Lo sviluppo di una superapp

Quando nel 2007 ho assunto la direzione dell’azienda che poi sarebbe diventata Kaspi.kz, si trattava di una banca senza presenza online che lottava per sopravvivere in un contesto di crisi finanziaria globale. Oggi è la piattaforma più utilizzata in Kazakistan per i servizi finanziari e governativi, i pagamenti e l'e-commerce. Serve il 75% della popolazione e genera un reddito netto annuo di 2 miliardi di dollari, con un fatturato di poco inferiore ai 5 miliardi. L'equivalente negli Stati Uniti potrebbe essere avere PayPal, Amazon, Capital One, Booking.com e Instacart tutti in un'unica app. Come abbiamo realizzato una trasformazione così radicale? Con un'attenzione costante a creare e fornire più valore ai clienti.

Non c'è esempio migliore della nostra decisione di creare un'unica superapp per ospitare tutti i nostri servizi. All'epoca, gli esperti di marketing ci dissero che le persone non avrebbero voluto avere conti correnti o conti di risparmio con lo stesso marchio da cui acquistavano elettrodomestici e abbigliamento. Gli esperti IT ci dissero che avevamo bisogno di interfacce diverse per ogni attività, perché attività online diverse richiedevano esperienze utente drasticamente differenti. Ma scaricare più app e gestire numerose password e login era davvero la soluzione migliore per i clienti? O era meglio avere tutto ciò di cui c'è bisogno per gestire la propria vita in un unico posto?

La risposta era chiara. La nostra missione era ed è tuttora quella di migliorare la vita delle persone attraverso l'innovazione, rendendo tutto ciò che tocchiamo più economico, più veloce e più conveniente. Sapevamo che la superapp era il modo migliore per farlo.

E negli anni successivi, abbiamo avuto ragione. Non solo abbiamo la maggiore penetrazione nel nostro mercato domestico rispetto a qualsiasi altra azienda tecnologica, ma anche il più alto livello di coinvolgimento. Il 70% delle persone che utilizzano la nostra app lo fa quotidianamente, un risultato che nessun social network può vantare. I nostri clienti effettuano in media 73 transazioni al mese, più di quelle registrate da PayPal in un anno dall'utente medio nordamericano. Inoltre, elaboriamo oltre 10 miliardi di transazioni all'anno, quattro volte quelle di Visa e Mastercard in Kazakistan.

Abbiamo osservato con interesse lo sviluppo delle superapp in altre aree geografiche, in particolare in Cina. Tuttavia, avendo progettato la nostra cultura organizzativa, le nostre strutture, i nostri processi e i nostri incentivi in modo da dare priorità alle esigenze dei clienti, crediamo di avere una storia unica da raccontare. Ora, come società quotata al Nasdaq che si sta espandendo in Turchia, vogliamo condividere le nostre conoscenze sul nostro modello di business con il resto del mondo.

UN MERCATO INESPLORATO

Sono cresciuto in Georgia - il Paese, non lo Stato americano - in una famiglia che ha sempre dato priorità all'istruzione. Anche se non avevamo i soldi per mangiare, i miei genitori trovavano il modo di pagarmi le lezioni private di matematica, fisica e inglese. Dopo aver conseguito la laurea in economia presso la European School of Management, ho collaborato con alcuni compagni di classe e professori per fondare una società di consulenza strategica e revisione contabile, che è cresciuta fino a diventare una delle più grandi del nostro Paese. Nel 2001, mentre frequentavo un MBA alla Harvard Business School, l'azienda è entrata a far parte di Ernst & Young.

Dopo la laurea, sapevo di voler continuare a lavorare come imprenditore nel mercato dell'Europa orientale, ricco di opportunità, quindi ho contattato la principale società di private equity della regione. Il managing partner dell'azienda mi ha detto che non c'erano posizioni disponibili, ma gli ho detto che avrei lavorato gratis; alla fine mi ha assunto, dicendomi: “Non so cosa farai, ma troveremo qualcosa”. Lavorando dalla nostra sede centrale di Mosca, ho valutato aziende in Georgia, Ucraina, Kazakistan e nel resto della regione e nel giro di un anno sono diventato partner. Nel 2006 abbiamo investito in una banca in Kazakistan, la Kaspiyskiy Bank; quando, non troppo tempo dopo, l'economia globale ha vacillato, il valore di quell'investimento è crollato. La mia ambizione era sempre stata quella di assumere un ruolo operativo in una delle società del nostro portafoglio. Era la mia occasione per entrare in gioco, non solo per risanare un'azienda, ma anche per trasformarla in qualcosa di speciale. All'epoca, gli osservatori del settore finanziario avvertivano che le aziende tecnologiche avrebbero presto offerto servizi online per usurpare il ruolo delle banche tradizionali. Pensavo che Kaspi dovesse anticipare questa rivoluzione, trasformandosi in un'azienda tecnologica, e scrissi un business plan di sei pagine per la nuova visione: con il nuovo nome, Kaspi.kz, avremmo “migliorato la vita delle persone creando servizi innovativi”. La finanza sarebbe stata la nostra base, ma ci saremmo espansi in qualsiasi area della vita dei clienti che avremmo potuto migliorare.

LANCIO E MIGLIORAMENTO

Il primo passo è stato quello di creare servizi di pagamento online che consentissero alle persone di pagare le bollette domestiche, come elettricità, gas e acqua, online invece che in contanti o con assegni, che di solito richiedevano commissioni di servizio. Il nostro obiettivo era quello di rendere il processo veloce e gratuito, e ci siamo riusciti. Col tempo siamo diventati sempre più ambiziosi. Nel 2014 abbiamo lanciato un marketplace e-commerce e, più recentemente, abbiamo introdotto servizi governativi, dalle registrazioni delle nascite al rinnovo delle patenti di guida.

A un osservatore esterno potrebbe sembrare che stiamo procedendo a una velocità vertiginosa, ma all'interno di Kaspi il ritmo, sia del lancio dei prodotti che dello sviluppo, appare misurato e deliberato.

Consideriamo l'e-commerce. L'impulso a entrare in questo settore è stato il mio tentativo nel 2013 di comprare un computer nuovo. Sono andato in un negozio e ne ho trovato uno che mi piaceva, ma quando il venditore mi ha detto che un negozio gemello nelle vicinanze offriva uno sconto per l'inaugurazione, ho deciso di andare lì. Quando sono arrivato, però, il modello che desideravo era esaurito. Sono tornato al negozio originale, ma l'unica opzione disponibile era un modello da esposizione, quindi sono andato in un terzo negozio, che aveva il computer che desideravo ma non la stampante abbinata. Per quella ho dovuto recarmi in un quarto negozio. L'intero processo ha richiesto diversi giorni e non ero ancora completamente sicuro di aver acquistato il modello giusto al prezzo corretto. In quel momento ho capito che questo tipo di seccatura era un punto dolente per i consumatori che Kaspi avrebbe dovuto affrontare.

Inizialmente abbiamo mantenuto le cose semplici, creando un marketplace per l'elettronica, principalmente smartphone, e offrendo solo la possibilità di utilizzare un metodo buy now, pay later, con un solo venditore alla volta e solo tramite ritiro in negozio. Successivamente, ovviamente, abbiamo aggiunto un carrello online, più opzioni di pagamento e la consegna. Perché non includere più funzionalità e prodotti più rapidamente? Perché il nostro obiettivo è quello di occuparci di un caso d'uso in modo eccellente prima di passare a quello successivo.

La selezione delle idee inizia molto presto. Chiunque in azienda può suggerire un nuovo prodotto, ma per essere selezionato per lo sviluppo deve avere un alto potenziale di valore aggiunto per i clienti. Successivamente, ci concentriamo sulle caratteristiche. Il team potrebbe avere quattro suggerimenti, tutti utili a rendere il prodotto eccellente. Tuttavia, non lavoriamo su tutti contemporaneamente. Iniziamo con il più importante e lo lanciamo prima internamente, poi a familiari e amici, quindi a un gruppo limitato di utenti. Solo dopo aggiungiamo la seconda, la terza e la quarta funzionalità nei trimestri successivi, iniziando con solo il 5% degli utenti e ampliando da lì la base.

Questo approccio graduale non solo rende il lavoro più gestibile per i nostri team, ma ci aiuta anche a evitare di sovraccaricare i nostri clienti. I tassi di adozione per le offerte semplici sono molto migliori rispetto a quelli per le offerte complesse. Impariamo anche come le persone utilizzano la prima funzionalità, il che ci fornisce informazioni utili per migliorare il lancio delle altre. Entro un anno, abbiamo il prodotto che avevamo originariamente previsto, ma è stato co-creato con il cliente.

MANTENERE E PERFEZIONARE

Siamo altrettanto sistematici nel mantenere e perfezionare i nostri prodotti e servizi esistenti. A tal fine, ora abbiamo circa 50 team di prodotto in tutta l'azienda, ciascuno supportato da product owner dedicati, ingegneri, esperti UX, analisti di dati, responsabili del rischio, rappresentanti del servizio clienti e altro ancora, che sono direttamente responsabili di ciascuna delle nostre offerte.

Ci si aspetta che forniscano almeno un'innovazione aggiuntiva di alta qualità ogni trimestre e le loro prestazioni collettive sono misurate dal Net Promoter Score (NPS) che gli utenti assegnano al loro prodotto o servizio.

Quando abbiamo adottato la nostra missione incentrata sul miglioramento della vita delle persone, non volevamo che fosse solo uno slogan, ma un mantra da vivere e respirare. Per raggiungere questo obiettivo, avevamo bisogno di un parametro chiaro e semplice per monitorare i nostri progressi e assumerci le nostre responsabilità. All'inizio abbiamo utilizzato due domande: “Lo consiglieresti a un amico o a un familiare?” e “Perché sì o perché no?”.

Oggi raccogliamo informazioni più dettagliate. Ad esempio, invece di chiedere “È soddisfatto del nostro servizio di e-commerce?”, chiediamo "È soddisfatto della consegna espressa?” o “... con il processo di pagamento?” o “... con la nostra rete di armadietti?” Ma l'obiettivo è lo stesso: capire come possiamo servire meglio i clienti. Se qualcuno di loro esprime un parere negativo o neutro su qualsiasi aspetto, i nostri team di feedback indipendenti lo ricontattano per chiedere maggiori informazioni. Durante le riunioni sui prodotti spesso riproduciamo le registrazioni di quelle chiamate.

Immaginate: 120 persone chiave di Kaspi ascoltano attentamente gli utenti che descrivono esattamente ciò che apprezzano e ciò che non apprezzano delle nostre offerte con le loro stesse parole. È un'esperienza illuminante.

Grazie a questo tipo di feedback abbiamo deciso di eliminare quella che la maggior parte delle aziende avrebbe considerato una linea di carte di credito di successo. Sebbene rappresentasse un terzo dei nostri profitti, l'NPS era negativo, il che significava che le carte di credito stavano migliorando i nostri risultati finanziari, ma non la vita delle persone. Abbiamo quindi concluso che non era un buon business a lungo termine per noi e abbiamo deciso di uscirne.

I nostri sondaggi NPS mensili, che coinvolgono mezzo milione di clienti, ci indicano anche come migliorare. I team esaminano tutte le idee proposte, oltre a quelle generate internamente, anche attraverso la nostra unità operativa, che riferisce in merito ai rapporti diretti con i clienti.

Successivamente, viene condotta una ricerca preliminare su una decina di suggerimenti. Dopodiché, abbandoniamo la metà meno promettente e passiamo al livello successivo. Ogni suggerimento deve essere accompagnato da un documento esplicativo di tre pagine che risponda a domande quali: “Perché questo cambiamento o questa funzionalità? Qual è il valore aggiunto? Cosa cambierà nell'esperienza dell'utente?”

Se tutti i membri del team ritengono valida la nuova funzionalità, passiamo alla fase di sviluppo, con l'obiettivo di implementarla entro tre-sei mesi.

IL FUTURO

Abbiamo quotato Kaspi in borsa nel 2020, in parte per consentire ai nostri azionisti di private equity di vendere le loro quote, ma anche perché desideravamo mostrare il futuro delle aziende kazake su un palcoscenico globale. Il Paese è forse noto per le sue risorse naturali, ma siamo anche in grado di sviluppare modelli di business unici. Abbiamo scelto la Borsa di Londra perché la sua base di investitori tende a comprendere meglio l'Europa orientale. Nel 2024, grazie al crescente interesse della comunità degli investitori statunitensi, abbiamo trasferito la nostra quotazione al Nasdaq, aumentando così profilo e visibilità.

Quest'anno abbiamo acquisito una partecipazione del 65% in Hepsiburada, una delle più grandi società di e-commerce della Turchia. Ha una visione pionieristica e orientata alla missione e un marchio forte e rispettato, molto simile a quello di Kaspi. Proprio come noi siamo l'unica società kazaka quotata al Nasdaq, quella è l'unica società turca, e insieme abbiamo lo stesso obiettivo di offrire innovazione orientata al cliente. Naturalmente, con una popolazione di 90 milioni di abitanti, la Turchia rappresenta un mercato molto più grande, ma siamo entusiasti di migliorare l'offerta di Hepsiburada con la qualità e la velocità tipiche di Kaspi.

Negli ultimi 10 anni abbiamo creato un punto di riferimento unico per i cittadini del Kazakistan per risparmiare e spendere denaro, acquistare e vendere beni e servizi di consumo, prenotare viaggi, fare la spesa, pagare le tasse e ottenere documenti governativi. Con il passaggio da un'attività al 90% di banca retail a una divisione equa tra fintech, marketplace e pagamenti, abbiamo contribuito a trasformare l'economia del Paese da una basata per l'85% sul contante a una 85% cashless, e siamo una delle prime cinque aziende per gettito fiscale. Ma soprattutto, rendiamo felici i nostri clienti, con un punteggio NPS compreso tra 80 e 90 su tutta la linea.

Siamo orgogliosi di essere diventati un simbolo di orgoglio nazionale in Kazakistan. Crediamo di poter raggiungere il successo in altre aree della nostra regione continuando a concentrarci incessantemente sul miglioramento della vita dei clienti. E speriamo di ispirare altre aziende a fare lo stesso nelle loro parti del mondo.