Ralabs: una start-up ucraina in guerra

I PRIMI SEGNALI d’allarme della guerra con la Russia sono arrivati nel gennaio 2022. La minaccia di invasione ha iniziato a dominare il ciclo delle notizie e io e il mio team abbiamo iniziato a monitorare quotidianamente il crescente numero di truppe russe al confine. Mentre con la mia compagna stavamo visitando la sua famiglia nel sud dell’Ucraina per le vacanze, già pensavamo a scenari di emergenza: ci assicuravamo che la nostra auto avesse sempre il serbatoio pieno di benzina e facevamo piani per prepararci al peggio.

Quando sono tornato a Lviv all’inizio di gennaio, con il mio cofondatore, Andrew Yasynyshyn, abbiamo deciso che era giunto il momento di iniziare a lavorare su un piano di continuità operativa (Business Continuity Plan, BCP) per la nostra azienda di sviluppo software, Ralabs, fondata sei anni fa. Abbiamo lavorato con i direttori di ogni dipartimento (consegna, risorse umane, finanza, reclutamento e ingegneria) per delineare quattro scenari, ognuno dei quali rappresentava un diverso livello di azione russa, di risposta ucraina e di rischio associato rispetto alla sicurezza, all’infrastruttura aziendale e all’ambiente di mercato. Abbiamo quindi pianificato le decisioni che sarebbero state innescate dai vari eventi: ad esempio, se le forze armate russe avessero iniziato ad accumularsi al confine, avremmo iniziato a comunicare settimanalmente con i dipendenti e i clienti; se tali forze avessero superato i 300.000 soldati, avremmo trasferito le infrastrutture IT critiche in luoghi sicuri.

Abbiamo seguito i telegiornali per capire meglio le sfide che il nostro personale e le nostre operazioni avrebbero potuto affrontare e abbiamo parlato senza sosta con i nostri clienti nazionali e internazionali per valutare il grado di nervosismo che avrebbero potuto avere nel fare affari in Ucraina. All’epoca, alcuni potrebbero aver pensato che stessimo esagerando; sebbene un BCP così completo possa essere tipico delle grandi aziende, è un po’ insolito per un’organizzazione più piccola come Ralabs. A noi, però, che ci trovavamo sul campo in Ucraina, sembrava semplicemente prudente. Posso essere abbastanza cauto e pessimista per natura, ma a quel punto anche il più calmo e ottimista tra noi stava prendendo sul serio la minaccia.

La nostra pianificazione ha dato i suoi frutti, ovviamente, il 24 febbraio, quando la Russia ha invaso l’Ucraina. Avevamo già aiutato circa il 30% dei nostri dipendenti a trasferirsi in Polonia e in altri Paesi; avevamo stanziato un budget per le attività legate al BCP; avevamo sviluppato politiche del personale per le situazioni di emergenza, come le evacuazioni locali, il reclutamento nell’esercito e il trasferimento internazionale; e avevamo condotto una serie di programmi educativi su argomenti che spaziavano dalla salute mentale, alle nozioni di base di primo soccorso, alla gestione di una crisi e alla creazione di una valigia d’emergenza, fino alle informazioni legali sulla mobilitazione militare e sulle finanze personali, per aiutare i nostri dipendenti a sentirsi preparati.

Di conseguenza, anche se le nostre performance hanno subito un calo nel periodo immediatamente successivo all’invasione, poche settimane dopo eravamo di nuovo al 90% della normale produzione. Questa situazione è continuata, se non migliorata, nel corso dell’ultimo anno e le vendite ai clienti, sia nuovi che esistenti, non ne hanno risentito in modo significativo. Cosa ancora più importante, siamo stati in grado di sostenere il nostro personale in un periodo spaventoso e pericoloso e continuiamo a fare tutto il possibile per mantenerlo sicuro, motivato ed efficiente.

Spero che le lezioni che abbiamo imparato - sull’importanza della pianificazione dello scenario, della flessibilità, del processo decisionale e della guida dei clienti e dei dipendenti nell’incertezza - possano essere utili sia ad altre organizzazioni ucraine che gestiscono i loro team in questa guerra, sia ai leader di tutto il mondo che devono affrontare crisi di diversa natura.

UNA NUOVA NORMALITÀ

Andrew e io abbiamo lanciato l’azienda di sviluppo prodotti Ralabs nel 2016, lui come CEO e io come COO. Siamo entrambi ex ingegneri, quindi conoscevamo i punti dolenti tipici e l’abbiamo definita "da ingegneri per ingegneri". All’inizio del febbraio 2022 abbiamo deciso di concentrarci esclusivamente sull’ingegneria del software e abbiamo creato una rosa di oltre una dozzina di clienti in Ucraina, negli Stati Uniti e in Europa. Avevamo 67 dipendenti a tempo pieno, l’80% dei quali viveva in Ucraina e circa la metà lavorava presso la nostra sede centrale di Lviv. Il fatturato annuo era di 3,4 milioni di dollari e cresceva del 25% all’anno.

Anche se gli esperti politici, i media e i nostri mentori commerciali erano sempre più preoccupati per un attacco russo e noi stessi ci preparavamo ad affrontarlo, speravamo ancora che non arrivasse. Quando è arrivato, però, tutto è cambiato.

Alle 5 del mattino mi sono svegliato e ho ricevuto una telefonata dalla mia famiglia: la guerra era iniziata. Le nostre valigie d’emergenza erano già in macchina e io e la mia ragazza ci siamo recati a casa di un parente fuori Lviv, in montagna, secondo il piano che avevamo concordato con le nostre famiglie. Anche alcuni amici e colleghi sono fuggiti dalla città, altri sono rimasti a casa.

È difficile descrivere quello che abbiamo provato quel giorno. Nonostante le previsioni e i preparativi, non sembrava vero. Era come vivere in un sogno o in un film d’azione che non finiva mai. La confusione e l’incredulità hanno lasciato il posto alla paura, alla disperazione e alla rabbia che tutto ciò che avevamo di più caro potesse essere distrutto. Ma, allo stesso tempo, tutti in Ucraina erano determinati a fare ciò che era necessario per proteggere le proprie famiglie, gli amici, le nostre aziende e il nostro Paese.

Il team di vertice di Ralabs sapeva che dovevamo essere il più calmi e raccolti possibile per attuare il piano che avevamo sviluppato e sostenere i nostri dipendenti in questo momento di crisi. Per due giorni ci siamo concentrati per assicurarci che tutti fossero al sicuro. Abbiamo concesso orari flessibili, lavoro part-time o permessi d’emergenza a seconda delle necessità; abbiamo fornito fondi e sostegno per aiutare i dipendenti a trasferirsi; abbiamo assistito le persone nell’organizzazione di varie attività di soccorso e volontariato, sia all’interno dell’azienda che nella comunità più ampia.

Poi, lunedì 28 febbraio, abbiamo tenuto la prima riunione virtuale di tutti i dipendenti dopo l’invasione. Le persone hanno chiamato dalla strada, da Paesi di tutta Europa, dalle loro cantine o mentre aspettavano in fila per avere le armi presso gli avamposti di difesa territoriale dell’Ucraina, recentemente commissionati.

Per fortuna, il nostro BCP indicava esattamente cosa fare ed era facile dare spiegazioni al team. Seguendo le politiche di gestione delle risorse umane che avevamo stabilito, abbiamo previsto la possibilità di un lavoro flessibile o part-time a lungo termine, a seconda delle necessità. Abbiamo inviato un’e-mail a tutti i nostri clienti per informarli che gli sviluppatori avrebbero potuto avere una disponibilità imprevedibile o parziale, e ci siamo affidati al sistema di assistenza clienti 24 ore su 24, 7 giorni su 7 che avevamo creato - con otto dipendenti che risiedevano fuori dall’Ucraina - per fornire un supporto tecnico rapido a chiunque avesse bisogno di un intervento d’emergenza. Abbiamo anche stanziato un budget per assicurarci di poter fornire a ogni dipendente un generatore di riserva per l’elettricità e uno Starlink per il Wi-Fi, in modo da poter rimanere connessi quando la Russia prendeva di mira le infrastrutture di telecomunicazione ucraine.

Forse perché avevamo aggiornato e comunicato regolarmente i nostri piani di emergenza nelle settimane precedenti l’invasione, abbiamo ricevuto un sostegno e una comprensione travolgenti da parte dei clienti, nonostante a volte non fossimo in grado di consegnare il lavoro in quelle prime settimane. Non abbiamo perso nessun cliente e anzi abbiamo continuato ad aggiungerne di nuovi.

Nei mesi successivi ci siamo adattati a una nuova normalità. Dal punto di vista operativo, poiché siamo un’azienda tecnologica e abbiamo lavorato in remoto durante la pandemia, non è stato un problema utilizzare strumenti di comunicazione virtuali e asincroni. Altre sfide hanno richiesto un maggiore adattamento. Un membro del team ha deciso di prestare servizio nelle forze armate, quindi abbiamo sviluppato una politica per sostenerlo: gli abbiamo pagato l’intero stipendio per un mese, il 50% dello stipendio per i tre mesi successivi e uno stipendio per i nove mesi ulteriori. Abbiamo mantenuto una comunicazione regolare con lui, che ci ha espresso la sua gratitudine per il nostro continuo sostegno e la sua fiducia nel fatto che le competenze apprese nell’esercito lo renderanno un manager ancora migliore quando tornerà al lavoro. Alcuni dipendenti hanno voluto impegnarsi in altri tipi di volontariato legati alla guerra, come la raccolta di fondi o eventi di beneficenza, e noi abbiamo fatto del nostro meglio per essere altrettanto di supporto.

Le vendite in Ucraina sono state comprensibilmente più lente del solito a causa delle interruzioni dell’attività, quindi abbiamo dovuto tagliare i costi. Ma piuttosto che licenziare, abbiamo limitato gli aumenti e chiesto ad alcuni clienti di pagare in anticipo. E sebbene alcuni clienti internazionali abbiano inizialmente esitato a firmare nuovi contratti con noi, temendo una rapida sconfitta dell’Ucraina, il nostro BCP e il desiderio quasi universale di sostenere la causa ucraina li ha aiutati a superare questo periodo di nervosismo. Un cliente di Boston ci ha persino detto che era pronto a volare nel nostro Paese, comprare una pistola e arruolarsi nell’esercito. Con l’aumentare delle sanzioni contro la Russia e la Bielorussia, ci siamo aggiudicati ancora più affari da parte di aziende che volevano evitare di lavorare con i nostri concorrenti in quei Paesi.

In estate le operazioni si sono stabilizzate, i flussi di entrate regolarizzati e il gruppo dirigente ha iniziato a riunirsi per sessioni di strategia orientate al futuro, piuttosto che alla gestione della crisi. Nonostante la guerra in corso, volevamo continuare a perseguire la crescita, quindi abbiamo investito di più nei programmi di apprendimento e sviluppo, abbiamo lanciato un sito web di marketing aggiornato e abbiamo completato il passaggio interno a operazioni completamente in lingua inglese come parte della nostra strategia a lungo termine per diventare più internazionali.

In autunno abbiamo anche iniziato a rivalutare alcuni elementi del nostro BCP e delle nostre operazioni: Abbiamo deciso di ridurre gli aggiornamenti settimanali ai clienti, che cominciavano a sembrare eccessivi; abbiamo affittato un secondo ufficio per supportare la nostra forza lavoro in crescita; abbiamo aumentato il supporto e il compenso per gli spazi di coworking, che sono diventati un’opzione più affidabile; e siamo passati a un approccio basato sul prestito per i generatori e gli Starlink, in modo che i dipendenti potessero avere un’infrastruttura internet di backup il più rapidamente possibile. Abbiamo anche ampliato le nostre iniziative di beneficenza, tra cui un’asta di oggetti donati che ha permesso di raccogliere 10.000 dollari per le organizzazioni di volontariato. Dall’inizio della guerra abbiamo donato circa 100.000 dollari in contanti, Starlink e forniture militari. Dagli ingegneri junior ai dirigenti, tutti in Ralabs sono motivati a fare tutto il possibile per sostenere la causa ucraina.

UN ANNO D’IMPEGNO

Mentre scrivo, all’inizio di aprile del 2023, la situazione della nostra azienda è stabile. Abbiamo identificato la maggior parte dei rischi legati alla guerra e sappiamo come affrontarli. Le interruzioni dell’elettricità sono meno di una al mese e più prevedibili, quindi i dipendenti possono pianificare il loro lavoro e rimanere produttivi anche senza le attrezzature supplementari che abbiamo fornito. Il nostro team è arrivato a 87 dipendenti, di cui circa il 60% è ancora in Ucraina, e il tasso di abbandono è rimasto basso.

Continuiamo a monitorare la situazione politica e militare, ad aggiornare i nostri piani e a tenere informati i nostri interlocutori interni ed esterni. Abbiamo adottato misure per abbandonare la gestione rapida top-down necessaria in caso di crisi e invece ampliare la distribuzione del processo decisionale, riducendo così la pressione sulla nostra C-suite ed evitando una microgestione inutile e demotivante. Stiamo anche cercando di garantire che tutti i membri del team Ralabs, specialmente quelli in Ucraina, si prendano il tempo necessario per riposare e recuperare dopo un anno lungo e difficile.

Una sfida che rimane è la necessità di rassicurare costantemente i clienti sul fatto che siamo un partner affidabile, mentre la BBC e la CNN continuano ad alimentare timori talvolta legittimi. Alcuni clienti vogliono sostenere la nostra attività, ma si sentono più a loro agio a lavorare con sviluppatori ucraini che si sono trasferiti in Polonia o in Germania piuttosto che affidarsi al nostro team in Ucraina. Abbiamo cercato di rispondere a queste preoccupazioni non solo aggiungendo ingegneri che risiedono altrove, ma anche assicurandoci di continuare a fornire un lavoro eccellente, sia all’interno che all’esterno del Paese.

A livello personale, inizio le mie giornate sforzandomi di mantenere la normalità. Preparo la colazione per me e per la mia famiglia, porto il mio cane, Emma, a fare una passeggiata di 30 minuti, e poi mi sincronizzo virtualmente con i vari team, a seconda delle loro esigenze. Spesso intervengo nella definizione delle priorità dei progetti e partecipo attivamente alle nostre riunioni mensili di pianificazione. Dopo queste riunioni, mi capita spesso di fare incontri per proseguire il lavoro di gestione dell’azienda: revisioni dei KPI e aggiornamenti sui progressi ingegneristici o, per il lavoro strategico di livello superiore, aggiornamenti relativi al BCP e coordinamento con il team di leadership. Infine, nel pomeriggio e alla sera, rispondo alle telefonate con i clienti chiave e i nuovi lead, molti dei quali hanno sede in Europa occidentale o negli Stati Uniti. Il mio team e i miei clienti fanno sicuramente più richieste ad alta priorità rispetto a prima della guerra, ma ho messo in atto dei sistemi per gestirle, sia a livello individuale che organizzativo.

LEZIONI DI LEADERSHIP

Questa guerra non è finita, naturalmente, e io e il mio team stiamo imparando ogni giorno mentre continuiamo ad affrontarla. Tuttavia, quattro elementi chiave hanno guidato il nostro approccio finora e possono essere utili ad altri leader aziendali che si trovano ad affrontare rischi e crisi simili.

Pianificazione degli scenari. Nell’ultimo anno ho imparato in prima persona perché è così importante essere sempre preparati al peggio. Quando abbiamo iniziato a mettere insieme il nostro BCP, l’idea di un attacco russo in piena regola sembrava inverosimile, ma ci siamo comunque posti domande come: "Cosa succederà se i dipendenti dovranno trasferirsi rapidamente? Se l’elettricità diventa inaffidabile? Se i bombardamenti renderanno Lviv inabitabile?". Poi abbiamo sviluppato piani di emergenza e condotto sessioni informative e di formazione. Per esempio, per affrontare il rischio di attacchi informatici russi, abbiamo adottato misure per proteggere ulteriormente i dati dei nostri clienti e i nostri sistemi cloud. Per affrontare i rischi legati alle assunzioni e al turnover, abbiamo stanziato fondi per i salari (per permetterci di continuare a pagare il nostro team, puntualmente e per intero, per tutta la durata della guerra), abbiamo investito nel supporto alla salute mentale e nella prevenzione del burnout e abbiamo ampliato le assunzioni internazionali.

È impossibile prevedere tutti gli scenari, e le risorse che si spendono per mitigare i rischi dovrebbero essere proporzionali alla loro probabilità e alla loro portata. Mi capita ancora di preoccuparmi di eventi molto improbabili, come una guerra nucleare, il crollo totale dell’economia ucraina o la necessità di trasferire l’intero team in un altro Paese. Ma tenendo a mente molti scenari, dai più ai meno probabili, e preparandosi a ciascuno di essi come se possa davvero accadere, i leader possono posizionarsi per il successo anche nei momenti più difficili.

Flessibilità. Naturalmente, un’efficace pianificazione degli scenari richiede una mentalità sufficientemente flessibile da adattarsi a qualsiasi evenienza. All’inizio del 2022, per esempio, avevamo fissato un obiettivo di crescita del 35% su base annua. Dopo l’invasione russa abbiamo deciso di accantonare temporaneamente questo obiettivo e di concentrarci sull’adattamento della nostra attività alla nuova realtà.

Abbiamo anche modificato la nostra strategia di assunzione per incorporare un numero maggiore di assunzioni internazionali rispetto a quanto inizialmente previsto e abbiamo normalizzato gli orari di lavoro flessibile in tutta l’organizzazione. Dal gruppo esecutivo ai dipendenti più giovani, eravamo tutti pronti a rivedere le nostre decisioni strategiche e tattiche in qualsiasi momento e ci sentivamo a nostro agio nell’adattarci alle circostanze mutevoli ogni volta che era necessario.

Capacità decisionale. Una decisione non presa oggi costerà il doppio domani. La guerra ha costretto me e la mia squadra a prendere innumerevoli decisioni difficili, e ho imparato a non rimandarle. A volte il costo di un rinvio è piuttosto salato: chi ha acquistato generatori di riserva prima che la Russia iniziasse a colpire le infrastrutture elettriche dell’Ucraina li ha avuti a un terzo del prezzo pagato da chi ha aspettato anche solo uno o due mesi. Non appena è iniziata la guerra, abbiamo preso la difficile e impopolare decisione di congelare la maggior parte degli stipendi. Se avessimo mantenuto il nostro tipico ciclo di aumenti più a lungo, avremmo bruciato troppa liquidità per effettuare gli investimenti necessari per i generatori, il supporto al trasferimento e altre spese.

Un processo decisionale tranquillo e guidato dal consenso è un lusso dei tempi di pace. In tempi di crisi, i leader devono invitare a dare il proprio contributo e a collaborare, ma alla fine dovranno fare (e mantenere) la scelta giusta per il team, l’azienda e il Paese.

Sostenere nell’incertezza. Infine, il vero compito della leadership è quello di sostenere i clienti e i dipendenti anche quando si è incerti e si ha paura. A tal fine è necessario ricordare la gerarchia dei bisogni di Maslow: la sicurezza è seconda solo ai bisogni fisiologici. Quando è scoppiata la guerra, io e il mio team ci siamo concentrati esclusivamente su questo.

Anche l’empatia e l’intelligenza emotiva sono diventate più che mai necessarie per costruire la fiducia e garantire relazioni produttive a lungo termine in un periodo difficile. È importante ricordare che questa crisi ha avuto un effetto diverso su tutti, quindi, piuttosto che dare per scontato che i nostri dipendenti o clienti stiano vivendo la mia stessa situazione, cerco sempre di capire le loro esperienze, sfide e prospettive.

Inoltre, l’incertezza della guerra può portare a stress, panico e disimpegno. I leader possono affrontare questi rischi aiutando a risolvere i conflitti interni, comunicando in modo trasparente, ma evitando di alimentare inutili paure e adottando misure per mantenere i dipendenti motivati e allineati. Ogni ucraino ha affrontato difficoltà nell’ultimo anno e io ho avuto momenti in cui mi sono sentito sopraffatto dall’incertezza, dalla rabbia e dalla paura. Nonostante questo, con il mio team abbiamo la responsabilità di sostenere il nostro popolo e il nostro Paese, e continuiamo a impegnarci in tal senso a prescindere da tutto.

Ho ancora molto da imparare sull’essere un leader, ma se non altro cerco di fare ogni giorno qualcosa di cui essere orgoglioso, che si tratti di donare all’esercito apparecchiature di imaging difficili da reperire, di fare da mentore ai giovani imprenditori della comunità di start-up locale o di organizzare eventi di beneficenza. A giudicare dalla mia esperienza con la pandemia e con la guerra, credo che un’azienda impieghi circa tre mesi per adattarsi a una situazione nuova, prima impensabile. Quindi, se qualcuno mi chiedesse oggi se dovrebbe avviare un’attività in Ucraina, direi perché no? Nonostante tutte le sfide e i dolori causati dalla guerra, il Paese continua a funzionare, le aziende continuano a crescere e le persone continuano a essere ispirate...