Costruire un nuovo mindset agile nella new normal del cambiamento

I mercati globali sono attraversati da molteplici forze di natura diversa, ma tuttavia interconnesse, che richiedono alle imprese l’attivazione di superiori capacità dinamiche per anticipare e adattarsi con velocità ai continui mutamenti esterni. È in questa nuova new normal del cambiamento strategico che la ridefinizione del DNA delle organizzazioni in chiave agile si afferma come un passaggio necessario per reagire alle continue trasformazioni del contesto di business mantenendo solide traiettorie di crescita. È questa la trasformazione che ha caratterizzato anche il Gruppo Autostrade per l’Italia (ASPI), una delle imprese leader a livello europeo nella gestione integrata delle infrastrutture, con una rete di oltre 3.000 km di autostrade che attraversa oltre 15 regioni rappresentando circa il 50% dell’intero network nazionale a pedaggio. Il percorso di ASPI verso la strategic agility è il risultato di un processo peculiare nato dalla spinta di forze esterne, ma non solo: è stato anche il risultato di una profonda crisi organizzativa che ha attivato energie, risorse e stimoli per ridefinire il baricentro strategico dell’organizzazione verso l’adozione di soluzioni innovative e open, incentrate su un approccio agile e trasparente ai processi di decision making.

La mobilità del futuro è già una sfida presente

Accrescere la capacità di anticipare e adattarsi al cambiamento rappresenta un nodo chiave anche nel settore della mobilità, che è attraversato da profonde trasformazioni guidate dai megatrend della transizione green e del digitale: le cosiddette twin transitions. Si tratta di forze che stanno ridefinendo non soltanto le abitudini degli individui legate alla mobilità, ma anche i modelli di business prevalenti nel settore. La sensibilità per le questioni ambientali guida l’adozione di veicoli, infrastrutture e soluzioni di mobilità a basso impatto; in Italia la sharing mobility ha superato i 49 milioni di viaggi nel 2022, mentre l’adozione delle auto EV ha mostrato una crescita significativa nel 2023, nonostante i numeri siano ancora ridotti.

La rapida evoluzione delle tecnologie disruptive, come l’Internet of Things (IoT) e l’Intelligenza Artificiale (IA), e la loro integrazione nelle infrastrutture di mobilità, trasformerà radicalmente l’esperienza di viaggio in chiave “smart” con la realizzazione di "strade intelligenti" e l’affermazione della Mobility-as-a-Service (MaaS). Accanto ai nuovi paradigmi della mobilità legati al digitale e alla sostenibilità si affiancano gli effetti di shock ricorrenti; oltre alla pandemia da COVID-19 che ha modificato le abitudini legate alla mobilità, le recenti instabilità geopolitiche stanno generando profondi cambiamenti sui sistemi di approvvigionamento delle materie prime e della logistica, influenzando le decisioni strategiche anche delle imprese nel settore della mobilità e richiedendo l’adozione di modelli di business flessibili e innovativi.

Quando gli shock si trasformano in una leva di agilità strategica

La peculiarità della trasformazione agile di ASPI risiede nell’essere stata guidata non soltanto dal cambiamento del contesto esterno legato al settore della mobilità, ma soprattutto da shock interni che hanno modificato completamente la vision e i valori dell’organizzazione e hanno accelerato in modo straordinario la sua voglia di rigenerarsi. Il tragico crollo del Ponte Morandi ha rappresentato un momento doloroso, generando discontinuità organizzativa che ha condotto verso una riconfigurazione completa della governance e della leadership aziendale, attivando parallelamente un processo di mutamento generazionale. La crisi interna ha dato una forte spinta alla rigenerazione attiva dell’organizzazione, stabilendo le premesse per una ripartenza all’insegna della ricostruzione dei significati, dei valori, del senso da attribuire al passato e alla proiezione futura del Gruppo secondo logiche nuove, ma tuttavia solidamente ancorate al patrimonio e alla storia del Gruppo stesso, nonché alla sua consolidata tradizione ingegneristica.

Il ground zero organizzativo spinge ASPI a riconfigurare gli equilibri interni e a costruire un nuovo percorso di crescita in chiave collaborativa e resiliente, rompendo i silos interni, per reimpostare il Gruppo a 360 gradi senza lasciare “nulla di intentato”. In questo contesto viene lanciato il programma Next, che definisce la nuova anima del gruppo ASPI, basata su sette pilastri chiave: i valori, la sicurezza, l’eccellenza operativa, la digitalizzazione, la valorizzazione delle persone, la centralità dei clienti e l’approccio sostenibile al mercato.

Trasformarsi per ASPI non ha significato solamente superare le inefficienze del passato, ma soprattutto attivare sinergie interne straordinarie che hanno abilitato la readiness del Gruppo nel rispondere con velocità e responsabilità ai cambiamenti straordinari che attraversano il settore della mobilità.

Rompere la struttura gerarchica a silos

La mutazione profonda del DNA dell’organizzazione ha coinvolto non solo il sistema di governance, ma anche la struttura organizzativa del Gruppo ASPI che è stata riscritta in una logica partecipativa, seguendo un modello di catena del valore del mercato della mobilità. Il nuovo modello organizzativo introduce e rafforza elementi e strumenti organizzativi che favoriscono la comunicazione orizzontale, promuovono lo scambio di informazioni, indirizzano i processi decisionali in ottica data-driven e abbattono le barriere tra le differenti funzioni aziendali con il coinvolgimento di tutti gli stakeholder.

I Comitati Manageriali, che hanno posto le premesse per una maggiore integrazione tra le diverse funzioni, assumono una nuova centralità, creando sistemi permanenti di controllo e circolazione della conoscenza e dei dati a tutti i livelli. Per migliorare le proprie capacità progettuali, la nuova organizzazione ha inoltre dato vita agli Integrated Project Team, ovvero gruppi di lavoro trasversali alle strutture organizzative e costruiti seguendo logiche inter-funzionali, finalizzati alla realizzazione di uno specifico progetto strategico per il Gruppo. Questo consente all’organizzazione di acquisire maggiore agilità nella formulazione di immediate risposte alle sfide del settore della mobilità ed agli shock esterni.

Per aumentare l’efficacia dei processi informativi e decisionali, la circolazione trasparente delle informazioni e dei dati e la responsabilizzazione dei singoli nelle decisioni, è stato creato il sistema del “Dialogue for Company Value”, un luogo permanente di discussione inter-funzionale che opera attraverso un set di meeting prestabiliti, all’interno dei quali è promosso lo scambio di informazioni relative agli aspetti strategici e operativi legati al business di ASPI, il monitoraggio dell’andamento di indicatori di performance aziendale strutturati in un Master Data Catalogue e il coinvolgimento di tutti gli stakeholder interessati all’interno dei processi di decision making.

L’introduzione di questo nuovo modello, fondato sulla partecipazione e sulla collaborazione a tutti i livelli secondo formule trasversali, ha contribuito a rompere silos organizzativi favorendo la circolazione e la condivisione trasparente delle informazioni, trasformando in tal modo ASPI da struttura gerarchica ad organismo interconnesso.

Conferire trasparenza e responsabilizzazione attraverso i dati

La trasformazione organizzativa di ASPI ha previsto una profonda modernizzazione dell’ecosistema IT, che ha consentito di assegnare ai dati centralità nei processi di decision making, nell’ottica della creazione di un’organizzazione data-driven, in grado quindi di accedere e utilizzare real-time tutti i dati necessari per prendere decisioni basate su informazioni di qualità.

ASPI ha quindi intrapreso un percorso di re-ingegnerizzazione dei processi e di mappatura degli asset, strettamente basato sulla raccolta, l’elaborazione e la condivisione del dato a tutti i livelli. L’attività di mappatura dei processi è avvenuta con il progetto PWAY, che ha consentito di disegnare ad oggi oltre 2300 flow diagram di processo. La mappatura degli asset è stata realizzata attraverso un processo di digitalizzazione degli stessi attraverso Argo, una piattaforma basata su strumenti di Intelligenza Artificiale e sviluppata dalla controllata del Gruppo, Movyon. Argo è oggi un inventario digitale che raccoglie e gestisce i dati strutturali di ponti, cavalcavia, viadotti e gallerie, che possono essere consultati ed aggiornati in tempo reale. Questo ha consentito ad ASPI di ampliare la condivisione e la democratizzazione dei dati all’interno dell’organizzazione, abbattendo i silos informativi. Basandosi su questo approccio data driven al business, nel solo triennio 2020-2023, ASPI ha creato oltre 100 soluzioni digitali e sperimentato più di 320 progetti innovativi. La centralità del digitale nell’organizzazione è dimostrata dal Digital Coverage Index - un modello condiviso da tutta l’organizzazione per valutare il livello di digitalizzazione di tutti i processi aziendali che ha raggiunto il 75% nel 2023.

Le persone al centro dell’agilità strategica

Se cambia la gestione del business, cambia anche la vision dell’organizzazione che diviene umano-centrica: ASPI non è solo un gestore di infrastrutture, ma una comunità di persone che comprende i lavoratori, gli utenti, i fornitori, le comunità locali e tutte le persone che ruotano attorno alle infrastrutture, che ne costruiscono il valore e che orientano le scelte dell’organizzazione, che devono promuovere la sicurezza, il benessere e lo sviluppo dei talenti. Il focus sulle persone è un passaggio necessario per ASPI, al fine di definire la propria strategia finalizzata alla gestione della complessità con un approccio sempre improntato all’inclusione, alla sicurezza, all’eccellenza operativa e alla velocità di esecuzione, riconoscendo il ruolo dell’infrastruttura autostradale come “spina dorsale” dell’Italia in grado di creare valore condiviso, di offrire un contributo significativo alla crescita del Paese come sistema interconnesso e generare non solo ritorni economici, ma soprattutto benessere collettivo.

Nel nuovo modello organizzativo di ASPI, la generazione di valore viene intesa in una logica di valori e di people engagement e condivisa con tutta la comunità aziendale e le comunità locali. Questa nuova vision dell’organizzazione diviene la leva per assegnare centralità a iniziative che sono volte alla valorizzazione del benessere organizzativo a tutti i livelli mediante il ricorso all’istituzionalizzazione della promozione dell’inclusività, della diversity e della promozione del talento e della leadership.

Nel percorso di valorizzazione delle persone è centrale il nuovo modello delle Communities che è stato creato da ASPI. Le Communities sono state costituite per il presidio e lo sviluppo di particolari ambiti o progettualità aziendali e prevedono la partecipazione attiva delle persone a iniziative dedicate ad argomenti di interesse per il Gruppo. Le otto Communities che sono attualmente attive non soltanto promuovono la valorizzazione del contributo del singolo e l’attivazione del suo potenziale, ma divengono anche punti di contatto e di crescita individuale per i suoi membri, oltre che strumenti attivi per la condivisione interna ed esterna dei valori e della cultura del Gruppo.

Cosa insegna il caso ASPI: persone e dati al centro dell’agilità strategica

Il processo di trasformazione di ASPI è stato caratterizzato dalla necessità di superare crisi e forze dicotomiche interne ed esterne che hanno posto l’organizzazione di fronte ad alcune importanti sfide e alla necessità di creare rottura con il passato, e al contempo di mantenere intatta la propria heritage costruita attorno a una storia di eccellenza ingegneristica, tra natura fisica dell’infrastruttura e necessità di integrare la tecnologia, tra concretezza del patrimonio tangibile dell’impresa e dimensione liquida delle tecnologie digitali, tra autonomia decisionale e controllo necessario a preservare gli standard di qualità e sicurezza delle infrastrutture, tra valore per le comunità e per il Paese e valore per gli azionisti.

In questo contesto di trasformazioni paradoxical, ASPI ha scelto la strada dell’equilibrio mediante la creazione di una organizzazione agile, che si presenta come struttura dinamica costruita su tre pilastri fondamentali, che sono le persone, gli asset, ovvero le infrastrutture, e i dati. Sono queste le tre risorse chiave capaci di interagire, di creare sinergie per conferire all’organizzazione abilità superiori per cogliere i cambiamenti in atto nel mercato della mobilità e di attivare risorse interne per adattarvisi real time, con velocità, flessibilità e responsabilità. Accogliendo quindi i paradigmi della strategic agility le imprese possono affrontare le trasformazioni in atto nei mercati raggiungendo nuovi equilibri interni basati su sistemi di decision making trasparenti, partecipativi e data driven.

Ma ASPI è stata anche protagonista di uno shock vortex, generato dall’interazione tra forze interne ed esterne, le quali hanno attivato spinte verso una trasformazione organizzativa profonda e in chiave organica, attraverso la costruzione di nodi e connessioni di relazione e di condivisione. Questo ha reso il Gruppo capace di andare oltre la semplice resistenza ai cambiamenti esterni, attivando straordinarie capacità adattive e di innovazione dei modelli di generazione di valore di mercato.

Il caso ASPI dimostra come nell’era della new normal delle polycrisis e degli straordinari cambiamenti generati dalle twin transitions del green e del digitale, navigare il paradosso del cambiamento significa riconoscere il valore dei dati e delle persone come nodi centrali di connessione e abilitatori di nuovi equilibri dinamici basati sulla comunicazione e la relazione, per dare vita a organizzazioni come organismi, in grado di adattarsi con dinamismo ad un ambiente in costante mutamento.

Paolo Boccardelli è Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese e Strategie d’Impresa presso l’Università Luiss dal 2004. È stato Direttore della Luiss Business School dal 2015 al maggio 2022. È Direttore del Centro di Ricerca in Strategic Change “Franco Fontana” e CoDirettore del Programma Board Academy presso la Luiss Business School. Roberto Tomasi è, da febbraio 2019, Amministratore Delegato di Autostrade per l’Italia.