Essere leader efficaci nelle organizzazioni

“The quality of people's lives depends on their careers. The quality of their careers depends on their organizations. The fate of their organizations depends on their leadership” (Dr. Robert Hogan). ​

Numerosi sono le teorie e i modelli che negli anni si sono susseguiti e tutt’oggi vengono declinati attorno al concetto di leadership. Generalmente sono tutti modelli che sono soliti delineare il leader ideale secondo caratteristiche date e da imporre all’interno delle organizzazioni, indipendentemente che queste siano funzionali o meno al contesto di appartenenza.

Le organizzazioni oggi sono dunque sollecitate a ribaltare la prospettiva: quali sono le caratteristiche che le persone che vivono le organizzazioni ricercano in un leader? Quali caratteristiche fanno sì che un leader sia efficace e funzionale all’organizzazione alla quale appartiene? Una domanda che non trova una risposta univoca, se non quella di dire che dipende dai contesti organizzativi. Salvo che forse qualche tratto distintivo può essere inteso come ricorrente, stante il contesto attuale del mondo del lavoro.

La ricerca globale lanciata nei mesi scorsi da Hogan Assessments – una delle prime società al mondo ad aver applicato in modo scientifico la psicologia della personalità al contesto del lavoro e della leadership - aveva proprio la finalità di provare ad intercettare questi tratti comuni.

Perché è importante individuare le caratteristiche che rendono un leader efficace all’interno di un’organizzazione?

I leader influenzano le attività operative, le strategie e, non da ultimo, i risultati economici; da diverse ricerche risulta che i CEO incidano per il 17–30% sulla performance complessiva dell’organizzazione (McKinsey 2019; HBR 2014; The CEO Project, 2022). Capire dunque il profilo di un leader, considerando che può rappresentare quasi un terzo della performance aziendale, è davvero molto importante. In altre parole, una cattiva assunzione ha un impatto economico quattro volte superiore rispetto all’assunzione di una persona in linea con l’organizzazione di riferimento (ricerche Hogan Assessments).

I leader efficaci possono addirittura raddoppiare i profitti di un’organizzazione; quindi, è fondamentale avere la persona giusta al posto giusto.

Le caratteristiche dei leader oggi vs. le caratteristiche che si aspettano i collaboratori dal proprio capo

È interessante studiare il raffronto tra le competenze che risultano essere più alte nei punteggi dei test Hogan oggi – circa 13 milioni di test completati in tutto il mondo – e quanto le persone dichiarano di aspettarsi da un leader – all’interno di uno studio in diversi mercati che ad oggi ha raccolto oltre 8.000 risposte. Le caratteristiche che sono predittive di una performance di successo e che oggi raccolgono i punteggi più alti da test sono:

• Ambizione (Ambition), intesa come la sicurezza di sé e la propensione ad essere competitivi;
• Socievolezza (Sociability), ovvero la spinta al ricercare e al gradire le interazioni con gli altri
• Sensibilità interpersonale (Interpersonal Sensitivity), che si traduce sia nell’essere socialmente sensibili sia nell’esprimere con forza le proprie opinioni, talvolta promettendo più di quello che si riesce a mantenere;
• Interesse alla conoscenza (Learning Approach), che esprime un forte interesse verso lo studio e il continuo aggiornamento.

La fotografia che emerge è di organizzazioni con prevalenza di Leader che amano competere con gli altri, orientati agli obiettivi e che vogliono superare la concorrenza; hanno la capacità di ispirare gli altri e sono bravi a presentare e a vendere idee, prendono iniziativa e spingono al progresso. Se guardiamo alle competenze che le persone desiderano in un leader, emergono le seguenti caratteristiche:

• Guida con energia e determinazione (68% dei rispondenti)
• Pensiero strategico e curiosità (66% dei rispondenti)
• Diplomazia e sensibilità interpersonale (59% dei rispondenti)

Emerge il desiderio di un leader che possieda sia la capacità di comunicare in modo diretto sia di ascoltare, che sappia prendere decisioni con responsabilità e integrità, e che abbia la capacità di guidare. È davvero interessante vedere la differenza tra ciò che i dati ci dicono sui leader di oggi e ciò che le persone vogliono. Se guardiamo invece a quello che viene chiamato “il lato oscuro”, ovvero le caratteristiche che ostacolano la performance e risultano essere più diffuse nei risultati dei test ritroviamo:

• Spavalderia (Bold), che esprime una forte sicurezza in sé stessi;
• Scaltrezza (Mischievous), intesa come lo sfidare i limiti, la tendenza a prendersi dei rischi e ad agire impulsivamente;
• Espressività (Colorful), che si traduce nel voler essere al centro dell’attenzione muovendosi in modo teatrale;
• Originalità (Imaginative), ovvero l’essere eccentrici ed eccessivamente creativi di molte idee che raramente vengono messe in pratica.

I dati, dunque, mostrano che i leader tendono talvolta ad essere eccessivamente sicuri di sé e assertivi, affascinanti e disposti a mettere alla prova i limiti, e a volte anche drammatici e in cerca di attenzione. Quello che le persone dichiarano di non volere in un leader sono le seguenti caratteristiche:

• Volatilità emotiva e imprevedibilità (72% dei rispondenti)
• Estrema titubanza e incapacità di prendere decisioni (56% dei rispondenti)
• Collaborazione apparente e profondamente fermi nelle proprie posizioni (62% dei rispondenti)

In questo caso ritroviamo un quadro più ampio di caratteristiche che possono essere intese come ostacolanti alla performance di un leader, unendo non solo quanto già i leader mettono in atto ma anche quanto le persone dichiarano di non volere.

L’ultimo elemento di analisi afferisce alle spinte motivazionali e ai driver che guidano l’agito manageriale; dai test emerge che ciò che i leader desiderano e cercano di ottenere nel lavoro:

• Autorità e controllo sugli altri (Power)
• Stabilità (Tradition)
• Successo economico (Commerce)
• Estetica, ovvero l’attenzione che il risultato finale sia anche bello da vedere (Aesthestics)

Nel sondaggio effettuato, invece, non ci sono stati “valori” dominanti in modo netto, ma due sono emersi più degli altri:

• il 48% ha detto di volere un leader che valorizzi il lavoro di squadra e la collaborazione,
• e il 46% desidera un leader che prenda decisioni basate sui dati.

Quali azioni mettere in atto per essere leader efficaci: alcune raccomandazioni

Per concludere, i leader possono migliorare la propria efficacia mettendo in atto i comportamenti che i collaboratori desiderano.

L’esercizio da tenere è quello dell’equilibrio:

• Come bilanciare la determinazione attesa con il desiderio di empatia e di costruzione di senso di appartenenza? È fondamentale costruire una cultura inclusiva, incoraggiare la collaborazione e ascoltare attivamente il proprio team.
• Come bilanciare il perseguimento dell’innovazione e della creatività con il prendere decisioni sempre più basate su evidenze fattuali e dati? È possibile costruire occasioni e spazi sicuri per sperimentare con una cultura positiva dell’errore e del fallimento, fare domande per portare prospettive diverse nella lettura di scenari e nel risolvere problemi, validare le soluzioni innovative utilizzando i dati.
• Come rispondere al desiderio di leader trasparenti e responsabili, che siano coerenti e non volatili e indecisi? È necessario lavorare su di sé per mantenere calma e chiarezza nei momenti di stress, restando lucidi e rispondendo con ragionamenti basati sui dati, non sull’emozione. La riduzione dell’incertezza favorisce la fiducia.

Quali sono le caratteristiche che rendono un leader efficace per te?
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La ricerca promossa da Hogan Assessments è ancora aperta per coloro che vogliono condividere il proprio contributo. Se saranno raccolte un numero di evidenze congrue, verrà costruita una vista di analisi sull’Italia.

https://hubs.ly/Q02Sd12C0

Garrett Shaffer è Direttore Regionale di Hogan Assessments per l’Europa, supportando le organizzazioni multinazionali nel fornire le strategie di business development per integrare le valutazioni della personalità nei programmi e nelle iniziative di selezione e sviluppo dei talenti. Nel corso della sua carriera, Garrett ha guidato numerose iniziative a supporto della leadership e dello sviluppo del business, che hanno avuto un impatto diretto su molte organizzazioni Fortune 500. Camilla Beccari Dal 2023 è in Digit’Ed nel ruolo di Head of Advisory and Assessment Projects dopo una ventennale esperienza in primarie società di consulenza nello svolgimento di progettualità di consulenza strategica per lo sviluppo professionale e manageriale delle persone, con un focus in particolare su creazione di programmi di up/re-skilling a valle di skill assessment su conoscenze tecniche di mestiere, di realizzazione di architetture formative e di Corporate Academy, di supporto alla creazione di sistemi HR-data driven per la proposizione formativa personalizzata, per la definizione di processi di performance management e di piani di continuità manageriale.