Come attirare nuovi clienti senza scontentare quelli vecchi

Le aziende sono sempre sotto pressione per crescere, e molte cercano di allargare il raggio della clientela. Una base clienti più ampia sembra sempre una cosa buona per gli affari: avere più compratori significa realizzare più ricavi ed estendere la quota di mercato. La North Face ha seguito questa strada per la crescita negli anni Dieci, per esempio quando ha deciso di puntare con forza sullo streetwear per attirare anche gli “esploratori urbani”, oltre alla sua tradizionale base clienti di appassionati delle attività all’aria aperta: l’aggiunta di questo nuovo segmento di clientela ha portato i ricavi da 2,3 miliardi di dollari nel 2015 a 3,6 nel 2024.

Puntare su un nuovo segmento, però, non sempre produce crescita. I nuovi clienti hanno bisogni, valori, preferenze o identità diverse da quelle dei clienti attuali, e questo per molte aziende può diventare un problema serio. In alcuni casi, la scelta di puntare su un nuovo segmento di clientela si trasforma addirittura in un clamoroso boomerang, perché oltre a non riuscire a procurarsi clienti nuovi un marchio finisce per far scappare quelli che ha già: invece di espandere il giro d’affari, l’azienda danneggia la propria immagine e si ritrova bersaglio di campagne di boicottaggio, tracolli del titolo azionario e cali dei ricavi.

Kohl’s, per esempio, negli anni Dieci ha cercato di attirare nei suoi grandi magazzini una clientela più giovane e meno sensibile al prezzo, riservando maggiore spazio a prodotti relativamente costosi di marchi come Sephora e Babies “R” Us, a scapito dell’offerta di capi di abbigliamento con il marchio della catena, ridimensionata per far posto alle new entries. Malauguratamente, però, mutando pelle per catturare un nuovo, ipotetico segmento di clientela, la Kohl’s ha perso appeal tra la sua base clienti tradizionale: i fedelissimi della catena non sono stati felici di vedere che l’offerta di abiti economici, che era il motivo per cui venivano da Kohl’s, era stata ridimensionata per fare spazio a vestiti più costosi che non avevano nessuna intenzione di acquistare. Dal 2018 al 2025 i ricavi della catena sono scesi del 20% e il titolo azionario è precipitato dell’89%. Dal 2021 al 2024 la società ha cambiato amministratore delegato due volte.

Land’s End, Etsy, Sephora, Bud Light, WeightWatchers e Starbucks sono altri esempi di marchi che hanno cercato di attirare nuovi segmenti di clientela e hanno finito per pentirsene. Alcune di queste aziende sono riuscite a fare marcia indietro e a riconquistare la fiducia della loro base clienti tradizionale, mentre ad altre è andata decisamente peggio. Ma la storia di fondo è sempre la stessa: ogni volta che un marchio cresce (o cerca di crescere) attirando nuovi segmenti, rischia di scatenare un conflitto con quelli vecchi. E più un marchio si ingrandisce, più la sua clientela diventa eterogenea, facendo aumentare le probabilità che emergano conflitti.

Per schivare questo problema (o risolverlo quando spunta fuori), è necessario conoscere più a fondo le relazioni che esistono tra diversi segmenti di clientela.

Nelle nostre ricerche accademiche, nei nostri casi di studio e nei nostri lavori di consulenza con aziende di vari settori, abbiamo scoperto che i segmenti di clientela si relazionano fra loro in quattro modi principali. In questo articolo illustreremo queste quattro modalità, descriveremo i conflitti a cui danno origine (e che seguono schemi prevedibili), e infine forniremo indicazioni sulle tattiche da usare per individuare tali conflitti e rimuoverli: tattiche che restano valide in qualunque situazione sia che il vostro obiettivo sia cercare di prevenire i contrasti prima che emergano, sia che siate già immersi nei conflitti fino al collo e siate alla disperata ricerca di un modo per uscire dalla palude.

COME SI RELAZIONANO FRA LORO I SEGMENTI DI CLIENTELA

I fattori che governano la natura del rapporto tra segmenti sono fondamentalmente due. Il primo è il valore che ogni segmento ricerca nel marchio, che può essere unico e indipendente (noi lo chiamiamo valore divergente) o dipendere dal modo in cui un altro segmento utilizza il marchio (noi lo chiamiamo valore collaborativo). Per esempio, i clienti che comprano un paio di Timberland perché sono scarpe pratiche per svolgere un lavoro manuale, e i clienti che le comprano per abbinarle a un paio di jeans alla moda da sfoggiare in città ricercano due valori divergenti. Su eBay, invece, il segmento dei compratori e quello dei venditori ricavano entrambi un valore collaborativo dalla piattaforma, perché più è utilizzata dall’altro segmento più diventa preziosa.

Il secondo fattore è la sensibilità dei segmenti nei confronti delle altre tipologie di clienti. Alcuni sono indifferenti: l’agricoltore che usa un trattore John Deere per lavorare i campi non è infastidito se il borghese benestante di un sobborgo residenziale si compra un tosaerba della stessa marca. In altri casi, però, gli utilizzatori di un marchio si influenzano a vicenda, nel bene o nel male: le cuffie Beats sono diventate un prodotto di massa perché la gente le vedeva usare da musicisti e atleti; al contrario, il fatto che il marchio di abbigliamento Burberry sia diventato associato alla cultura chav (giovani proletari che adottano comportamenti antisociali) ha allontanato la clientela più facoltosa. Quando il nova check, il motivo a scacchi che è il simbolo del marchio, è diventato popolare tra ultrà di calcio e star di soap opera, «si è trasformato nella sintesi di tutti gli aspetti negativi del brand, o del fatto che veniva acquistato dalle “persone sbagliate”», ha scritto Siân Weston, autrice di una storia di Burberry.

Questi due fattori si combinano in quattro modi diversi, dando vita alle tipologie fondamentali di relazioni tra segmenti di clientela all’interno del nostro schema: le comunità separate (divergenti e indifferenti), le comunità collegate (collaborative e indifferenti), i segmenti incompatibili (divergenti e influenzati) e i segmenti leader-follower (collaborativi e influenzati). (Si veda il riquadro “I quattro tipi di relazioni tra segmenti di clientela”).

Nella maggior parte dei casi il quadrante che genera conflitti è quello dei segmenti incompatibili, ma è importante conoscere a fondo anche le altre tre relazioni, perché rappresentano, per le aziende, un’opportunità di crescere aggiungendo nuovi segmenti di clientela senza attriti. Sapere come si relazionano fra loro i segmenti aiuta a prendere decisioni fondamentali, per esempio qual è il prossimo segmento su cui puntare e quali prodotti e servizi possono rendere la crescita meno rischiosa e più sostenibile.

Le comunità separate. Questi segmenti ricercano cose diverse in un marchio e nei prodotti e servizi che offre, e ognuno può estrarre da essi il valore che desidera senza pestare i piedi agli altri. Prendiamo il caso di Nike: il segmento degli appassionati di corsa cerca scarpe innovative indossate dalle superstar dell’atletica e app per registrare le corse e facilitare l’allenamento per le gare. Il segmento degli appassionati di basket, invece, cerca scarpe adatte per il loro sport e vuole vedere campioni come Caitlin Clark e LeBron James nelle pubblicità del brand. Il fatto che i runner comprino le Alphafly non influenza in alcun modo gli appassionati di basket che comprano le Jordan: i clienti Nike ottengono dal brand il valore che cercano indipendentemente dall’offerta di prodotti, esperienze, asset digitali, pubblicità o testimonial famosi relativi ad altri sport sotto l’ombrello Nike.

Una strategia di crescita fondata su comunità separate presenta il vantaggio della compartimentazione: le aziende possono crescere semplicemente cercando di accattivarsi le simpatie di ogni nuovo segmento indipendentemente dagli altri, in modo seriale, perché ogni segmento è autosufficiente e ha un’influenza limitatissima sugli altri. L’inconveniente è che si tratta di una strategia di crescita relativamente costosa, perché ogni segmento richiede un proprio mix di misure di marketing (anche se non necessariamente una propria linea di prodotti) e le potenzialità di crescita organica al di fuori di ogni singola comunità sono limitate. Quando la Nike decide di puntare su un nuovo sport, per esempio, normalmente investe quantità significative di risorse e talenti per sviluppare prodotti e approcci di marketing specifici per quello sport, che spesso includono tattiche comunicative ad hoc e nuovi canali di distribuzione.

Le comunità collegate. In questo tipo di relazione, il marchio acquisisce più valore con l’aumentare del numero di clienti che lo usano, anche quando i nuovi utilizzatori provengono da altri segmenti. Piattaforme di social media come Instagram, mercati che fanno incontrare domanda e offerta come LinkedIn ed eBay e piattaforme molto diffuse come Venmo e Microsoft Windows hanno tutti segmenti legati tra loro in comunità collegate. Per esempio, LinkedIn è usato da varie tipologie di clienti: quelli che cercano lavoro, quelli che vogliono assumere, quelli che vogliono fare rete, quelli che vogliono pavoneggiarsi e quelli che vogliono condividere opinioni; grazie agli effetti di rete, il valore che riveste la piattaforma per tutti questi segmenti aumenta all’aumentare del numero di utilizzatori, ma ai clienti, di qualsiasi segmento, non importa chi siano i nuovi arrivati.

Le relazioni tra comunità collegate offrono alle aziende l’opportunità di moltiplicare la crescita, perché gli utenti attirano altri utenti. Ma se uno o più segmenti iniziano ad abbandonare il marchio, rischia di venire giù tutto. Nel giro di quattro mesi dal suo lancio, la piattaforma di condivisione video Vine era diventata l’app in più rapida crescita al mondo, con oltre 200 milioni di utenti. Ma la sua fine arrivò in modo altrettanto rapido: quando i produttori di contenuti più importanti (un segmento chiave) cominciarono a lasciare la rete per trasferirsi su piattaforme più redditizie, molti degli inserzionisti (un altro segmento chiave) se ne andarono a loro volta; all’inizio del 2016 la crescita iniziò a rallentare e a luglio metà dei creatori di contenuti aveva cancellato i suoi account o aveva smesso di pubblicare; a ottobre la casa madre, Twitter, annunciò la chiusura di Vine.

I segmenti leader-follower. In questo caso, la relazione è gerarchica. I segmenti leader hanno uno status più elevato dei segmenti seguace, perché sono più cool, più esperti o più autentici. (Ma non devono necessariamente essere numerosi: a volte un segmento seguace è enormemente più numeroso e spende enormemente di più del segmento leader). Quando i leader usano i prodotti o servizi offerti da un’azienda, attirano le persone desiderose di emularli.

Una strategia leader-follower può essere un modo economico per acquisire più segmenti di clientela: quando un leader diventa cliente di un marchio, i follower spesso affluiscono spontaneamente. I leader possono servire come prova della credibilità di un marchio, della sua qualità, del fatto che è alla moda o che è prestigioso. Per esempio, molti cuochi amatoriali comprano stoviglie Le Creuset perché sono associate agli chef professionali.

Un segmento leader può includere influencer retribuiti, ma non può essere composto esclusivamente di testimonial pagati dall’azienda: per essere efficace deve includere anche consumatori reali, che dimostrano una preferenza autentica o una fedeltà nei confronti del marchio. Quando fu lanciato il modello Prius della Toyota, i personaggi famosi che lo guidavano erano un segmento di clientela reale, anche se poco numeroso: la Toyota, infatti, non si era messa a regalare Prius a chiunque recitasse in una sitcom. Tutte quelle foto con una Prius di mezzo sulle riviste di gossip hanno reso l’autovettura ibrida, con il suo aspetto peculiare, un po’ più attraente agli occhi di altri potenziali clienti.

Il rischio di una strategia leader-follower è che quando il segmento leader abbandona il marchio i follower di solito lo seguono a ruota. È quindi cruciale, per un’azienda che punta su questa strategia, conservare l’associazione con il segmento leader, senza curarsi troppo di chi segue. Altri marchi spostano la loro attenzione sui follower perché sono più numerosi o portano più soldi dei leader, ma è un approccio che può finire per alienare le simpatie sia dei leader che dei seguaci.

Per esempio, la Carhartt, quando è diventata un marchio alla moda, ha fatto attenzione a non trascurare i lavoratori manuali, che rappresentano il nocciolo duro del suo segmento leader, continuando a indirizzare i propri sforzi di marketing verso questa categoria, in modo che i segmenti follower (studenti universitari, fanatici delle attività all’aria aperta e personaggi famosi che vogliono apparire meno irraggiungibili) possano continuare a beneficiare della percezione di autenticità che circonda il marchio. Se la Carhartt decidesse di puntare sulla moda veloce, con capi di bassa qualità, o se desse maggiore risalto al suo segmento trendy nella comunicazione, rischierebbe di alienarsi le simpatie dei colletti blu, col rischio di mettere a repentaglio la crescita in entrambi i segmenti.

I segmenti incompatibili. Questo è il tipo di relazione più a rischio di generare conflitti. I segmenti di clientela incompatibili non ricavano lo stesso tipo di valore dai prodotti o servizi che offre un marchio, ma poiché si influenzano a vicenda non riescono a coesistere pacificamente, come la base clienti della Kohl’s e il nuovo segmento più benestante che la società desiderava attirare. Il conflitto tra segmenti produce danni devastanti per il marchio e bisogna evitare a tutti i costi di provare a far coesistere segmenti incompatibili.

FONTI DI TENSIONI TRA SEGMENTI

Per prevenire o risolvere un conflitto, gli strateghi e i dirigenti di un’azienda devono innanzitutto capire da dove nasce, e solo dopo possono scegliere la soluzione migliore per affrontare il problema. (Può essere utile anche per capire quanto è vulnerabile la vostra impresa: si veda a tale proposito il riquadro “Come valutare il rischio di conflitti tra segmenti”).

I conflitti funzionali. Si verificano quando un segmento di clientela interferisce con la capacità di un altro segmento di godere dei prodotti o servizi di un marchio. Prendiamo l’esempio di Starbucks, che nel corso della sua storia si è trovata molte volte alle prese con conflitti funzionali.

La catena di caffè inizialmente attirava un importante segmento di clientela che apprezzava la sua atmosfera rilassata da “terzo luogo”, intermedio fra casa e ufficio. Era un posto dove distendersi, leggere il giornale, spedire qualche mail o scambiare quattro chiacchiere con un amico. A mano a mano che il numero di locali aumentava, però, Starbucks ha iniziato ad attirare un altro tipo di clienti: pendolari alla ricerca di un posto pratico dove prendere un caffè al volo invece di un locale in cui indugiare sorseggiando una bevanda fatta in casa. Pendolari e “terzoluoghisti” sono entrati in conflitto perché ricercavano in uno Starbucks due esperienze radicalmente differenti: le lunghe file di clienti impazienti, desiderosi di entrare e uscire il più in fretta possibile, rendevano l’esperienza poco invitante per i “terzoluoghisti”, e all’inverso tutti quei clienti che ordinavano complicate specialità della casa senza nessuna fretta rallentavano i tempi e rendevano più difficile trovare parcheggio davanti al locale; ognuno dei due segmenti rendeva all’altro più difficile ottenere i benefici funzionali che cercava. (Nel prossimo paragrafo ci soffermeremo sulle soluzioni escogitate da Starbucks).

I conflitti sull’immagine del marchio. Le persone non comprano i prodotti o i servizi di un marchio solo per la loro utilità: l’immagine del marchio è anche una fonte di valore ed espressione di sé. Quando un brand attira un nuovo segmento o apporta cambiamenti per provare a farlo, rischia di compromettere l’autenticità, la credibilità o il significato che riveste per altri clienti.

Tiffany & Co. dovette affrontare un conflitto sull’immagine del marchio quando i suoi gioielli in argento, relativamente meno costosi, divennero popolari presso una fascia di consumatori più giovane e meno facoltosa, negli anni Novanta. Queste vendite di braccialetti, talismani e collane fruttavano ricavi significativi per l’azienda, ma il prezzo più basso di questi articoli e il gran numero di persone che li comprava mettevano a rischio l’immagine esclusiva e sofisticata del marchio per il nocciolo duro dei suoi clienti. Se Tiffany fosse diventata nota come brand di riferimento per liceali desiderosi di regalare un ninnolo d’argento alla fidanzata, avrebbe potuto continuare a rappresentare un emblema di eleganza, lusso e raffinatezza per i suoi clienti facoltosi? L’azienda alla fine stabilì che le due cose non erano conciliabili e decise di aumentare i prezzi dei gioielli in argento e introdurre collezioni più costose.

I conflitti sull’identità degli utilizzatori. I marchi spesso vengono identificati con gruppi di utilizzatori specifici. A volte è grazie alle qualità funzionali di un marchio, come successe con i prodotti Apple, che attirarono i creativi perché avevano programmi di progettazione superiori. A volte è per ragioni più simboliche, come quando un gran numero di gente alla moda iniziò a bere la birra Pabst Blue Ribbon per far vedere che erano persone autentiche. Quando vengono a crearsi associazioni come queste, i marchi spesso diventano simboli di identificazione (o non identificazione) con certi gruppi: se qualcuno vuole far sapere agli altri che è un amante dello snowboard, indossa Burton piuttosto che Arc’teryx; se vuole far vedere che è un vero escursionista, usa borse termiche Yeti piuttosto che Igloo.

Un conflitto sull’identità degli utilizzatori sorge se gli esponenti di un certo segmento di clientela giungono alla conclusione che usare il marchio non segnala più in modo inequivocabile la loro affiliazione a un certo gruppo, perché ora è associato anche a un altro segmento. Prendiamo il caso di Supreme, un marchio di skateboard che è esploso sul serio quando ha iniziato ad attirare appassionati di streetwear di tendenza. Per rendersi più attraente agli occhi del nuovo segmento, l’azienda ha avviato una collaborazione con brand del lusso come Louis Vuitton e Rimowa, ma così facendo ha smesso di rappresentare un simbolo affidabile per la comunità degli skateboarder, che avevano paura che girare con uno zaino Supreme o indossare una maglietta col logo della società non fosse più sufficiente a identificarli chiaramente come esponenti di quella subcultura, e che la gente potesse pensare che cercavano soltanto di spacciarsi come tali. Nel 2023, dopo che il segmento degli skateboarder aveva iniziato a rivoltarsi contro il brand, le vendite della Supreme sull’anno precedente calarono di quasi 40 milioni di dollari (il 7%), scendendo da 562 a 523 milioni.

I confitti sull’immagine del brand e quelli sull’identità degli utilizzatori spesso scoppiano simultaneamente, perché l’identità dei clienti in molti casi influenza l’immagine del brand. Ma non sempre sono legati: nel caso di Tiffany, per esempio, il problema non era che i clienti tradizionali avevano paura di essere confusi o associati con clienti più giovani e più attenti al prezzo (insomma, non c’era un rischio reale di conflitto sull’identità degli utilizzatori), ma che potessero giungere alla conclusione che il marchio iniziava a rappresentare qualcosa di diverso da quello che rappresentava prima (conflitto sull’immagine del brand).

I conflitti ideologici. Questo tipo di conflitti avviene quando un segmento ha valori o convinzioni diversi o in contraddizione con quelli di un altro segmento. Non sempre quando una persona acquista il prodotto o il servizio di un certo marchio lo fa con una motivazione ideologica, naturalmente. Le Honda Accords sono acquistate da persone di qualsiasi fazione politica, nazionalità e religione, senza che la cosa crei la minima tensione. Lo stesso vale per gli iPhone, i Big Mac e le stampanti HP. Ma i clienti cercano sempre di più di allineare i propri acquisti alla loro ideologia, e quando un’azienda sostiene un certo punto di vista, o si schiera con un segmento identificato con un certo punto di vista, la cosa può creare tensioni.

Quando Bud Light assoldò l’influencer trans Dylan Mulvaney, nel 2023, l’intento era far vedere che sosteneva la comunità LGBT e attirare una clientela più giovane, ma quella mossa era in contraddizione ideologica con l’orientamento politico conservatore del nocciolo duro dei suoi clienti. Il risultato fu una campagna di boicottaggio che provocò un calo delle vendite sull’anno precedente del 20%, facendo perdere alla Bud Light, dopo vent’anni, il primato di birra più venduta negli Stati Uniti.

COME EVITARE E RISOLVERE I CONFLITTI

Per scampare ai conflitti tra segmenti di clientela la cosa da fare, nella gran maggioranza dei casi, è cercare di trasformare la loro interazione in una relazione tra comunità separate o in una relazione leader-seguace. In alcuni casi, bisognerà prendere la decisione non facile di gettare a mare uno dei segmenti. (Un’azienda lungimirante può applicare le stesse strategie per soffocare i conflitti sul nascere, prima che esplodano). Quale approccio adottare dipende spesso dalla fonte del conflitto.

Separare i segmenti. È l’approccio più comune per risolvere i conflitti. Può servire a dare a ogni segmento lo spazio che gli serve per ottenere dal marchio quello che desidera, senza pestare i piedi agli altri. I vertici dell’azienda possono impiegare diverse tattiche per creare questa distanza, anche tutte simultaneamente se il conflitto è serio.

Usare più canali di comunicazione, ognuno rivolto a un segmento diverso, con contenuti su misura, è una strategia diffusa. Per esempio, il principale account Instagram di North Face (@thenorthface) è rivolto ai fanatici delle attività all’aria aperta, ma il brand gestisce anche altri account rivolti agli appassionati di sport outdoor specifici (@thenorthface_climb e @thenorthface_snow), oltre a tutta una serie di account indirizzati alle persone che comprano il marchio per moda (@thenorthface_city e @thenorthface.purplelabel).

Un altro modo per abbassare la tensione è sviluppare nuovi prodotti e differenziare l’offerta. Come abbiamo sottolineato, gli stivaletti Timberland sono popolari sia tra i colletti blu che tra i modaioli: ma la società ha varato anche una linea Pro che include modelli più robusti per i colletti blu, creando al contempo versioni viola e rosa delle sue scarpe per il segmento modaiolo, perfette per una serata in un locale.

A volte a creare barriere tra i segmenti può essere anche il modo in cui sono stati progettati spazi fisici o siti web. Starbucks ha sviluppato format diversi per i suoi locali, rivolti a differenti tipi di clientela. Gli Starbucks con sedie comode e spazi di lavoro per quelli che usano i caffè come terzi luoghi ci sono ancora, ma ora la catena ha introdotto anche chioschi e drive-through per il segmento mordi-e-fuggi. Recentemente ha lanciato anche i bar Reserve Roastery, caffè di lusso provvisti di maestri baristi formati allo scopo e collocati deliberatamente in posti fuori mano (in Italia, però, la Roastery di Milano si trova in piazza Cordusio, in pieno centro ndr), per tornare ad attirare una clientela di intenditori di caffè. Questa varietà di tipologie di negozio incoraggia i diversi segmenti a scegliere lo spazio che meglio si adatta alle loro esigenze, riducendo di conseguenza i conflitti funzionali.

Va detto, tuttavia, che la strategia di separare i segmenti di clientela non sempre funziona. Creare linee di prodotto e canali di distribuzione differenti è utile, nella maggior parte dei casi, per ridurre i conflitti funzionali, e creare sottomarchi può essere proficuo in caso di conflitti sull’immagine del brand e l’identità degli utilizzatori, ma creare una distanza – fisica o concettuale – tra i segmenti spesso non è sufficiente per risolvere un conflitto ideologico.

Definire leader e follower. Creare o ripristinare una gerarchia fra consumatori può trasformare una relazione incompatibile in una relazione leader-follower.

Un modo per farlo è creare sottomarchi, che possono servire a delimitare una differenza di status fra gruppi di consumatori. Per esempio, la Levi Strauss & Co. usa il suo marchio bandiera, Levi’s, per il suo segmento di clientela chiave. Le persone che indossano i jeans Levi’s originali sono leader che rendono il marchio attraente agli occhi di consumatori meno agiati, che vogliono assomigliare a loro perché sono più cool, più ricchi e più alla moda. Per offrire a questi seguaci accesso al marchio senza annacquarne l’immagine, l’azienda vende jeans più economici sotto l’etichetta Signature by Levi Strauss & Co. (creata nel 2003 e disponibile nei Walmart).

La società distingue visivamente i suoi prodotti utilizzando disegni diversi per l’etichetta esterna sulla cintola e linguette di colori diversi sulle tasche. La celeberrima linguetta rossa, inserita nei jeans Levi’s per la prima volta nel 1936, non è presente nella linea più economica.

Nel 2025 la Levi Strauss ha aggiunto un nuovo segmento leader, a un livello superiore a quello degli acquirenti di jeans Levi’s originali, lanciando la Blue Tab Collection, una linea più elegante di jeans cimosati con linguette azzurre sulla tasca, che rappresenta il livello più prestigioso, seguito dai jeans con linguetta rossa e da quelli senza linguetta.

Creare una gerarchia di sottomarchi serve anche a ridurre il rischio di conflitti sull’identità degli utilizzatori. Agli acquirenti di jeans Signature probabilmente non importerebbe se la Levi Strauss vendesse tutti i suoi jeans sotto un unico marchio, ma i segmenti modaioli (che normalmente all’esclusività e alla distinzione ci tengono) potrebbero esserne indispettiti. Anche una semplice linguetta colorata grande quanto un’unghia può servire a ridurre i conflitti, perché crea una differente gradazione di status fra segmenti.

Una gerarchia si può creare anche facendo leva su prezzi e disponibilità. Molti appassionati di Ferrari, per esempio, sono seguaci che comprano cappellini, felpe e gadget vari con il marchio del cavallino, ma non possono permettersi le automobili che compra il segmento leader. Altri marchi offrono ai loro segmenti leader servizi aggiuntivi o un’esperienza superiore. La Home Depot, la catena di negozi di bricolage, previene i conflitti offrendo al segmento leader, gli artigiani professionisti, servizi aggiuntivi come casse dedicate appositamente a loro, tracciamento delle giacenze tramite app e uno speciale programma fedeltà che non è accessibile ai follower, i bricoleur della domenica.

In questi casi, le gerarchie esplicite create attraverso una diversificazione delle linee di prodotti e servizi hanno l’effetto di temperare i conflitti sull’immagine del brand e anche quelli sull’identità degli utilizzatori. A meno che la Ferrari non cominci a costruire modelli più economici, difficilmente la sua clientela chiave scambierà uno che indossa un paio di occhiali da sole col marchio di Maranello per un proprietario di una Ferrari. Nel caso della Home Depot, l’esistenza di servizi distinti contribuisce a mantenere l’immagine del brand come indirizzo di riferimento per gli artigiani professionisti: grazie ai servizi Pro, la catena di negozi di ferramenta può continuare ad accogliere il segmento dei bricoleur amatoriali senza dare l’impressione di aver perso appeal tra i professionisti.

Liquidare un segmento. Questo approccio può essere doloroso, perché significa rinunciare agli introiti che porta un segmento. Ma a volte vale la pena farlo, perché un conflitto irrisolto può determinare perdite nel lungo periodo. Se il fatto che un certo segmento utilizza stabilmente un marchio rende difficile attirare o trattenere altri clienti più preziosi, spesso la cosa migliore da fare è accompagnarlo gentilmente alla porta.

Nel 2022 la società di parchi di divertimenti Six Flags aumentò drasticamente il prezzo dei suoi biglietti ed eliminò gran parte delle offerte scontate. Quando gli ingressi crollarono di oltre il 20%, trascinandosi dietro i ricavi, l’amministratore delegato dell’epoca, Selim Bassoul, replicò alle proteste spiegando che era stata una scelta ragionata. Molti di quelli che compravano i biglietti a prezzo scontato spendevano cifre modeste in spuntini e souvenir, che erano le cose su cui la Six Flags realizzava margini importanti, e quindi non generavano quantità di ricavo significative. Inoltre, con così tante persone nei parchi, l’esperienza risultava meno gradevole per tutti gli altri clienti e creava un conflitto funzionale: il risultato era sovraffollamento, tempi di attesa più lunghi e una maggiore incidenza di alterchi e furti. L’aumento del prezzo dei biglietti puntava a tenere alla larga il segmento degli adolescenti scalmanati e creare un’esperienza migliore per famiglie disposte a spendere di più.

La rivincita di Bassoul arrivò nel 2023, dopo neanche un anno dall’aumento dei prezzi: il numero di ingressi era calato, ma i ricavi avevano raggiunto livelli record. Le azioni della società salirono del 20%, a dimostrazione che gli investitori cominciavano ad apprezzare la strategia. Il brand era riuscito a districarsi dal conflitto funzionale in cui era invischiato lasciando un segmento di clientela per poter offrire un servizio migliore a un altro più redditizio.

Vale la pena sottolineare che a volte un’azienda fomenta consapevolmente un conflitto allo scopo di ribadire i propri valori e perseguire un obiettivo strategico di più ampio respiro. Per esempio, quando la NASCAR, la società che organizza le popolari corse in autodromo negli Stati Uniti, mise al bando le bandiere sudiste nelle sue competizioni, nel 2020, molto probabilmente sapeva che quella mossa avrebbe potuto creare un conflitto ideologico con una parte del suo nocciolo duro di appassionati, ma la speranza era che potesse avere un effetto positivo nel lungo periodo, attirando molti nuovi spettatori che avrebbero apprezzato una dichiarazione di valori così esplicita e si sarebbero sentiti più a loro agio agli eventi organizzati dalla compagnia. Anche la trasmissione televisiva per bambini Sesame Street [quella dei Muppet, conosciuta nella versione italiana come Sesamo apriti] si ritrovò al centro di un conflitto ideologico quando nel 2022 fece vedere uno dei pupazzi, Elmo, che riceveva un vaccino anticovid; essendo già finita nel mirino della destra politica per certe decisioni prese in passato, la produzione molto probabilmente era consapevole che questo contenuto pro-vaccini non sarebbe stato accolto di buon grado da tutti i genitori, ma scelse comunque di creare il conflitto per perseguire una missione educativa più generale.

I casi di marchi che traggono beneficio da conflitti tra segmenti di clientela rimangono tuttavia un’eccezione: di regola, è meglio evitarli.

OVVIAMENTE LA NOSTRA speranza è che i consigli che abbiamo fornito possano avere un’utilità pratica, ma è bene essere chiari su una cosa: gestire le relazioni con i clienti non significa semplicemente mettere in atto una serie di accorgimenti. Quello che proponiamo è una rivalutazione generale dell’approccio alla crescita da parte dei marchi. La visione convenzionale dei segmenti di clientela come target di crescita indipendenti l’uno dall’altro è superata. Le aziende devono diventare consapevoli di come questi segmenti interagiscono fra loro per creare e distruggere valore.

Comprendere le relazioni tra segmenti di clientela può aiutare le aziende a evitare di saltare su una mina. Ma può aiutarle anche a scovare opportunità, se guardano con attenzione. In tutti e due i casi, acquisire consapevolezza delle dipendenze reciproche tra segmenti di clientela è il modo migliore per agevolare una crescita duratura.

RYAN HAMILTON è professore associato di Marketing alla Goizueta Business School dell’Università Emory e fornisce consulenze su branding, esperienza cliente e comportamento dei consumatori a imprese del Fortune 100. ANNIE WILSON è senior lecturer di Marketing alla Wharton School dell’Università della Pennsylvania e lavora come consulente per aziende del settore finanziario, dell’intrattenimento, della bellezza e della moda. Insieme, hanno scritto The Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2025), da cui è stato adattato questo articolo.