questi leader devono tracciare connessioni chiare tra scopo, valori e prestazioni, riconoscendo l’inevitabilità di compromessi a breve termine a favore di una missione più grande e affrontando le inevitabili sfide insite nelle imprese orientate allo scopo.

I leader possono raggiungere questo obiettivo:

Collegando scopo e performance

Le organizzazioni orientate allo scopo hanno successo quando è autenticamente allineato alla strategia e alle operazioni. Diverse aziende utilizzano vari strumenti per incoraggiare questo allineamento. Per esempio, la carta della cultura di Netflix non solo delinea valori fondamentali come “libertà e responsabilità”, ma integra ulteriormente questi principi nel suo tessuto operativo misurando i dipendenti su questi valori. Ad esempio, afferma: “Non misuriamo le persone in base a quante ore lavorano o a quanto stanno in ufficio”, ma piuttosto in base al valore che ciascun dipendente apporta ai membri. Incoraggiano inoltre i leader e i dipendenti ad “agire nell’interesse di Netflix” e a prendere decisioni basate sull’impatto a lungo termine.

Dando valore ai sacrifici del breve termine

Il vero impegno verso una missione spesso richiede scelte difficili e il riconoscimento della realtà dei sacrifici da compiere nel breve termine. I leader dovrebbero comunicarlo in modo trasparente, spiegando che i trade-off spesso aprono la strada a un successo sostenibile a lungo termine. LUSH ne è una testimonianza, con il suo rifiuto di scendere a compromessi sulla sua posizione contraria ai test sugli animali, anche quando ciò significava rinunciare al lucrativo mercato cinese.

Guardando al purpose per guidare le decisioni difficili

Il viaggio verso una cultura incentrata sullo scopo non sarà sempre privo di ostacoli. I leader devono quindi essere agili, riflettendo sulle battute d’arresto e ricalibrandosi se necessario.

Il purpose aziendale di Airbnb è “creare un mondo in cui ognuno possa sentirsi a casa sua, ovunque”. Ma questo scopo è stato messo alla prova quando ricercatori e utenti hanno sollevato dubbi sulla discriminazione razziale che emerge sulla piattaforma. Di fronte alle reazioni e a una causa legale, i leader di Airbnb hanno lanciato il Project Lighthouse, con lo scopo di comprendere e combattere la discriminazione razziale sulla piattaforma. In collaborazione con organizzazioni per i diritti civili, Airbnb ha sviluppato misure per monitorare quando e come si verificano tali discriminazioni, garantendo al contempo il rispetto della privacy. “Tutti gli approfondimenti saranno utilizzati per contribuire allo sviluppo di nuove funzionalità e politiche che creino un’esperienza più equa sulla nostra piattaforma e che portino avanti la nostra missione permanente di creare un maggiore senso di appartenenza”, ha scritto l’azienda sul suo sito web, riconducendo l’iniziativa al suo scopo.

In generale, i leader hanno la responsabilità non solo di indirizzare l’organizzazione verso il purpose, ma anche di metterlo in pratica ogni giorno. Le loro azioni, decisioni e comunicazioni costituiscono un esempio per tutti, accentuando l’importanza dello scopo nella realtà quotidiana.

Rendere il purpose tangibile e aspirazionale per i membri del team

I dipendenti rendono un’azienda mirata e redditizia. È essenziale che comprendano come i loro ruoli specifici possano rafforzare e contribuire in modo tangibile allo scopo generale dell’azienda. Pertanto, mentre i team leader danno il tono, per radicare una cultura orientata allo scopo, i membri del team hanno bisogno di uno spazio di manovra per orientare autonomamente le scelte verso il raggiungimento dello scopo.

Per raggiungere il giusto equilibrio tra direzione e libertà, suggeriamo ai dirigenti quattro azioni fondamentali da prendere in considerazione.

Tradurre il purpose nelle funzioni quotidiane

I dipendenti devono vedere come i loro compiti e le loro responsabilità quotidiane si allineano con il purpose dell’azienda. Il “Team Playbook” di Atlassian è un esempio paradigmatico. Non si tratta di una semplice guida, ma di una raccolta di risorse per organizzare workshop che aiutino i team a lavorare meglio insieme. Incarna l’etica dell’azienda, come “azienda aperta, niente fesserie” e “costruire con cuore ed equilibrio”, offrendo una rappresentazione tangibile del modo in cui il ruolo di ciascun dipendente si integra con lo scopo aziendale e gli obiettivi del team.

Incorporare le prospettive dei membri del team

Cercare attivamente le opinioni dei membri del team sulla complessa interazione tra scopo e redditività può favorire un senso di inclusività, garantendo che tutti i componenti si sentano valorizzati e parte integrante del processo decisionale. Un’azienda che coinvolge i dipendenti in modo mirato è Cisco, che ha creato una cultura di fiducia, innovazione e solidarietà. Cisco incoraggia i dipendenti a perseguire le proprie passioni, a collaborare con i colleghi e a contribuire alle cause a cui tengono. Coinvolgendo attivamente la propria forza lavoro in discussioni su temi critici come la sostenibilità e la diversità e mettendola a contatto con i punti critici del lavoro di squadra, le aziende possono sfruttare le indicazioni della base, soprattutto quelle che si interfacciano direttamente con i mercati o i clienti.

Trovare un equilibrio tra autonomia allineata agli obiettivi e principi decisionali

Dare ai dipendenti la possibilità di prendere decisioni nelle loro mansioni quotidiane, informate dai valori fondamentali dell’organizzazione, può stimolare soluzioni innovative e incentrate sul cliente. Ad esempio, Zappos, un rivenditore online di scarpe e abbigliamento che ha come obiettivo quello di “offrire felicità”, ha formato i dipendenti affinché il purpose informi le loro scelte discrezionali, dando loro la libertà di stupire i clienti con un servizio eccezionale, senza seguire schemi o politiche particolari.

Una cultura orientata allo scopo fornisce anche ai decisori e ai dipendenti principi e linee guida chiare per prendere decisioni, soprattutto di fronte a situazioni complesse o nebulose. Ad esempio, Starbucks ha una serie di principi guida e impegni dettagliati che informano le sue azioni e le sue politiche in materia di diversità, equità e inclusione (DEI), che sono al centro del suo obiettivo. Starbucks ha anche sviluppato un semplice strumento che aiuta i dipendenti a prendere decisioni etiche migliori come parte dei suoi standard di condotta aziendale.

Attraverso la sperimentazione e l’enfatizzazione di situazioni eccezionali che i dipendenti hanno affrontato, la cultura orientata allo scopo viene continuamente reinterpretata, incarnata e modificata sia nelle risposte che richiedono autonomia sia in quelle legate alle regole.

Offrire meccanismi di feedback costruttivo

Per consentire una crescita continua e l’allineamento con lo scopo, i membri del team e i leader dovrebbero ricevere un feedback sul modo in cui le loro decisioni si riferiscono allo scopo aziendale. Ad esempio, Spotify, la società di servizi di streaming musicale che ha come scopo quello di “sbloccare il potenziale della creatività umana”, fornisce feedback e supporto attraverso metodi agili. I team hanno la possibilità di lavorare in modo autonomo ma collaborativo per risolvere creativamente i problemi e creare nuovi prodotti, mentre gli artisti e gli ascoltatori hanno una piattaforma per esprimere e scoprire la creatività. Collegando il proprio sistema di erogazione agile al proprio scopo, Spotify può promuovere una cultura dell’innovazione e dell’eccellenza a vantaggio sia dell’azienda che dei suoi utenti.

In generale, è fondamentale assicurarsi che lo scopo aziendale non sia un concetto astratto per i dipendenti. Quando tutti percepiscono i loro compiti quotidiani come pezzi di un puzzle che si incastrano in uno scopo più grande, l’impegno, la motivazione e l’allineamento ai valori dell’organizzazione aumentano invariabilmente, alimentando una cultura orientata allo scopo.

Ancorare lo scopo al riconoscimento e agli incentivi

Riconoscere e premiare i comportamenti orientati allo scopo costituisce la base per radicare una cultura su queste basi. La sfida consiste nel creare sistemi che accolgano questi comportamenti senza incentivarli in modo improprio, ma che al contempo richiamino lo scopo principale dell’azienda.

In questo contesto, i leader potrebbero iniziare con le azioni seguenti.

Mostrare i sacrifici reali

Dare priorità allo scopo, anche a scapito dei benefici immediati, invia un messaggio convincente sulla profondità dell’impegno dell’azienda. Patagonia ne offre una profonda illustrazione. Consigliando direttamente ai clienti di non consumare troppo, ha sottolineato la sua dedizione alla sostenibilità, oltre alla disponibilità a sacrificare potenzialmente i propri profitti a breve termine, suscitando l’ammirazione e la fedeltà dei dipendenti.

Riconoscere e celebrare l’impatto del purpose

I dipendenti devono riscontrare l’effetto a catena del loro lavoro in linea con lo scopo: l’impatto che ha sui clienti, sulle comunità e sulla società in generale. LUSH è riuscita a raggiungere questo obiettivo. Sfruttando diversi canali di comunicazione, tra cui video ed eventi, mette in evidenza la propria influenza su questioni cruciali, dalla conservazione dell’ambiente ai diritti umani. La presentazione dell’impatto basato sul purpose va di pari passo con la valorizzazione delle storie di successo dei dipendenti. In questo modo si favorisce il riconoscimento dei risultati raggiunti.

Inoltre, si tratta anche di dimostrare l’allineamento tra i valori personali e quelli aziendali, rendendo lo scopo una realtà concreta per gli stakeholder di un’azienda. Ad esempio, le “Trailblazer Stories” di Salesforce non sono solo una raccolta di testimonianze di contratti di successo. Si tratta di esempi stimolanti di come individui e organizzazioni hanno utilizzato i prodotti e i servizi di Salesforce per trasformare le loro carriere e le loro attività e per avere un impatto positivo sul mondo. Tutto ciò è pienamente in linea con lo scopo di Salesforce, che è quello di “alimentare lo scopo delle organizzazioni di tutte le dimensioni che lavorano per costruire un futuro migliore”. Celebrare i comportamenti che rispecchiano lo scopo dell’azienda infonde un senso di orgoglio, favorendo un ambiente più ampio e collaborativo in cui i dipendenti imparano sulla base di feedback reciproci, testimoniando l’impatto positivo del loro lavoro sui clienti.

Integrare lo scopo nei programmi di incentivazione

Integrare le metriche di scopo nei piani retributivi assicura che la valutazione delle prestazioni sia olistica e tenga conto sia dei risultati di business che dell’allineamento con l’etica aziendale. La politica di retribuzione e promozione di Unilever si distingue per l’integrazione dei parametri di sostenibilità nei compensi dei dirigenti. Questo approccio non solo sottolinea l’importanza delle pratiche sostenibili, ma motiva anche i dipendenti a partecipare attivamente a iniziative che risuonano con lo scopo più ampio dell’azienda.

COSTRUIRE UN’ORGANIZZAZIONE orientata al purpose nell’odierno mercato orientato a premiare gli azionisti richiede un’infusione deliberata e ponderata di una cultura incentrata sullo scopo. Ciò comporta una chiara comunicazione del purpose e richiede leader che esemplifichino attivamente i valori incorporati. È importante sviluppare sistemi di ricompensa sia simbolici che monetari che sottolineino e sostengano i risultati orientati allo scopo.

Sostenere un approccio orientato al purpose è un viaggio continuo, irto di complessità. Richiede un impegno duraturo, adattabilità e resilienza. In sostanza, uno scopo aziendale autentico e ben definito può fungere da catalizzatore per un migliore posizionamento sul mercato, una fiducia solida e a lungo termine da parte degli stakeholder, una collaborazione efficace e una resilienza strategica, il tutto contribuendo a una redditività sostenuta come potente mezzo per una causa finale più elevata. In definitiva, la ricompensa è costituita da benefici sociali e ambientali tangibili e dà un valore sostanziale a lungo termine per gli azionisti.

Rodolphe Durand è titolare della cattedra di Purposeful Leadership all’HEC di Parigi e fondatore e direttore accademico dell’Istituto Società e Organizzazioni, lanciato nel 2009. Ioannis Ioannou è professore associato di Strategia e imprenditorialità alla London Business School. La sua ricerca si concentra sulla sostenibilità aziendale e sull’integrazione strategica delle questioni ESG da parte delle aziende e dei mercati dei capitali.