Alla vostra azienda occorre una politica per gli anziani

Decine di anni fa, quando le donne entrarono in massa nella forza lavoro, la cura dei figli divenne un problema sempre più pressante per i dipendenti di entrambi i sessi. Oggi la messa a disposizione di strutture e facilitazioni per la cura dei figli è essenziale per la strategia di gestione del talento di qualunque organizzazione lungimirante. Ma più recentemente è emersa per molti lavoratori una nuova criticità sul fronte del caregiving, ed è ora che le imprese si decidano veramente ad aiutarli ad affrontarla.

LA NUOVA CRITICITÀ È LA CURA DEGLI ANZIANI

Considerate questo fatto eclatante: per la prima volta nella storia degli Stati Uniti, il numero dei lavoratori adulti che devono accudire un adulto più anziano (quasi 23 milioni) ha superato il numero di quelli che devono accudire bambini in età prescolare (21 milioni). I caregiver di anziani rappresentano attualmente il 14% della forza lavoro e sono destinati ad aumentare esponenzialmente, perché gli americani over 65 formano il segmento più in crescita della popolazione. Entro il 2050 il loro numero aumenterà del 30%, da 63 a 82 milioni, circa un quarto della popolazione. Ancora più in crescita sono i “grandi vecchi” (da 85 anni in su), il cui numero è previsto in aumento del 150% nello stesso periodo, da 7 a 17 milioni. Trend analoghi prevalgono in quasi tutti i paesi sviluppati e in molti paesi in via di sviluppo.

Sfortunatamente, i c.d. “health span” (le aspettative di vita in assenza di disabilità) non stanno al passo con l’allungamento della vita media. L’aspettativa di vita negli Stati Uniti è intorno a 78 anni, ma i più anziani trascorrono mediamente l’ultimo decennio della loro esistenza a combattere con problemi di salute, e anche il loro numero è cresciuto negli ultimi anni. Come spieghiamo nel nostro recente studio “Meeting the Growing Demand for Age-Friendly Health Care at the Crossroads”, nei prossimi decenni più anziani di sempre avranno bisogno di un quadro assistenziale complesso, e ne avranno bisogno più a lungo.

Neanche l’offerta di caregiver familiari – che forniscono in misura preponderante l’assistenza agli anziani – sta al passo con la maggiore aspettativa di vita. Le famiglie sono diventate meno numerose: vuol dire che ci sono meno figli in grado di accudire genitori o altri parenti. Sono anche più dispersi sul territorio – dunque meno familiari vivono abbastanza vicino da poter assicurare un’assistenza quotidiana. Un indicatore approssimativo dell’offerta declinante è il “caregiver support ratio” elaborato dallo U.S. Census Bureau, che confronta la popolazione tendenzialmente più incline a fornire assistenza (persone di età compresa tra 45 e 64 anni) con la popolazione che teoricamente ne avrebbe più bisogno (persone da 80 anni in su). Nel 2010 il rapporto era 7:1, nel 2020 sarà 4:1 e nel 2050 sarà 3:1. Questo trend prevale anche in paesi sviluppati e in via di sviluppo di tutto il mondo.

Il caregiving retribuito non colmerà il divario, per due ragioni. Primo, per la maggior parte delle famiglie americane è economicamente inaccessibile. I costi annui dell’assistenza di lungo termine, che in linea generale non sono coperti da Medicare, ammontano in media a $104.000 nelle case di riposo e a $69.000 a domicilio. Secondo, per stare dietro alla domanda, gli addetti all’assistenza di lungo termine dovrebbero aumentare di oltre un milione di unità nei prossimi dieci anni. Ed è assai improbabile.

L’estensione di Medicare alle cure di lungo termine darebbe un grandissimo sollievo a coloro che si fanno carico dell’assistenza agli anziani e ne sopportano i costi. Ed è un’idea molto popolare: una ricerca condotta recentemente dalla John A. Hartford Foundation ha rivelato che l’80% degli americani sono favorevoli all’integrazione dell’assistenza di lungo termine in un nuovo sistema sanitario age-friendly.

Quasi tutti i lavoratori degli Stati Uniti dovranno accudire degli anziani a un certo punto della loro vita professionale. Ma anche se l’estensione di Medicare fosse politicamente ed economicamente sostenibile, molti dipendenti dovrebbero ancora farsi carico del coordinamento delle cure e di altre responsabilità. La cura degli anziani resterebbe un lavoro part-time per gran parte dei dipendenti. Per aiutarli ad affrontare la sfida, i datori di lavoro devono prendere l’iniziativa, come hanno fatto in maggioranza per la cura dei figli, e dare più supporto sotto forma di nuove politiche più estensive, nuovi programmi e nuovi benefit. La logica economica di questa politica è ineccepibile. Stando a Care.com, il supporto attivo ai caregiver familiari migliora la produttività, la ritenzione, il reclutamento e la diversity, e secondo il Rutgers Center for Women in Business, il caregiving in quanto tale fa anche crescere le persone, che hanno dimostrato di apportare all’ambiente di lavoro capacità più ricche, tra cui empatia, efficienza e persistenza.

I fattori che alimentano il bisogno di supporto alla cura degli anziani variano grandemente nel mondo, e le organizzazioni internazionali adeguano le loro offerte di benefit alle norme locali e alle circostanze specifiche. Questo perché, anche se gli aspetti demografici dell’invecchiamento della popolazione sono molto simili tra i paesi sviluppati, molti paesi hanno health span più lunghi e sistemi sanitari pubblici migliori rispetto agli Stati Uniti, oltre a un’infrastruttura più articolata per le cure di lungo termine. Il Giappone, per esempio, ha reso obbligatoria l’assicurazione sanitaria di lungo periodo per tutti i cittadini over 40, e i Paesi Bassi hanno incluso questa forma di assistenza nel loro sistema sanitario nazionale fin dal 1968. Rispetto a quasi tutti gli altri paesi sviluppati, gli Stati Uniti hanno più esigenze di supporto agli anziani, esigenze che i datori di lavoro possono contribuire a soddisfare. Ma ciò che serve ai dipendenti-caregiver – formazione, istruzioni pratiche, supporto personale, flessibilità nell’ambiente di lavoro e tempo da destinare all’assistenza – è sostanzialmente uguale in tutto il mondo.

Noi studiamo la forza lavoro che sta invecchiando, collaboriamo con essa e ne scriviamo da decenni, e ultimamente abbiamo dedicato una considerevole attenzione alla domanda crescente di assistenza agli anziani e alle modalità con cui soddisfarla. In questo articolo daremo dei suggerimenti pratici ai leader che vogliono preparare le loro organizzazioni per questa sfida senza precedenti.

CHI SI PRENDE CURA DEGLI ANZIANI?

Stando allo U.S. Bureau of Labor Statistics, quasi metà (il 45%) di tutti i caregiver che assistono degli anziani sono di età compresa tra 45 e 64 anni – vuol dire che molti hanno già raggiunto il massimo della capacità di reddito e della responsabilità. Perciò loro, e i loro datori di lavoro, hanno tutto l’interesse a evitare problemi organizzativi.

Come avviene per la cura dei figli, le donne che si prendono cura degli anziani sono i soggetti più bisognosi di supporto. Formano la maggioranza (il 59%) dei provider e dedicano più tempo a questo ruolo rispetto agli uomini. Di conseguenza, in base alle nostre stime, esse devono fornire negli Stati Uniti almeno due terzi della eldercare. Molti di coloro che assistono regolarmente gli anziani (il 21%) hanno figli di età inferiore a 18 anni; vale a dire che sono compressi tra due generazioni e hanno particolarmente bisogno di supporto flessibile sul lavoro.

Il lavoro che svolge chi si prende cura degli anziani è multiforme, e il mix si modifica spesso nel corso del tempo. Ma ecco un campione esemplificativo: queste persone forniscono supporto psicologico e sociale ai senior, tenendo loro compagnia, conversando e svolgendo altre attività significative. Li aiutano in casa, cucinano, puliscono e li portano in giro in macchina. Si occupano anche della parte medica, somministrando farmaci e prendendo appuntamenti, monitorando le condizioni di salute ed eseguendo procedure infermieristiche di base. Accudiscono i loro “pazienti” dando loro da mangiare, facendo loro il bagno, vestendoli, accompagnandoli alla toilette e portandoli a fare delle passeggiate. Curano gli aspetti finanziari gestendo le spese domestiche e altre problematiche più complesse, quando non versano un contributo diretto. E assicurano il coordinamento delle cure, organizzando le attività di altri caregiver e supervisionando il processo complessivo di assistenza.

Sia nella cura dei figli sia nell’assistenza agli anziani, le esigenze del caregiving possono essere dirompenti. Un’indagine effettuata nel 2014 da AARP e S&P Global ha rivelato che metà dei dipendenti-caregiver devono apportare dei cambiamenti ai loro orari di lavoro per via di queste responsabilità familiari. Molti devono anche fare aggiustamenti drastici, come prendere dei congedi (32%), ridurre l’orario passando al part-time (27%), rinunciare a una promozione (16%) o non lavorare per un periodo più o meno prolungato. Oggi un pensionato su sei indica nella necessità di assistere dei familiari una motivazione primaria dell’uscita anticipata dal lavoro.

Coloro che non arrivano a prendere misure così estreme faticano spesso a rispettare i propri impegni e a mantenere un equilibrio accettabile tra lavoro e vita personale. Dicono in maggioranza di essere distratti sul lavoro e non riuscire a dare il meglio di loro stessi. Questa discontinuità incide negativamente sui datori di lavoro in termini di perdita di produttività e peggioramento della performance operativa. Il caregiving pesa anche sulla salute di chi lo esercita: l’Employee Benefit Research Institute ha scoperto che i lavoratori-caregiver dichiarano un benessere fisico, mentale e finanziario inferiore a quello dei non-caregiver; lo U.S. Center for Disease Control and Prevention ha scoperto che i caregiver sono più esposti al disagio psicologico e alla depressione; e il Rosalynn Carter Institute ha scoperto che il problema più critico per i caregiver che lavorano a tempo pieno è lo stress emotivo che si accompagna ad assolvere doppie responsabilità.

Tutto sommato, stando alle stime della Blue Cross Blue Shield Association, se si tiene conto della minore occupazione, dell’assenteismo più elevato e del danno alla salute dei dipendenti, il caregiving familiare costa all’economia degli Stati Uniti 264 miliardi di dollari all’anno.

MEZZI DI SUPPORTO

Nel nostro ultimo studio abbiamo intervistato 800 dipendenti adulti che assistono regolarmente degli anziani e il 92% ha detto che apprezzerebbe un maggior supporto. I bisogni variano da un individuo all’altro e da una situazione all’altra, ma alcuni degli elementi più richiesti sono:

· una fonte affidabile di caregiver efficaci e professionali (33%)

· assistenza finanziaria (32%)

· più supporto da parte di familiari, amici e altri membri della comunità (28%)

· sostituti occasionali che diano al caregiver la possibilità di prendersi una pausa (28%)

· un professionista in grado di contribuire allo sviluppo di un piano di aiuto e di risolvere eventuali dissensi familiari sulle cure da fornire al destinatario (28%)

· formazione e supporto su procedure terapeutiche di base, come somministrazione di farmaci, iniezioni, cura delle ferite e uso di dispositivi medici (26%)

· più flessibilità sul lavoro (in termini di orario o di congedi) (25%)

· un consulente sanitario per muoversi più agevolmente nei meandri del sistema sanitario (23%)

Sull’onda della pandemia da Covid-19, nel 2020 molte aziende hanno cercato di aiutare i dipendenti a soddisfare almeno alcuni di quei bisogni, offrendo loro maggiori opportunità di lavoro da casa e di accesso all’orario flessibile, anche in risposta all’esigenza di assistere parenti che si stavano riprendendo dal Covid. Erano passi nella direzione giusta, e sembra di capire che oggi le organizzazioni attribuiscano una priorità più elevata ai benefit per chi deve prendersi cura di familiari in età avanzata. Metà degli HR leader intervistati da Care.com, per esempio, hanno detto che le loro organizzazioni lo stavano già facendo. Ma nella pratica abbiamo ancora una lunga strada da percorrere: come risulta dall’indagine di AARP e S&P Global citata in precedenza, solo il 25% delle organizzazioni offre congedi retribuiti per la cura degli anziani, e appena il 19% una partecipazione economica all’assistenza.

I datori di lavoro dovrebbero prendere coscienza dei gap più comuni. Le aziende tendono a sottostimare il numero dei lavoratori-caregiver, anche perché in molti casi questi ultimi non si considerano fornitori di cure, ma solo familiari responsabili. Ma le responsabilità dei dipendenti nel ruolo di caregiver tendono ad accumularsi gradualmente, ragione per cui potrebbero rimandare nel tempo la richiesta di supporto. Spesso i lavoratori sono inconsapevoli anche dei benefit che hanno a disposizione, e il gap tra benefit offerti e fruiti può essere considerevole. Ciò vale in particolare per quelli nuovi. Non basta che i datori di lavoro offrano ai dipendenti semplicemente un supporto per l’assistenza agli anziani; devono anche impegnarsi a educarli e metterli in condizione di sfruttare effettivamente benefit e servizi a disposizione.

MODELLI PROMETTENTI

Nel quadro della nostra indagine sul problema dell’eldercare, abbiamo esaminato diverse aziende che se ne sono fatte seriamente carico, riprogettando il loro approccio alla gestione dei benefit riservati ai caregiver oppure offrendone di nuovi, studiati appositamente per la cura degli anziani.

Bank of America, per esempio, ha deciso di supportare i dipendenti in tutte le fasi della vita, con l’obiettivo di sostenere la produttività, accrescere il coinvolgimento e fidelizzare il personale. Il sostegno offerto dall’azienda per l’assistenza agli anziani è in continua evoluzione dal 2010, e oggi i suoi benefit includono risorse informative e referral, come l’accesso a geriatri esperti che possono studiare opzioni terapeutiche e problemi sanitari per conto dei dipendenti; care manager che visitano regolarmente i caregiver e i loro assistiti, a casa o in strutture esterne, assistenza integrativa fino a un massimo di 50 giorni all’anno, con un modesto contributo a carico del dipendente, e servizi legali legati all’eldercare. Per il benessere psicologico dei caregiver, Bank of America ha creato un programma di assistenza ai dipendenti, che offre ai lavoratori e ai loro familiari una dozzina di sessioni di counseling tematico (per esempio sulle relazioni, sull’elaborazione del lutto o della perdita, sull’ansia e sul caregiving) all’anno. Per aiutarli a trovare informazioni e a condividere esperienze, la banca ha creato un forum globale, il Parent and Caregiver Network. «L’assistenza ai familiari anziani richiede pianificazione accurata e sensibilità», ci ha detto Anne Oxrider, senior vice president e benefit executive di Bank of America, che ha elencato gli elementi chiave di quell’approccio: «Fornire ai collaboratori l’apporto giusto nel momento giusto della vita. Combinare i benefit in modo da renderli molto facili da capire e da utilizzare. E aiutare i dipendenti a prevedere i loro bisogni, incluse sfaccettature del caregiving che non hanno ancora preso in considerazione».

Negli ultimi cinque anni, l’azienda biofarmaceutica AbbVie ha esteso i benefit sanitari, gli spazi di benessere e i congedi per offrire un supporto olistico a tutti i tipi di caregiver. Secondo Demetris Crum, un vice president che sovrintende a questo sforzo, la logica sottintesa è semplice e inattaccabile. «A un certo punto della loro vita professionale, quasi tutti avranno responsabilità di caregiving», dice. «Quando i bisogni della loro famiglia vengono soddisfatti, i dipendenti possono dare il massimo», prosegue. Le offerte di AbbVie includono ricerca di caregiver e sostituti temporanei, aiuto nella ricerca di terapie specifiche e di assistenza legale, soluzioni organizzative flessibili, congedi retribuiti e non retribuiti, servizi di concierge e sostegno psicologico per i dipendenti e i loro familiari. L’azienda ha creato inoltre un gruppo di supporto interno per mettere una comunità al servizio dei caregiver e sta cercando di affinare le sue comunicazioni per rendere i benefit riservati ai caregiver più facili da trovare, da capire e da utilizzare.

L’impatto personale può essere profondo. Come spiega un dipendente di AbbVie, «mi sono ritrovato inaspettatamente nel ruolo di caregiver. Hanno diagnosticato a mia madre un tumore al pancreas, e mi sono trovato in grandissima difficoltà sotto il peso emotivo della diagnosi. Per fortuna ho potuto fruire del congedo concesso dall’azienda ai caregiver – un congedo che mi ha lasciato il tempo libero di cui avevo bisogno per dedicarmi totalmente alla mamma nei momenti in cui era più vulnerabile, dalle visite mediche all’hospice».

Microsoft offre dal 2006 benefit e sconti per servizi legati all’assistenza ai dipendenti che fungono da caregiver principali. In risposta al feedback dei dipendenti, in questi ultimi anni l’azienda ha ampliato notevolmente la gamma delle offerte di supporto, che adesso includono vari servizi di concierge e risorse informative progettate appositamente per supportare i caregiver degli anziani. Questi servizi e questi programmi li aiutano a trovare, a pianificare e a utilizzare opzioni tagliate su misura per l’assistenza in strutture dedicate e in hospice o a domicilio, e alcuni sono studiati espressamente per pazienti affetti da demenza o da Alzheimer. Microsoft ha creato un gruppo di supporto per i caregiver degli anziani e invita i dipendenti che ne hanno diritto a chiedere il congedo previsto allo scopo. Offre inoltre ai dipendenti che lavorano negli Stati Uniti e ai membri delle loro famiglie allargate l’accesso a un programma che fornisce in via riservata consigli esperti e sostegno pratico a chiunque sia alle prese con decisioni mediche importanti o con emergenze sanitarie.

Non ci sono approcci “universali” alla fornitura di supporto a chi deve accudire degli anziani. Ma come regola generale, le aziende che vogliono istituire un programma efficace sia a livello di pratiche sia a livello di benefit dovrebbero offrire perlomeno questi elementi base:

· formazione generale per aiutare i dipendenti a mettere in conto responsabilità di caregiving e a prepararvisi, imparando strada facendo perché le loro responsabilità sono destinate ad aumentare nel tempo;

· assessment delle situazioni in cui si trovano i destinatari e i caregiver e dei loro bisogni di supporto;

· appoggio pratico, tramite direttive e indicazioni, sulle tante decisioni legate alle forme di assistenza, al coordinamento delle cure e ai relativi aspetti legali;

· tempo da destinare al caregiving, a partire da orari di lavoro flessibili, possibilità di lavorare da remoto, e tempo libero o congedi;

· supporto finanziario, tipicamente sotto forma di sussidi per l’assistenza a pagamento, anche se alcuni dipendenti potrebbero essere legittimati all’utilizzo dei Dependent Care Assistance Plans o dei Flexible Spending Accounts previsti per il caregiving;

· formazione specifica di manager, supervisori e specialisti di gestione delle risorse umane per aiutarli a comprendere le situazioni in cui si trovano i caregiver, e incoraggiarli a capire i servizi disponibili e a farne uso.

Le aziende non devono fare tutto questo da sole. Possono avvalersi di fornitori esterni di servizi di educazione, valutazione e orientamento all’eldercare – offerti da organizzazioni come Bright Horizons Family Solutions, Care.com, Cariloop, Family First, Homethrive e Wellthy.

Per capire come fa un fornitore esterno ad allineare le proprie offerte ai benefit messi a disposizione dai datori di lavoro suoi clienti, abbiamo studiato Bright Horizons. Quasi due decenni fa, questa organizzazione ha cominciato a offrire supporto per l’assistenza agli anziani in aggiunta ai servizi di cura dei bambini, e oggi annovera tra i suoi clienti più di mille datori di lavoro.

Oggi Bright Horizons offre tre servizi principali di assistenza agli anziani ai dipendenti delle aziende clienti: caregiving diretto quando i datori di lavoro offrono benefit sovvenzionati; coaching e planning per aiutare le famiglie dei caregiver ad affrontare i problemi e a gestire il coordinamento continuativo delle cure; e assessment finalizzati a connettere il caregiver giusto con le esigenze specifiche del destinatario, in base alle attività strumentali della vita quotidiana e all’obiettivo prioritario di tenere a casa gli anziani il più a lungo possibile. L’azienda combina flessibilmente i suoi servizi con modalità che permettono ai datori di lavoro di offrire pacchetti olistici di benefit e ai lavoratori di usare quei servizi facilmente.

LEZIONI PER I LEADER

Chiuderemo con tre lezioni per le organizzazioni che vogliono supportare i dipendenti impegnati nella cura di familiari anziani.

Riconoscete l’enorme varietà di bisogni a carico dei lavoratori. I benefit devono essere estensivi, per coprire un’intera gamma di possibili situazioni. Devono anche essere adattabili – i bisogni individuali dovrebbero guidare i servizi di assessment e di assistenza. Devono essere adattabili anche i mezzi di erogazione, in modo che oltre a ricevere direttive e supporto istituzionale, i dipendenti possano anche imparare ad agire autonomamente. E i benefit vanno presentati in modo da facilitarne la comprensione e l’utilizzo. La varietà dei bisogni e dei benefit rende problematico questo compito, ma i dipendenti dovrebbero essere informati adeguatamente sul supporto disponibile e messi in condizione di muoversi agevolmente nel panorama dei benefici.

Coinvolgete tutti nel supporto ai caregiver di anziani. I manager dovrebbero essere messi in condizione di lavorare efficacemente ed empaticamente con i dipendenti che cercano di raggiungere un equilibrio accettabile tra caregiving e lavoro quotidiano. I lavoratori andrebbero incoraggiati a individuare dei colleghi con un’esperienza personale a cui potrebbero attingere. Conviene anche formare un gruppo di supporto interno che si occupi specificamente di assistenza agli anziani o di caregiving familiare, e più in generale di problemi familiari. I dipendenti apprezzano l’esperienza e l’appoggio dei colleghi.

Date l’esempio. Se avete già accudito degli anziani, prendete in considerazione l’ipotesi di condividere la vostra esperienza. Unitevi al gruppo di supporto interno. E promuovete pubblicamente in tutti i modi possibili lo sviluppo di benefit per chi deve assistere parenti in età anziana, e contribuite a ricordare che prima o poi tutti hanno bisogno di un piccolo aiuto extra.

IL SUPPORTO PER L’ASSISTENZA AI FIGLI è diventato essenziale per la produttività, la ritenzione, il coinvolgimento e il benessere dei lavoratori. Il grandissimo mutamento demografico che stiamo vivendo rende il supporto alla cura degli anziani altrettanto essenziale per la strategia di gestione del talento e per la performance organizzativa. Fornirlo è la cosa giusta da fare non solo per le imprese, ma anche per dipendenti di tutte le età e di tutti i livelli, specie quelli che si trovano a metà del loro percorso di carriera, il cui contributo sta crescendo con la stessa rapidità delle loro responsabilità di caregiving.

KEN DYCHTWALD è fondatore e CEO di Age Wave. È autore di numerosi libri sulle implicazioni sociali, economiche e lavorative dell’invecchiamento della popolazione. TERRY FULMER è infermiera e presidente della John A. Hartford Foundation, la cui finalità è migliorare l’assistenza agli adulti anziani. ROBERT MORISON è  ricercatore, saggista e consulente con il ruolo di senior adviser in Age Wave. Ha scritto insieme a Ken Dychtwald What Retirees Want. KATY TERVEER è una sostenitrice dell’invecchiamento in salute e una senior adviser di Age Wave.