Come sta evolvendo il ruolo dei Chief Sustainability Officer

Il ruolo del Chief Sustainability Officer sta subendo una rapida e drastica trasformazione.  

Storicamente, i CSO si sono comportati come discreti responsabili di relazioni pubbliche: il loro compito principale era quello di raccontare storie accattivanti sulle iniziative di sostenibilità dell’azienda ai suoi numerosi stakeholder e il loro obiettivo implicito quello di scongiurare rischi reputazionali. Per ruolo, non avevano praticamente alcun coinvolgimento nella definizione della strategia aziendale o nella sua comunicazione agli azionisti; tali responsabilità ricadevano sull'amministratore delegato, sul direttore finanziario e sul responsabile delle relazioni con gli investitori.

Ora, invece, alcuni CSO si sono allontanati da un ruolo incentrato sulla mera diffusione di messaggi e stanno invece guidando la vera integrazione delle questioni ESG (ambientali, sociali e di governance) all’interno della strategia aziendale. Questo cambiamento fondamentale richiede una stretta collaborazione con altri membri del senior leadership team e un impegno attivo verso gli investitori. Due fattori hanno contribuito a stimolare questa transizione. In primo luogo, investitori e dirigenti riconoscono sempre più che la sostenibilità è un fattore significativo nella performance finanziaria di un’azienda. In secondo luogo, all’interno della politica statunitense è emersa una crescente reazione contro gli investitori che incorporano la sostenibilità ESG nei loro processi decisionali: a destra, c’è chi considera questa pratica come una forma di capitalismo woke,[1] mentre a sinistra viene considerata una risposta insufficiente alle sfide globali. Ciò ha spinto i CSO a spostare la loro attenzione dalla comunicazione al pubblico a interazioni più dirette con gli stakeholder chiave e gli investitori.

Ad oggi, non c'è ancora una discussione sostanziale sulla necessità di professionalizzare e formalizzare il ruolo del CSO. Piuttosto, sono stati espressi molti pareri generici su questo ruolo, inclusi suggerimenti secondo cui il CSO dovrebbe assumersi la responsabilità di tutte le interazioni con gli stakeholder, e persino delle attività legate all’innovazione e alla cultura organizzativa. Il CSO è stato quindi caricato della responsabilità di accontentare tutti e le aspettative sul suo ruolo sono sia incoerenti che enormi.

Uno studio del 2018 condotto da uno di noi (Alison) ha rilevato barriere significative alla professionalizzazione del ruolo di CSO, tra cui un'enorme incoerenza tra i settori, una mancanza di chiarezza del ruolo e un accesso insufficiente al potere e alle risorse. Queste barriere stanno ora iniziando a cadere. Recentemente abbiamo intervistato 29 organizzazioni che appartengono ai settori e ai Paesi più diversi e ne abbiamo discusso con 31 investitori. In queste occasioni abbiamo riscontrato un notevole cambiamento nel peso e nel focus della funzione sostenibilità. Ne è un segnale evidente il fatto che i CSO sono ora più coinvolti nelle riunioni con gli investitori i quali, a loro volta, stanno abbracciando questo cambiamento. Il passaggio a un ruolo più centrale per i CSO si rivela in modo più drammatico in quelle aziende che stanno subendo importanti trasformazioni aziendali in risposta a sfide che mettono a rischio la loro stessa esistenza. Molte operano in settori controversi e alcune stanno potenziando la funzione sostenibilità come risposta alla cattiva gestione storica dei loro impatti esterni più negativi.

In questo articolo, proponiamo quattro importanti modifiche al ruolo dei CSO: dovrebbero essere coinvolti nella strategia e nell'allocazione del capitale; essere più focalizzati e realistici riguardo alle interazioni con gli stakeholder; impegnarsi maggiormente nei confronti degli investitori ed essere supportati con le necessarie risorse e competenze sulla sostenibilità da tutta l'organizzazione, inclusi il consiglio di amministrazione e il gruppo dirigente senior.

La giusta strategia

Il ruolo del Chief Sustainability Officer affonda le sue radici nella responsabilità sociale d'impresa o RSI (in inglese Corporate Social Responsibility, o CSR) e molti CSO hanno iniziato la loro carriera in ruoli incentrati sulla RSI, che in origine mirava a presentare le aziende come “cittadini aziendali” responsabili. Le tipiche iniziative guidate dai CSO includevano attività di riciclo, riduzione dei rifiuti, consumo energetico rispettoso dell'ambiente e programmi di volontariato per i dipendenti. La distinzione tra RSI e filantropia era spesso poco chiara; non c'era praticamente alcun collegamento tra la RSI e la strategia, l'allocazione del capitale o il modello di business di un'azienda. Non ce n'era bisogno, perché l’area che si occupava di RSI era piccola e disponeva di risorse limitate: un centro di costo modesto che consentiva di produrre un brillante rapporto annuale sui temi della responsabilità sociale d’impresa.

Il ruolo del CSO sta finalmente diventando strategico, se si definisce la strategia come l'arte di scegliere cosa non fare. Oggi queste figure aiutano a identificare e a spostare l'attenzione sulle questioni legate agli aspetti ambientali, sociali e di governance della sostenibilità che hanno un impatto sostanziale sulle prestazioni finanziarie e sul profilo di rischio di un'organizzazione. Questo approccio è in linea con la più ampia strategia aziendale, in quanto aiuta le organizzazioni a concentrarsi su ciò che conta di più per la creazione di valore a lungo termine.

Spostare l'attenzione da una generica responsabilità sociale d'impresa alla vera creazione di valore sostenibile richiede leader pragmatici che siano disposti ad ammettere che non tutte le misure ESG sono vantaggiose per tutti, vale a dire positive per il pianeta e per i profitti. Le aziende hanno bisogno di discussioni più sfaccettate e rigorose sui trade-off e i conflitti che esistono tra gli interessi degli stakeholder e le questioni ambientali, sociali e di governance. Ad esempio, un produttore di auto elettriche che si affretta a mettere in circolazione veicoli ecologici potrebbe aver bisogno di reperire cobalto da aree che si trovano in Africa e che sono sede di conflitti; un'azienda alimentare che si rifornisce di alimenti biologici in luoghi remoti può creare più emissioni di carbonio che se acquistasse alimenti a chilometro zero. Il CSO dovrebbe guidare queste discussioni.

Riconoscere i trade-off è un passo verso la soluzione di un problema di lunga data nella sostenibilità aziendale: la tendenza a concentrarsi su ciò che è importante invece che su ciò che è fondamentale. Le società che gestiscono le piattaforme di social media, ad esempio, preferirebbero discutere dei data center a energia rinnovabile piuttosto che dell'impatto dei loro prodotti sulla salute mentale e sulla democrazia. Le aziende di prodotti confezionati preferirebbero parlare di marchi con un purpose, uno scopo, piuttosto che dei loro sforzi di lobbying contro le tasse sullo zucchero. Le aziende farmaceutiche preferirebbero parlare degli sprechi da imballaggio piuttosto che di accesso ai farmaci e di prezzi.

Restringere l'attenzione alle questioni ESG che sono fondamentali per la creazione di valore di un'azienda rappresenta un'evoluzione nel ruolo del CSO, secondo Matthieu Riché, a capo dell’area sostenibilità presso il rivenditore francese Groupe Casino. «La prima fase è stata creare consapevolezza sulla RSI, mettendo in atto politiche e creando un sistema di governance», ci ha detto. «La seconda fase è stata la comprensione e la risposta ai problemi sempre più complessi degli stakeholder. Abbiamo ottenuto i risultati più facili e ora siamo alla terza fase, in cui i responsabili della RSI siedono nel comitato esecutivo, dove i dilemmi strategici su come affrontare e finanziare la transizione alla RSI vengono sciolti nel confronto diretto con tutte le parti interessate, investitori compresi».

Traguardi individuali a parte, resta ancora molto lavoro da fare. Un’analisi del 2022 su 200 rapporti di sostenibilità rivela una significativa mancanza di discussioni approfondite su compromessi e priorità. Ad esempio, molte organizzazioni inseriscono in questi report una matrice di “materialità”, che serve a identificare le questioni ESG cruciali, ma la maggior parte non riesce a distinguere tra temi etici o legati alla creazione di valore o tra misure di riduzione del rischio e opportunità strategiche. Si concentrano allo stesso modo su questioni minori e su minacce sostanziali. Il risultato sono mappe da cui emerge che “tutto è materiale”, che offrono un lungo elenco di questioni ESG e obiettivi ispiratori, ma che perdono credibilità quando si passa alle specifiche dell'esecuzione.

Gli sforzi globali per migliorare la rendicontazione non finanziaria aiuteranno i CSO a identificare e a comunicare quali questioni ESG contano di più per le prestazioni aziendali. Il Sustainability Standards Board, un organismo internazionale istituito di recente dalla Fondazione IFRS, l'European Financial Reporting Advisory Group e la Securities and Exchange Commission degli Stati Uniti stanno tutti lavorando alla creazione di standard di rendicontazione più chiari. Come per la rendicontazione finanziaria, standard chiari consentiranno agli investitori di effettuare confronti tra aziende dello stesso settore, essenziali per prendere decisioni di investimento. Consentire agli investitori di analizzare meglio gli sforzi ESG aziendali migliorerà anche il rigore delle conversazioni che possono avere con i CSO.

La giusta enfasi

Numerose aziende hanno reagito alle pressioni di quegli stakeholder che si sono fatti sentire nei consigli d’amministrazione esagerando il loro coinvolgimento sui temi connessi alla sostenibilità o facendo dichiarazioni pubbliche virtuose, ma sganciate da azioni concrete. Questo fenomeno ha contribuito a un diffuso cinismo e a una reazione al greenwashing: ha persino portato alcuni politici a credere che l'adozione di una posizione anti-ESG avrebbe potuto far ottenere loro il sostegno degli elettori. I CSO devono spostare la loro attenzione e passare dal semplice placare le parti interessate al coinvolgimento attivo degli investitori, al fine di spiegare in che modo la sostenibilità contribuisca alla creazione di valore. Ciò porterà maggiore chiarezza su come misurare, inquadrare e trattare le iniziative legate alla sostenibilità stessa. Tale consapevolezza, a sua volta, rafforzerà l'influenza interna dei CSO e aumenterà la loro efficacia complessiva.

Ripensare il ruolo del CSO nel coinvolgimento degli stakeholder non significa che le aziende debbano ignorare o considerare meno prioritarie le pressioni di questi: è anzi vero il contrario. È giunto il momento di riconoscere che nessuna azienda può gestire tutte le interazioni con gli stakeholder con lo stesso livello di intensità e che gli interessi degli stakeholder presentano sempre dei compromessi. Infatti, le aziende leader tendono a sviluppare competenze nel trattare con i gruppi di stakeholder che sono estremamente importanti per i loro modelli di business, perché è in quell’ambito che affrontano i maggiori attriti. Le aziende di abbigliamento e alimentari concentrano i propri sforzi sui fornitori; le società minerarie si concentrano sull’impatto che producono sulle comunità che vivono attorno alle sedi delle loro attività; le società di social media hanno sviluppato approcci innovativi al coinvolgimento della comunità a partire dalla complessità delle sfide cui sono chiamate in tema di moderazione dei contenuti. Non è un caso che questi siano i temi in cui le aziende in questione hanno una reputazione peggiore rispetto alle aziende di altri settori e che subiscano le maggiori pressioni da parte degli attivisti.

I CSO devono diventare esperti di coinvolgimento e imparare a esercitarlo in modo strategico e mirato. Non possono accontentare tutti e non dovrebbero mai cercare di essere la voce dell'azienda. Dare la priorità alle persone con cui interagiscono porta a risultati migliori. Val Smith, CSO di Citi, lo spiega in questo modo: «Il CSO si è sempre focalizzato sul coinvolgimento, ma le persone con cui interagiamo sono cambiate. È diventato più importante interagire direttamente con i clienti e soprattutto con gli investitori. Ciò richiede una conoscenza più approfondita del mondo degli affari e della finanza».

La giusta conversazione

 Il crescente interesse degli investitori per la sostenibilità è spesso percepito dai commentatori progressisti come una diluizione degli interessi delle parti interessate o, addirittura, come antitetico ad essi. Di fatto, è la forza trainante che può garantire ai CSO l'autorità interna e l'influenza di cui hanno bisogno per integrare efficacemente le questioni concrete di sostenibilità nella riflessione strategica.

In passato, i CSO si incontravano con i gruppi ESG o quelli di rappresentanza dei gestori patrimoniali più importanti, ma tali conversazioni in genere escludevano i rappresentanti della funzione finanziaria e si limitavano a metriche e modelli relativi all'ESG che avevano uno scarso legame evidente con rischi o opportunità aziendali. E quando l'amministratore delegato, il direttore finanziario e il responsabile delle relazioni con gli investitori si incontravano con analisti del settore e gestori di portafoglio, raramente la sostenibilità rientrava nella conversazione. Gli investitori di oggi, però, vogliono qualcosa di diverso.

La responsabile dell'integrazione e dell'impatto di sostenibilità del gruppo Anglo American, Laura Brooks, ci ha detto che la società non deve più spingere gli investitori tradizionali a impegnarsi sulla sostenibilità: sono gli investitori ad andare da loro. «Negli ultimi cinque anni», ci ha detto, «l'interesse degli investitori per la sostenibilità è salito alle stelle. Ora sono interessati a tutta una serie di argomenti specifici e desiderano avere discussioni dettagliate con i nostri esperti in materia per capire cosa stiamo facendo e monitorare i progressi. Questo è un grande passo avanti.» Sandy Nessing, CSO della società di servizi elettrici AEP, ha assistito a un grande cambiamento del senso più profondo del suo ruolo quando l'interesse degli investitori per i temi ESG ha iniziato a crescere, a partire dal 2017 circa. «Il CFO è tornato da una riunione con gli investitori e ha detto: ‘ESG? Che vuol dire?’», spiega. «È stato allora che il mio ruolo è cambiato.» Lloyd Visser, responsabile globale dello sviluppo sostenibile presso ConocoPhillips, ha tenuto più di 50 incontri con gli investitori lo scorso anno.

Anche i CFO dovranno cambiare. Maria Luiza Paiva, che è stata nominata vicepresidente esecutivo della sostenibilità presso la società mineraria brasiliana Vale dopo che due devastanti crolli di una diga hanno scosso la fiducia degli investitori e degli stakeholder, partecipa spesso agli incontri con gli investitori, assieme al CEO, al CFO e al responsabile delle relazioni con gli investitori. Paiva immagina il suo ruolo come temporaneo: il suo obiettivo è quello di integrare la sostenibilità a tutti i livelli dell’organizzazione. «Il mio ruolo dovrebbe essere biodegradabile», dice. A testimonianza dei progressi di Paiva, il CFO Gustavo Pimenta di Vale è stato l'unico CFO presente in un panel sui temi ESG al Financial Times Mining Summit del 2002, dove ha impressionato il pubblico con la dimestichezza con cui trattava i temi della sostenibilità.

Naturalmente, i livelli di raffinatezza degli investitori variano, ma le nostre interviste mostrano che il panorama degli investimenti è nel bel mezzo di un cambiamento trasformativo e non sta attraversando una moda passeggera che potrebbe passare a fronte di forti prese di posizione anti-ESG da parte della politica. Gli investitori che rimangono scettici sull'importanza dei fattori ESG vengono spinti dai loro clienti proprietari di beni a comprenderli a fondo. Matt Eichmann, responsabile della sostenibilità presso Greif, un'azienda di imballaggi con sede in Ohio, ci ha raccontato di un incontro con un gestore patrimoniale di medie dimensioni in cui si aspettava un focus sui soliti argomenti e dove, invece, gli è stato chiesto: «Puoi aiutarmi a capire questa roba della sostenibilità? I nostri clienti chiedono sempre di più al riguardo.»

Il prossimo passo per approfondire il rapporto tra CSO e investitori - qualcosa che è certamente ancora nelle fasi iniziali - è che il CSO si unisca al CEO e al CFO negli incontri tenuti con gli analisti e i gestori di portafoglio che detengono le azioni della società. Sono gli investitori stessi che stanno iniziando a chiedere che il CSO partecipi a questi incontri e il fatto che l'azienda lo porti con sé è un segnale forte per gli investitori; crea opportunità di apprendimento reciproco sul ruolo della sostenibilità all’interno della strategia aziendale, nell'allocazione del capitale e nelle prospettive future. Il passo finale, non ancora diffuso ma che sta chiaramente iniziando a profilarsi all’orizzonte, sono le riunioni congiunte che includono tutti gli attori sia della società che degli investitori.

Le persone giuste, il supporto giusto

Conversazioni approfondite su ESG e strategia richiedono che a capo del dipartimento CSO ci siano talenti di alto livello. Tradizionalmente, i CSO avevano un passato nelle ONG o in ambito pubblico e riportavano ai dipartimenti di pubbliche relazioni, comunicazione, marketing o politiche pubbliche. Essendosi ormai spostata verso i vertici aziendali, la posizione del CSO attira ora candidati interni provenienti da molte funzioni. Michael Baldinger, ad esempio, CSO di UBS, è stato il primo responsabile degli investimenti sostenibili e ad impatto della sua divisione di gestione patrimoniale ed è stato CEO della società di gestione patrimoniale RobecoSAM. Nel 2020, Pete Sheffield, che veniva dalle politiche pubbliche e dalle relazioni governative, è diventato CSO presso la società di infrastrutture energetiche nordamericane Enbridge. Lo stesso anno, Concetta Testa della società di infrastrutture italiana Autostrade è passata da responsabile degli acquisti a CSO e ha iniziato a riportare direttamente al CFO. Indipendentemente dal loro background, i CSO di oggi hanno bisogno di competenze che li aiutino a collegare le iniziative sulla sostenibilità agli obiettivi principali dell'azienda, per assicurarsi che le risorse e le azioni si focalizzino sulla creazione di un valore duraturo.

In alcuni casi, il responsabile della sostenibilità presidia anche altre aree, come l'innovazione e la tecnologia. In Nike, il CSO Noel Kinder, che ha iniziato la sua carriera nella supply chain e nella produzione, riporta al presidente dell'innovazione avanzata e al COO. La sostenibilità è parte integrante della progettazione e dell'innovazione di prodotto presso l'azienda, che ha numerosi leader che si occupano di sostenibilità integrati in tutta la struttura; Kinder, infatti, crede che la sostenibilità sia un catalizzatore per l'innovazione. Due esempi recenti di questo approccio sono Space Hippie e Nike Forward: la prima è la scarpa Nike a più bassa impronta di carbonio creata a partire da materiale riciclato e le innovazioni scaturite da questo progetto sono state applicate ad altri prodotti, la seconda è un'innovazione nel campo dell’abbigliamento che richiede molte meno fasi di produzione, riducendo l'impronta di carbonio.

Pensiamo anche a Jason Keiper dell'azienda chimica Stepan, che proviene da Ricerca e sviluppo e che ricopre il duplice ruolo di Chief Technology and Sustainability Officer, riportando al CEO. Non si tratta di un cambio di mission per il ruolo del CSO, quanto di una maggiore integrazione tra la sostenibilità e la funzione più materiale, utile ad attuare la strategia dell'azienda. Le risorse non vengono deviate dalla sostenibilità: vi confluiscono.

I CSO hanno bisogno, nei loro team, di esperti su argomenti rilevanti come il clima, la biodiversità, la catena di approvvigionamento e i diritti umani, ma richiedono anche la collaborazione di individui che operano in varie unità aziendali e funzioni in cui la sostenibilità è fondamentale per il successo. Queste persone, spesso collegate attraverso linee tratteggiate e comitati di sostenibilità, contribuiscono a incorporare la sostenibilità dentro tutta l'organizzazione. Ad esempio, Testa di Autostrade ha distribuito 27 ambasciatori in tutta l'azienda, per garantire che ogni unità integri la sostenibilità nelle proprie responsabilità. UBS ha creato un Centro di eccellenza a livello di gruppo per integrare la sostenibilità in tutta l'organizzazione e creare competenze interne.

In Unilever, il CSO Rebecca Marmot, che riporta direttamente al CEO, si preoccupa di garantire che la sostenibilità sia al centro della strategia dell'azienda e venga integrata in tutta l'organizzazione. Unilever costruisce le proprie politiche di sostenibilità attorno ai concetti di crescita (sviluppo di prodotti innovativi che soddisfino le preferenze di sostenibilità dei consumatori), fiducia (creare trasparenza per tutte le parti interessate, azionisti inclusi), rischio (garantire le catene di approvvigionamento e ottimizzare l'integrità operativa) e costo (miglioramento dell'efficienza). «Lavoriamo a stretto contatto con ogni unità e funzione dell'azienda», spiega Marmot.

Affinché i CSO abbiano successo, nella maggior parte delle aziende sono necessarie tre modifiche organizzative. In primo luogo, il CSO dovrebbe avere la stessa statura degli altri componenti del vertice aziendale, come l'amministratore delegato o il consigliere generale. I nuovi standard di rendicontazione sulla sostenibilità, come quelli dettati dall'International Sustainability Standards Board, richiedono rigorosi sistemi di controllo e misurazione interni, simili a quelli in vigore per la rendicontazione finanziaria. La funzione finanziaria ospita questa competenza, rendendo il CFO un candidato ideale per il CSO a cui riportare.

Sebbene abbiamo mostrato diversi esempi di CSO di successo che riportano al CEO o al COO, riteniamo che il CFO sia spesso la scelta migliore. Pelumi Olawale, l'analista principale della strategia di sostenibilità dentro il gruppo di soluzioni di investimento presso MFS Investment Management, la mette in questo modo: «Il compito del CFO è quello di offrire una rappresentazione della salute finanziaria dell'azienda, essenzialmente rispondendo alla domanda ‘Come stiamo andando?’. Parte del lavoro del CSO consiste nel fare la stessa cosa con gli investitori, per spiegare loro quanto l'azienda sia ben posizionata per il successo futuro: ‘Ecco come stiamo realmente andando nel contesto delle questioni di sostenibilità che contano per la creazione di un valore a lungo termine.’»

In secondo luogo, il CSO dovrebbe lavorare in stretto coordinamento con le funzioni di governance, rischio, etica e conformità. L'approccio antiquato secondo cui la conformità sarebbe solo un mezzo per mitigare il rischio normativo e la sostenibilità uno sforzo per migliorare il capitale reputazionale al di là della conformità non serve più. A ben guardare, il risultato di questo tipo di mentalità è impressionante: se si confrontano le informazioni sulla sostenibilità con il rapporto annuale di un'azienda, spesso si ha l'impressione di sentir parlare di due società completamente diverse.

I team di conformità e sostenibilità dovrebbero avere ruoli chiaramente definiti, ma coordinarsi molto bene fra loro. Il team di sostenibilità può aiutare a distinguere tra le questioni materiali che guidano l'innovazione e la creazione di valore e quelle che presentano rischi e richiedono dei limiti di natura etica (come gli impatti sui diritti umani). I team di conformità possono aiutare a garantire comunicazioni rigorose e legalmente inattaccabili sul piano dei rischi materiali. È necessario anche uno stretto allineamento sugli impegni assunti dalle aziende nei loro codici di condotta e carte dei valori, soprattutto quando iniziano a crescere i contenziosi sul greenwashing. Alcune aziende, tra cui Novartis, Tenneco e Lockheed Martin, hanno già riunito la responsabilità delle principali questioni ESG e della conformità sotto un unico leader senior.

L'allineamento su questioni fondamentali legate alla dimensione etica e di governance può anche aiutare un'azienda a rivalutare il proprio approccio alla corruzione, alle tasse, alle lobby politiche e alla comunicazione, che non possono più essere considerate irrilevanti rispetto alla sostenibilità. Consumatori, dipendenti e attivisti stanno diventando più attenti al disallineamento tra obiettivi di sostenibilità, lobbying e attività di finanziamento delle campagne. Ad esempio, Ceres, un'organizzazione no profit che promuove la sostenibilità, ha scoperto che, mentre il 94% delle aziende S&P 100 riconosce la scienza del cambiamento climatico e il 93% lo considera un fattore di rischio materiale, quasi il 30% ha esercitato pressioni contro alcune politiche in linea con l'accordo sul clima di Parigi. Integrando le iniziative di sostenibilità con quelle su rischio e governance, i CSO possono gestire efficacemente questa trasmissione di messaggi contraddittori, affrontare le crescenti preoccupazioni sull'ipocrisia delle aziende e garantire che i progetti di sostenibilità non servano semplicemente da copertura per carenze sul piano etico e della governance.

In terzo luogo, è fondamentale migliorare l'integrazione tra i consigli di amministrazione e la funzione CSO, nonché gli sforzi complessivi di sostenibilità aziendale. Sebbene i consigli di amministrazione abbiano gradualmente ampliato le loro competenze in materia di sostenibilità, c'è ancora spazio per fare qualcosa in più. Offrire ai CDA una formazione ESG generica una tantum o arruolare un singolo esperto ESG nel consiglio di amministrazione non è sufficiente.

La composizione del consiglio e il modo in cui viene trattata la sostenibilità possono variare (ad esempio, molte aziende leader hanno un comitato ESG o un comitato consultivo per gli stakeholder esterni), ma tutti i membri del consiglio devono comprendere la relazione tra sostenibilità e creazione di valore, inserendola nelle discussioni strategiche e nei piani di spesa. I CSO possono svolgere un ruolo vitale di accompagnamento e dovrebbero partecipare attivamente a queste discussioni. Abbiamo scoperto che molti CSO riportano al consiglio più di qualche volta all'anno e rispondono alle richieste dei membri del consiglio su base continuativa.

Mentre alcune aziende fanno rientrare gli obiettivi ESG nella retribuzione dei dirigenti, per la maggior parte gli obiettivi sono separati dalla creazione di valore e fissati in modi che spesso comportano bonus aggiuntivi per i dirigenti se l'azienda soddisfa solo obiettivi di diversità o climatici (anche se questi non sono gli unici obiettivi ESG cruciali per la società). Ecco un esempio lampante di come ciò vada a scapito della sostenibilità strategica: i dirigenti di Marathon Oil hanno ottenuto un bonus per aver raggiunto gli obiettivi climatici lo stesso anno in cui la società è stata multata per una grave fuoriuscita di petrolio.

Per stabilire la retribuzione in modo appropriato, il CSO deve collaborare con il CEO e il CFO per determinare quali questioni di sostenibilità sono cruciali per la creazione di valore. Quindi, devono stabilire se è sufficiente incentivare semplicemente i dirigenti a guidare la creazione di valore complessivo a lungo termine o se sono necessari obiettivi e traguardi aggiuntivi. Anche la retribuzione del CSO deve cambiare, dovrebbe infatti basarsi sugli stessi KPI applicati al CEO e al CFO invece che sul raggiungimento di determinati obiettivi ESG (come avviene oggi, in larga parte).

Philip Morris International, per cui uno di noi (Robert) lavora come consulente, sta cercando di integrare ulteriormente sostenibilità e strategia aziendale collegando la retribuzione dei dirigenti al suo obiettivo di sostenibilità, che consiste nel creare un futuro senza fumo. Il fondamento di questo è il suo protocollo KPI ESG. Come spiega il CSO Jennifer Motles, «il protocollo istituisce un modello, che è specifico per l'azienda, e definisce chiaramente i KPI che possono offrire alla nostra organizzazione un modo per stabilire un collegamento tra lo scopo dell'azienda, la direzione strategica, le prestazioni finanziarie e le considerazioni sugli aspetti ambientali e sociali.» PMI utilizza 19 indicatori chiave di prestazione che aiutano a misurare i progressi verso l'obiettivo, fissato al 2025, di diventare un'azienda a maggioranza senza fumo. Questi KPI sono stati incorporati nei piani retributivi a lungo termine dei dirigenti di PMI per il periodo 2022-2024 e 2023-2025 utilizzando le unità di performance share (PSU), che sono compensi sotto forma di azioni, legati a obiettivi di performance.

IN UN MONDO IDEALE, il ruolo di CSO diventerebbe obsoleto una volta che le aziende hanno integrato completamente le riflessioni sugli aspetti ESG nella strategia e nell’operatività aziendale. Fino a quando questo non avverrà, però, è fondamentale adattare ed evolvere la figura del CSO.

I CSO di oggi devono avere una profonda comprensione del processo di creazione del valore dell'azienda, impegnarsi attivamente nella trasformazione del business e garantire che le risorse siano distribuite in modo efficace all'interno dell'organizzazione. La collaborazione con altri dirigenti di vertice, come il CFO, il consiglio generale e i responsabili dell'etica, del rischio e della conformità, è fondamentale. Essendo completamente immerso nelle conversazioni con gli investitori, il CSO aiuta a garantire che il mercato valuti con attenzione gli sforzi di sostenibilità dell'azienda. Questi sviluppi apriranno la strada a una significativa trasformazione organizzativa, consentendo alle aziende di prosperare in modo responsabile e sostenibile in un panorama globale in continua evoluzione.

ROBERT G. ECCLES è visiting professor di Management presso la Saïd Business School della Oxford University, oltre che fondatore e presidente del Sustainability Accounting Standards Board. ALISON TAYLOR è professore associato presso la Stern School of Business della New York University e direttore esecutivo di Ethical Systems, dove porta avanti la sua ricerca, focalizzata su etica e responsabilità aziendale.

[1] Il termine woke (da awake, sveglio) richiama una condizione di consapevolezza rispetto all’ingiustizia derivante da razzismo, disuguaglianza economica e sociale e altri fenomeni discriminatori. A partire dal 2017, è stato ripreso dai movimenti Black Lives Matter e Me Too per indicare un atteggiamento di allerta verso forme di ingiustizia sociale come il razzismo e il sessismo. Per i detrattori, è spesso utilizzato come sinonimo di politically correct o cancel culture. NdT