Il people manager

Tra le varie figure professionali che salgono sul “ponte di comando” dell’azienda, il people manager è sicuramente quella che ha subito i maggiori cambiamenti, ha affrontato una continua e costante evoluzione, ha acquistato tante nuove identità e specificità, necessarie per muoversi in uno scenario dai contorni sempre più ampi e mutevoli. Una trasformazione profonda, che lo vede sempre più proiettato come sapiente timoniere che gestisce il suo equipaggio, il suo team, in contesti sempre più complessi.

La gestione della complessità

Gli ultimi anni hanno visto modificarsi i punti di riferimento e i parametri del mondo del lavoro e gli effetti degli anni della pandemia si sono concretizzati in una sempre crescente complessità e in contesti dalle mille sfaccettature. Proprio la gestione della complessità è diventata una delle caratteristiche specifiche del people manager, chiamato a gestire persone e situazioni variegate e multiformi non sempre facili.

La sua figura si trova sempre più spesso bersagliata da richieste pressanti e coinvolgenti: deve saper sviluppare una professionalità multitasking e una sensibilità che lo porti a sviluppare un’empatia con le “sue” persone e le loro esigenze, identità, pensieri, talenti, emotività, aspettative. Il che si deve tradurre in un’attenzione non più solo “people centric”, ma modulata in “person centric”, e in un’employee experience sempre più personalizzata che non solo coinvolga, ma valorizzi ogni singola persona e il suo potenziale.

Le aziende a supporto

Richieste impegnative che vedono, fortunatamente, un reciproco e produttivo gioco di specchi tra manager e azienda. Perché, se è vero che il people manager si trova a dover gestire problematiche complesse e gli vengono chieste competenze sempre più articolate, è anche vero che le aziende si attivano per far sì che queste richieste possano venire risolte con efficacia e soddisfazione. Una doppia dinamica che noi di Top Employers, dal nostro osservatorio di 2303 aziende certificate in 121 Paesi, monitoriamo costantemente e che registra numeri importanti.

Una digitalizzazione intensa e capillare

La trasformazione più evidente e figlia della pandemia è stata la diffusione della digitalizzazione e il diffuso ricorso alla tecnologia in molte situazioni che, in precedenza, si svolgevano in presenza. Nel mondo del lavoro trasformato nei modi e nei tempi, con la sempre maggior diffusione di lavoro ibrido e smart, una digitalizzazione intensa e capillare oggi non è più uno strumento in aiuto, ma un’identità necessaria. Ovvio quindi che il people manager possegga robuste competenze digitali, e proprio una delle tradizionali aree chiavi aziendali, ossia il recruiting, ha visto l’affermarsi potente della tecnologia, sia attraverso le pratiche di selezione da remoto, sia con nuove modalità come il gaming, per attrarre le giovani generazioni. E per affrontare questo confronto generazionale, ecco che le aziende si sono attrezzate, provvedendo nel 78% dei casi con supporto e formazione dei manager sul processo di onboarding.

La gestione del cambiamento

Anche il Change Management e la complessità organizzativa coinvolgono pienamente i manager che devono affrontare la gestione delle persone durante la transizione e garantire che l’organizzazione possa adattarsi con successo a nuove iniziative o strategie. E anche in questo campo le cifre confermano, da un lato, le richieste e gli impegni del singolo e, dall’altro, il supporto erogato dalle aziende. Secondo una nostra ricerca, sono il 94% i manager responsabili di abilitare il cambiamento e il 90% viene supportato per mitigare l’impatto negativo del cambiamento.

Una nuova leadership

Se poi affrontiamo l’argomento leadership, vediamo come questa sia una delle competenze che più ha dovuto confrontarsi con nuovi stimoli, richieste, sollecitazioni e si è dovuta adattare e modificare per rispondere alle nuove esigenze e aspettative delle persone che vivono in azienda, affrontando la complessità di una nuova, necessaria identità del leader. 

La nuova leadership è empatica, partecipata, trasversale e per essere credibile deve trasmettere e promuovere coesione, valorizzare e incentivare il lavoro di gruppo, favorire il lavoro inclusivo, attivare l’ascolto attivo e impegnarsi per risolvere conflitti e criticità. Un impegno enorme, in cui, da un lato, i leader sono chiamati a essere esempi attivi e, dall’altro, le aziende si attivano con programmi di supporto e formazione.

Così vediamo il 74% dei senior manager contribuire a definire i moduli di sviluppo della leadership e il 51% a cui viene richiesta la condivisione degli obiettivi di sviluppo personale.

Altrettanto impegnativo e importante è l’impegno che le aziende mettono in campo per supportare i leader nel loro percorso e impegni. Si assiste così a percorsi di coaching per manager sulle conversazioni di Performance Management con i dipendenti, attivati nel 94% delle aziende, a percorsi di formazione riservati ai leader per identificare i problemi di Diversity&Inclusion (71%) e programmi riservati ai leader per formarli ad agire come modello di Diversità e Inclusione (77%).

Wellbeing e salute mentale

Ancora più determinante e delicata deve essere l’attenzione del people manager alla sfera del benessere, intesa nella sua più ampia definizione, di benessere fisico e mentale. Un orizzonte complesso, poliedrico e mutevole che spazia dalla salubrità del posto di lavoro e delle postazioni fisiche dei collaboratori (sedute ergonomiche, finestre e luce degli ambienti, possibilità di spazi per il relax o per effettuare attività fisiche), ai programmi di wellbeing fisico e mentale (palestre, yoga, mindfulness, consulenze nutrizionistiche) fino ad affrontare i temi della salute mentale, sia a livello di inclusione sia a livello di accettazione ed eliminazione dello stigma legato alle problematiche dei disagi mentali. Ecco dunque che al manager viene chiesto di tutelare anche questo aspetto, avendo cura della persona nella sua totalità, a partire dalle situazioni più “facili”, come quando viene chiesto di incoraggiare i membri del team ad andare in ferie (96%), o  partecipare a manifestazioni o eventi locali legati allo sport, alla salute, all’ambiente (88%), fino a iniziative ancora da implementare in maniera importante, come i programmi legati a eguaglianza e inclusione, dove la parola “diversità” va gradualmente a sparire a favore di “uguaglianza”. In una nuova visione che rispecchia la realtà di un mondo dalle mille variabili, dove il concetto stesso di “accettazione” va superato, in quanto le differenze d’identità delle persone, con le loro caratteristiche squisitamente uniche e irripetibili fanno parte di una ricchezza complessa, che concorre a costituire la ricchezza e complessità dell’azienda stessa.

Total Reward personalizzato

Last but not least, sono da prendere in considerazione le competenze amministrative che spettano al people manager, dagli aspetti legati alla gestione del contratto di lavoro, ai rapporti istituzionali e con le organizzazioni sindacali, fino alla determinazione del Total Reward, ovvero l’insieme di elementi che compongono la “ricompensa” dell’azienda verso il collaboratore. Total Reward che va ben oltre la retribuzione economica e i benefit “su misura”, ma si estende a livello strategico, prendendo in esame flessibilità e work life balance, in un’ottica di engagement, crescita, soddisfazione, pianificazione di carriera per incentivare e premiare il talento e le performance e favorirne la fidelizzazione. Un’ulteriore sfida per il manager, cui le aziende reagiscono nel 73% dei casi con l’offerta di programmi di formazione mirati al Total Reward.

Una conferma che le aziende sono in gran parte consapevoli che i loro manager, cui viene chiesto di tutto e di più, vanno supportati e accompagnati. Perché anche i “supereroi” ogni tanto si devono fermare e prendere fiato e anche a loro fa piacere trovare accanto chi tende la mano e offre un aiuto concreto.

Massimo Begelle, Regional Manager Italia e Spagna Top Employers Institute