Upskilling e reskilling nelle organizzazioni ibride

Le organizzazioni ibride sono quelle in cui la pratica lavorativa è flexible, basata sull’anywhere/anytime: un modo agile di produrre, in cui presenza e remoto, sincrono e asincrono sono dimensioni integrate e complementari. Secondo una ricerca di Economist Impact condotta nel 2021 sui modelli di lavoro ibridi, benessere individuale e nuove tecnologie che consentono flessibilità oraria e di luogo sono tra le tendenze principali. Oltre il 75% degli intervistati ritiene che nei prossimi 3 anni il lavoro ibrido diventerà una pratica standard all’interno della propria azienda. Tuttavia, l’hybrid work presenta alcune gravi insidie che devono essere affrontate se si vuole che questo modello sia sostenibile e abbia successo a lungo termine. In particolare: l’aumento del lavoro ibrido comporta per i leader il bisogno di migliori competenze interculturali. Le organizzazioni si sono ormai abituate alle interazioni virtuali in un contesto sempre più internazionale e diversificato. Come afferma il World Economic Forum in un recente articolo: "L’intelligenza culturale e le competenze di comunicazione interculturale includono la gestione dell’incertezza in contesti complessi e diversi e la consapevolezza circa gli unconscious bias".

Anche noi di Cegos conveniamo: nel mondo ibrido ai leader viene chiesto di essere più flessibili e inclusivi. Il primo passo per rendere i team più responsabili è riporre fiducia nelle loro capacità, raccogliere feedback collettivi e contenere i rischi di conformismo e passività. Attraverso lo sviluppo dell’apprendimento continuo delle organizzazioni in oltre 50 Paesi del mondo, Cegos ha potuto constatare in prima persona quanto sia importante oggi la questione dell’aggiornamento professionale, diventata una preoccupazione fondamentale a tutti i livelli aziendali (individui, team, reparti e filiali).  Nell’era dell’evoluzione tecnologica rapida e della trasformazione digitale, l’upskilling e il reskilling sono diventati concetti chiave per le organizzazioni contemporanee, sempre più inserite in ambienti complessi. In questo testo, esploreremo il significato di queste due strategie di sviluppo delle competenze, fornendo uno sguardo manageriale sulle loro applicazioni. Inoltre, forniremo indicazioni pratiche su come implementare un processo di apprendimento continuo in un contesto BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), prevenendo rischi di distorsioni applicative.

Upskilling: l’importanza dello sviluppo delle competenze

Secondo Carol Dweck, autrice di Mindset: La nuova psicologia del successo, l’upskilling è un processo di apprendimento finalizzato all’acquisizione di nuove competenze o all’arricchimento di quelle esistenti. L’obiettivo dell’upskilling è quello di mantenere la competitività nel mercato in continua evoluzione, consentendo ai dipendenti di adattarsi alle nuove sfide e di cogliere nuove opportunità. Le competenze digitali, la gestione del cambiamento e la capacità di lavorare in modo collaborativo sono solo alcune delle competenze richieste nell’era digitale.

Nel suo libro Upskilling - les dix règles d’or des entreprises qui apprennent vite, Frédéric Petitbon, consulente di PwC, definisce l’upskilling come l’approccio globale di un’organizzazione che cerca di anticipare l’obsolescenza delle competenze attraverso lo sviluppo dell’apprendimento continuo.

Reskilling: affrontare i cambiamenti strutturali

Secondo Peter Senge, autore di La quinta disciplina, il reskilling è un processo più radicale, che coinvolge l’acquisizione di competenze completamente nuove per adattarsi ai cambiamenti strutturali all’interno di un’organizzazione. Il reskilling diventa cruciale quando le competenze esistenti dei dipendenti risultano ormai obsolete o non più allineate alle esigenze aziendali. Questo processo implica un impegno significativo per apprendere nuove abilità e può richiedere una maggiore flessibilità da parte di dipendenti e leader.

L’ importanza del continuous learning per attrarre e trattenere talenti e nuovi risorse

Uno dei rischi principali dell’hybrid work è l’isolamento e la mancanza di senso di appartenenza all’organizzazione. A causa di questo nuovo scenario, le persone, consapevoli di poter lavorare ovunque, si sentono più sicure nel cambiare lavoro, al fine di trovare la giusta combinazione per meglio integrare vita professionale e privata. Per questi motivi, vicinanza e coinvolgimento sono tra le principali leve per trattenere i talenti. Non bisogna, però, confondere il concetto di prossimità emotiva e professionale con la mera presenza fisica presso degli spazi condivisi. Il legame tra lavoratori e azienda si crea attraverso un’employee experience di valore, in cui le persone sono riconosciute e promosse come individui e non solo come soggetti produttivi. Il continuous learning è una delle leve fondamentali per la creazione di questa experience; deve, però, essere progettato e gestito in maniera contemporanea. Attenzione: non è una questione meramente tecnologica (anche se la qualità dei sistemi e delle applicazioni giocherà sempre più un ruolo importante). Si tratta soprattutto di comprendere che è necessario agire in maniera consapevole, tenendo conto del contesto sociale in cui viviamo.

Implementazione di un processo di apprendimento continuo in un contesto BANI

Nell’ attuale contesto BANI, caratterizzato da fragilità, ansia, non linearità e incomprensibilità, l’implementazione di un processo di apprendimento continuo rispettoso del vissuto dei partecipanti è fondamentale. Oggi, più che in passato, devono essere sviluppate relazioni cooperative e non antagoniste. Ecco, dunque, alcuni suggerimenti pratici per promuovere l’upskilling e il reskilling:

1.     Creare un ambiente di apprendimento sicuro e inclusivo, in cui i dipendenti si sentano liberi di esplorare nuove competenze e sperimentare senza paura di errori o giudizi.

2.     Fornire opportunità di formazione personalizzate, tenendo conto delle esigenze individuali dei dipendenti e delle competenze richieste per i ruoli futuri.

3.     Promuovere la collaborazione e il networking tra dipendenti, favorendo lo scambio di conoscenze e l’apprendimento reciproco.

4.     Utilizzare tecnologie digitali innovative, come piattaforme di e-learning, simulazioni e realtà virtuale, per offrire esperienze di apprendimento coinvolgenti e interattive.

5.     Monitorare costantemente le tendenze del mercato e le esigenze dell’organizzazione, per identificare tempestivamente le competenze richieste e adattare i programmi di upskilling e reskilling di conseguenza.

Upskilling e reskilling: gli errori da evitare

Il training, nelle sue diverse declinazioni, è indispensabile per le imprese che desiderano rimanere competitive e adattarsi alle nuove sfide. Tuttavia, è importante essere consapevoli degli errori comuni che queste ultime possono commettere durante il processo di upskilling e reskilling. Vediamo quali sono gli errori più comuni e come evitarli.

1.     Mancanza di una pianificazione strategica: un errore comune è intraprendere programmi di upskilling o reskilling senza una chiara pianificazione strategica. È importante condurre un’analisi approfondita delle competenze richieste per il futuro, identificare le lacune esistenti e sviluppare programmi di formazione mirati. Citando Peter Drucker, autore di The Practice of Management, la pianificazione strategica è fondamentale per garantire che gli sforzi di upskilling e reskilling siano allineati agli obiettivi aziendali e alle esigenze del mercato.

2.     Ignorare le esigenze dei dipendenti: un altro errore comune è non considerare i bisogni specifici dei dipendenti durante il processo di upskilling e reskilling. Ogni individuo ha diverse capacità, interessi e motivazioni; dipendono dalla personalità, dall’ esperienza e, anche, dall’ appartenenza generazionale e professionale. Citando Daniel Pink, autore di Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, è importante personalizzare i programmi di formazione per soddisfare le esigenze e le aspettative dei lavoratori. Coinvolgerli nel processo decisionale, offrire opportunità di scelta e riconoscere il loro impegno, contribuiranno a migliorare l’ efficacia dei programmi di sviluppo delle competenze.

3.     Concentrarsi solo sulle competenze tecniche: uno sbaglio frequente è concentrarsi esclusivamente sullo sviluppo di competenze tecniche, trascurando l’importanza delle competenze trasversali e delle soft skill. Citando Richard Boyatzis, autore di Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, le competenze emotive e relazionali sono sempre più cruciali in un ambiente di lavoro complesso e interconnesso. Integrare lo sviluppo di competenze tecniche con lo sviluppo delle competenze socio-emotive e cognitive garantirà una formazione più completa e adattabile alle esigenze dell’organizzazione.

4.     Mancanza di supporto e follow-up: un altro errore usuale è non fornire un adeguato supporto e follow-up dopo i programmi di upskilling e reskilling. L’ apprendimento non è un evento singolo, ma un processo continuo. Secondo Robert Brinkerhoff, autore di The Success Case Method: Find Out Quickly What’ s Working and What’ s Not, è importante valutare l’impatto dei programmi di formazione e fornire un follow-up per consolidare le nuove competenze acquisite. Mentorship, coaching e opportunità di applicazione pratica sul posto di lavoro favoriranno l’integrazione delle competenze acquisite nella vita lavorativa quotidiana.

Le prospettive

L’upskilling e il reskilling sono diventati essenziali per affrontare i cambiamenti rapidi e complessi dell’ambiente di lavoro attuale. Le organizzazioni ibride devono adottare un approccio proattivo nell’identificare le competenze necessarie e sviluppare programmi di formazione adeguati. Citando autori come Carol Dweck e Peter Senge, abbiamo esaminato i concetti di upskilling e reskilling, evidenziando l’importanza della continua crescita delle competenze per la competitività e la resilienza delle aziende. Nell’era post COVID-19, l’implementazione di strategie di continuous learning in un contesto BANI diventa ancora più cruciale per garantire il successo e la sostenibilità delle imprese.

ALESSANDRO REATI è HR Practice Leader di Cegos Italia.