Su cosa puntate in materia d'innovazione?

Quando le aziende sviluppano tecnologie nuove, non possono mai essere sicure di come reagirà il mercato. Detto questo, il futuro di una tecnologia non è così imprevedibile come potrebbe sembrare. Quando lavoro con aziende tech alla creazione o alla ridefinizione della loro strategia di innovazione, comincio da un esercizio che le aiuta a immaginare dove si verificheranno (almeno in teoria) le grandi rivoluzioni a venire. In questo esercizio, è centrale la disamina delle dimensioni chiave rispetto a cui una tecnologia si è evoluta (per esempio, la velocità di calcolo in informatica) e il grado di soddisfazione dei bisogni degli utenti. Questa è per le aziende un'indicazione su dove dovrebbero concentrare la loro attenzione e su cosa investire, oltre al fatto che le aiuta sia a prevedere le mosse della concorrenza che possibili minacce dall'esterno.

Uno dei miei esempi preferiti proviene da due settori che hanno rivaleggiato per decenni sulla fedeltà audio: l'elettronica di consumo e le registrazioni audio. A metà degli anni '90, entrambi non vedevano l'ora di introdurre un formato audio di nuova generazione. Nel 1996, Toshiba, Hitachi, Time Warner e altre diedero vita a un consorzio per sostenere una nuova tecnologia chiamata DVDAudio, in grado di offrire livelli superiori di fedeltà e di suono surround. Speravano, in quel modo, di tenere il passo con Sony e Philips, proprietarie dello standard CD e beneficiarie, in virtù del loro brevetto, di una percentuale su ogni CD e lettore venduto. 

Sony e Philips, però, non avevano alcuna intenzione di arrendersi senza combattere. Passarono al contrattacco con un nuovo formato che avevano sviluppato assieme, il Super Audio CD. Dall'industria musicale si levò un grido collettivo di preoccupazione: produttori, distributori e consumatori ci avrebbero rimesso un sacco di soldi se avessero scelto il formato sbagliato. Ciononostante, Sony lanciò i primi lettori Super Audio alla fine del 1999, mentre i lettori di DVD-audio fecero il proprio ingresso sul mercato a metà degli anni 2000. A quel punto, una costosa guerra sui formati sembrava inevitabile. Forse, a questo punto, vi state grattando la testa, chiedendovi come mai non ne abbiate mai sentito parlare. Cosa accadde? L'MP3. Mentre i giganti dell'elettronica cercavano di raggiungere nuove vette nel campo della fedeltà audio, stava decollando un algoritmo che la riduceva di un poco in cambio di una dimensione più leggera del file audio. Poco dopo il lancio della piattaforma di file sharing Napster, nel 1999, i consumatori scaricavano già milioni di file gratuiti e servizi simili a Napster spuntarono come i funghi.

Magari, siete propensi a ritenere che Sony, Philips e il consorzio per il DVD-Audio siano stati semplicemente sfortunati. Dopo tutto, chi avrebbe potuto prevedere l'arrivo dirompente dell'MP3? Come avrebbero potuto sapere i giganti dell'elettronica di consumo che un formato che si inseriva nella scia di una fedeltà sempre maggiore sarebbe stato sopraffatto da una tecnologia che offriva meno fedeltà? In realtà, con la metodologia delineata in precedenza, avrebbero potuto prevedere che la svolta successiva non avrebbe probabilmente riguardato una migliore fedeltà.

La comprensione di cosa guida gli sviluppi in campo tecnologico non è qualcosa che riguarda solo le aziende che si occupano di high-tech. La tecnologia ovvero il modo in cui gli input vengono trasformati in output (ma anche il modo in cui prodotti e servizi vengono fatti arrivare ai consumatori) evolve in ogni mercato. Ho usato l'esercizio in tre step che descrivo in questo articolo con i manager di organizzazioni molto diverse, fra cui realtà che sviluppano strumenti per il monitoraggio dei livelli di glicemia, catene di negozi alimentari, ospedali, un produttore di diluenti e società di servizi finanziari. Spesso, il risultato è un'intuizione improvvisa che aiuta i manager ad affinare o, persino, a far cambiare direzione alla loro strategia di innovazione.

STEP 1: IDENTIFICATE LE DIMENSIONI CHIAVE

È frequente sentir parlare di “traiettoria della tecnologia”, come se l'innovazione procedesse lungo un unico cammino. Le tecnologie, però, di solito si muovono su più dimensioni alla volta. I computer, per esempio, sono diventati più veloci e più piccoli in contemporanea: la velocità rappresentava una dimensione, la taglia un'altra. Ogni sviluppo, su qualunque dimensione, comporta costi e benefici specifici e produce qualche forma di utilità, misurabile e trasformativa, per i clienti. Ecco perché identificare le dimensioni chiave lungo le quali una tecnologia avanza è il primo passo per prevederne il futuro.

Per determinare queste dimensioni, tracciate l'evoluzione di una tecnologia fino al momento presente, partendo più indietro possibile. Pensate a quale bisogno rispondeva in origine tale tecnologia, dopodiché pensate a ogni cambiamento importante che ha avuto nella forma e nella funzione e a quali elementi di fondo ne sono stati toccati.

Per capirci, torniamo alla tecnologia di registrazione audio. Se andiamo a vederne la storia, notiamo sei dimensioni che sono state centrali per il suo sviluppo: de-sincronizzazione, costo, fedeltà, scelta musicale, trasportabilità e personalizzazione. Prima dell'invenzione del fonografo, la gente poteva ascoltare un pezzo musicale o un discorso solo quando e dove veniva eseguito o tenuto. Quando Thomas Edison e Alexander Graham Bell cominciarono a lavorare sui loro fonografi, alla fine dell'Ottocento, il loro obiettivo principale era quello di consentire una de-sincronizzazione fra il tempo e lo spazio di una performance, in modo che si potesse sentire ovunque e in ogni momento. Lo strumento di Edison – un cilindro rotante rivestito di stagnola – fu un risultato straordinario, ma era ingombrante e difficile da replicare. I cilindri di cartone ricoperti di cera di Bell, seguiti dai dischi rotondi e piatti di Emile Berliner e, in seguito, lo sviluppo del nastro magnetico, resero molto più agevole produrre registrazioni su larga scala, abbassando i costi e aumentando fedeltà e scelta della musica a disposizione.

Per decenni, tuttavia, i lettori rimasero pesanti e difficili da trasportare. Bisognò arrivare agli anni '60 perché le cassette Stereo8 aumentassero a dismisura la trasportabilità della musica incisa, quando i lettori divennero di comune installazione sulle automobili. Le audiocassette raggiunsero una posizione di dominio nel decennio successivo, migliorando ulteriormente la trasportabilità, ma anche offrendo, per la prima volta, la personalizzazione cioè la possibilità di creare playlist personalizzate. Poi, nel 1982, Sony e Philips introdussero lo standard del compact disc, che offriva una fedeltà maggiore delle audiocassette e che divenne in breve lo standard dominante.

Quando mi trovo a guidare un team di dirigenti attraverso il primo step dell'esercizio standard, enfatizzo la necessità di puntare alle dimensioni di alto livello su cui una tecnologia si è evoluta, quelle abbastanza ampie da comprenderne anche altre, più piccole. Questo aiuta i team a vedere il quadro generale e ad evitare di essere distratti dai dettagli. Nella tecnologia audio, per esempio, la possibilità di registrare è una forma particolare di personalizzazione, per cui identificare quest'ultima come una dimensione di livello superiore (invece della mera possibilità di registrare) stimola l'approfondimento di altre modalità in cui le persone potrebbero voler personalizzare la propria esperienza di ascolto. Potrebbero, tanto per citare un esempio, apprezzare una tecnologia che generi in automatico una playlist di canzoni con caratteristiche comuni e, in effetti, servizi come Pandora e Spotify sono nati proprio per fare questo.

È importante identificare le dimensioni che stanno all'“altezza” ottimale: né così basse o ristrette da far perdere di vista il quadro generale né troppo elevate o ampie da non offrire spunti adeguatamente dettagliati su una tecnologia specifica. Nel caso delle automobili, per esempio, la climatizzazione potrebbe rappresentare una dimensione tecnologica, ma è così limitata da non essere la più utile per uno studio. Potrebbe essere molto più illuminante esaminare la dimensione di alto livello legata al comfort, nella quale rientra. Allo stesso modo, se parliamo di automobili, la dimensione generica della “performance” è probabile che rappresenti una scelta troppo ampia, dal momento che include velocità, sicurezza, efficienza e altre dimensioni su cui si possono fare migliorie significative. Anche un prodotto semplice quanto un materasso contiene tecnologia che si muove su dimensioni diverse (come il comfort e la durata), che è meglio considerare separatamente. Scegliere le dimensioni da esaminare non è una scienza esatta: dipende, in sostanza, dalla conoscenza che avete del vostro settore e dal buonsenso. Di solito, chiedo ai team di accordarsi su un numero di dimensioni chiave per la loro tecnologia che va da tre a sei. La tabella “Un esempio di dimensioni tecnologiche di alto livello” elenca quelle identificate dai partecipanti ai workshop per i loro settori di riferimento. In particolare, alcune dimensioni, come la facilità d'uso e la durata, ritornano con una certa frequenza. Altre sono più specifiche di una particolare tecnologia, come la capacità di ingrandimento nei microscopi. Con qualche rara eccezione, il costo è una dimensione importante per tutte le tecnologie.

Un ultimo passo in questa fase dell'esercizio può fornirci spunti ulteriori sulle dimensioni identificate e, in alcuni casi, suggerire dimensioni future che varrebbe la pena esplorare. Ho chiesto ai membri dei team di tralasciare il costo e altri limitazioni e immaginare cosa i clienti vorrebbero se potessero avere qualunque cosa. Una riflessione di questo tipo ha tutta l'aria di poter generare un flusso di idee creative, ma impraticabili. In realtà, potrebbe essere un'esperienza rivelatrice. Si narra che, una volta, Henry Ford abbia detto: «Se avessi chiesto alla gente cosa voleva, mi avrebbe risposto cavalli più veloci». Se qualunque produttore di automobili dell'epoca avesse davvero chiesto alle persone quale fosse il loro mezzo di trasporto dei sogni, queste avrebbero risposto “il trasporto istantaneo”. Entrambe queste risposte evidenziano che la velocità è una dimensione molto importante e apprezzata quando si parla di trasporti, ma la seconda risposta ci fa pensare in modo più ampio a come si potrebbe ottenere. I modi in cui possiamo far andare più veloce un cavallo sono limitati, quelli con cui possiamo velocizzare i trasporti sono molti di più.

Nella stragrande maggioranza dei casi, questo esercizio fa emergere come le persone vogliano miglioramenti continui nelle dimensioni rilevanti già identificate. Talvolta, invece, l'esercizio suggerisce dimensioni che non erano state prese in considerazione. I consumatori vorrebbero un apparecchio audio in grado di percepire e reagire alla loro dimensione affettiva? Se così fosse, magari “anticipazione dei bisogni” potrebbe essere un'altra dimensione chiave.

STEP 2: DEFINITE LA VOSTRA POSIZIONE

Per ciascuna dimensione, la prossima mossa da fare è quella di stabilire quale sia la sua curva di utilità (il tracciato del valore che i consumatori traggono da una tecnologia sulla base della sua performance) e capire in che punto della curva la suddetta tecnologia si trovi attualmente. Questo aiuterà a far capire dove si situa la maggior opportunità di miglioramento. La storia dei formati audio, per esempio, suggerisce che la scelta di musica disponibile ha una curva di utilità che segue una parabola concava: l'utilità aumenta quando la scelta si amplia, ma a ritmo decrescente e non in modo indefinito (vedi la tabella “Più musica, più valore: fino a un certo punto”). Quando la musica fra cui scegliere è poca, anche un piccolo aumento nella possibilità di scelta fa salire la percezione di utilità in modo significativo. Consideriamo che, quando i primi fonografi fecero la loro comparsa, le registrazioni che potevano far ascoltare erano davvero poche. Via via che la loro disponibilità aumentò, i clienti le acquistarono con entusiasmo e il fascino del possesso di un apparecchio per ascoltarle crebbe. Aumentare, seppur di poco, la scelta ebbe quindi un impatto potente sull'utilità. Nei decenni successivi, la scelta crebbe in modo esponenziale e la curva dell'utilità finì per assestarsi: alla gente piacevano ancora le nuove proposte, ma ogni nuova registrazione aggiungeva meno valore aggiunto. Oggi, i servizi di musica digitale come iTunes, Amazon Prime Music e Spotify offrono decine di milioni di canzoni. Con questa possibilità di scelta praticamente illimitata, gli appetiti dei clienti sono stati, in larga parte, saziati ed è probabile che ci stiamo avvicinando all'altezza massima della curva.

Pensiamo ora alla dimensione della fedeltà, punto d'attenzione principale del Super Audio CD e del DVD-Audio. È probabile che anche la fedeltà segua una curva dell'utilità che prende la forma di una parabola concava. Il primo fonografo aveva una fedeltà terribile: la musica suonava esile e debole, anche se sentire una musica registrata era già un beneficio notevole. Le prime migliorie sul versante fedeltà delle registrazioni fecero una grande differenza nella fruizione musicale e le vendite decollarono. Poi, arrivarono i CD. La maggiore fedeltà che offrivano non era apprezzata da tutti: molti pensavano che il vinile fosse già abbastanza buono e alcuni preferivano il suo “calore”. Per la maggior parte dei consumatori, i miglioramenti ulteriori alla fedeltà non hanno aumentato il livello percepito di utilità. La curva della fedeltà si stava già appiattendo quando Sony, Philips e il consorzio per il DVD-Audio introdussero i loro nuovi formati agli inizi degli anni 2000.

Rispetto a specifici parametri tecnici, entrambi i formati offrivano una fedeltà più elevata del compact disc. Per esempio, laddove i CD hanno un range di frequenza che arriva ai 20.000 cicli per secondo (equivalenti a 20 kHz), i nuovi formati offrivano range che raggiungevano i 50 kHz. Si trattava di un risultato eccellente, ma dato che l'orecchio umano smette di sentire all'incirca verso i 20 kHz, solo il cane di casa aveva qualche possibilità di apprezzarlo. Nel 2007, la Audio Engineering Society pubblicò i risultati di un esperimento durato un anno e che era andato a misurare la capacità dei soggetti studiati (fra cui c'erano anche ingegneri del suono professionisti) di cogliere le differenze fra un Super Audio e dei normali CD. I soggetti identificarono correttamente il formato del Super Audio CD dopo metà ascolto: più o meno lo stesso risultato cui sarebbero arrivati tirando a indovinare.

Se le aziende che avevano introdotto i nuovi formati avessero tracciato una curva dell'utilità della fedeltà (anche approssimativa) si sarebbero potuti accorgere del fatto che non c'era molto margine di miglioramento rispetto alla percezione dei clienti. Nel frattempo, sarebbe bastato dare un'occhiata superficiale alla curva della trasportabilità per cogliere le opportunità presenti su quella dimensione. Di tutte quante, Sony avrebbe dovuto riconoscere l'importanza della trasportabilità nell'evoluzione dei formati audio. Già nel 1979 l'azienda aveva introdotto uno dei prodotti di elettronica di consumo di maggior successo mai creati: il Walkman Sony. L'apparecchio, un mangianastri leggero che stava in una mano, fu un successo trascinante non perché costava meno oppure perché garantiva una maggiore fedeltà o scelta rispetto ad altri formati, ma perché era portatile. Allo stesso modo, l'MP3 ha avuto successo perché ha reso la musica ancora più portatile: i file MP3 erano così piccoli da essere facilmente immagazzinati in un computer e condivisi con gli amici.

Facciamo un salto nel presente. Anche se gli amanti della musica danno ormai per scontate sia la trasportabilità che la scelta, si può fare ancora molto sul piano della personalizzazione. Pandora offre una forma davvero primitiva di personalizzazione (puoi creare un canale dove tutte le canzoni suonano, più o meno, come Taylor Swift), ma in futuro l'intelligenza artificiale potrebbe far salire ancora molto la curva dell'utilità. È plausibile (probabile, a tutti gli effetti) che un programma riesca a identificare elementi del vostro stile musicale preferito e poi crei musica per voi. Magari, questo produrrebbe un flusso infinito di “canzoni alla Beatles”, quasi indistinguibili dagli originali, ma né scritte né suonate dai Beatles (o da qualunque altro musicista in carne e ossa). I programmi di machine learning compongono già la musica per pubblicità e videogame e, nel 2016, Sony ha rilasciato due canzoni composte da un sistema di intelligenza artificiale chiamato Flow Machines. La prima, Daddy’s Car, ricorda effettivamente i Beatles, mentre la seconda, Mr Shadow, imita lo stile di Duke Ellington, Irving Berlin e Cole Porter. Anche se nessuna delle due ha colto nel segno, entrambe ci dicono cosa sta per arrivare e in quale settore avrebbe senso che le case discografiche investissero. Le curve dell'utilità che seguono un andamento parabolico, quelle della fedeltà audio e della scelta musicale, mostrano che su determinate dimensioni legate alla resa tecnologica piccoli miglioramenti possono produrre fin dal principio un impatto notevole sull'utilità percepita. Ovviamente, non tutte le tecnologie seguono curve dell'utilità di questo tipo. Molte dimensioni presentano curve a forma di S: sotto una certa soglia di resa non c'è utilità alcuna, ma quest'ultima aumenta in fretta sopra la stessa soglia fino ad arrivare al suo limite massimo. Pensate a quanto è utile la velocità di un'automobile per il cliente medio (vedi la tabella “Il punto giusto della velocità automobilistica”). I primi veicoli a motore, come il Puffing Devil di Richard Trevithick (1801), erano alimentati a vapore. Erano le prime prove e capitava che venissero acquistati da tecnofili facoltosi, ma erano troppo lenti e inaffidabili perché una famiglia media li ritenesse degni della spesa. I cavalli viaggiavano di più e più velocemente e si “rompevano” di rado. Nei successivi cento anni, gli inventori cercarono di sviluppare un'automobile che risultasse più utile di un carro trainato da cavalli. In questo lasso di tempo, la curva dell'utilità della velocità procedette piatta: aumentare la velocità massima di una macchina di poche miglia all'ora non offriva alcuna utilità aggiuntiva se la vettura era ancora più lenta di un cavallo, soprattutto se era anche meno affidabile, com'era spesso il caso. Fu solo agli inizi del ventesimo secolo, quando le autovetture cominciarono a offrire più o meno tutte una velocità superiore ai venticinque chilometri l'ora, che cominciarono a essere adottate in misura importante. Negli anni '90, la maggior parte delle automobili raggiungeva una velocità massima all'incirca di 190 chilometri l'ora e oggi molte arrivano ai 240. È insolito, comunque, che un guidatore superi i 140-150 km orari: per molti, la curva di utilità della velocità comincia ad appiattirsi, arrivati a questo punto. I miglioramenti su altri piani, come l'efficienza energetica, l'accelerazione, la sicurezza e l'affidabilità sono di maggior utilità per i consumatori.

La curva di utilità della velocità rivela che il punto in cui i miglioramenti relativi a una certa dimensione diventano di poco valore possono cambiare al modificarsi dell'ambiente o di tecnologie abilitanti. Può darsi che, al momento del lancio del Modello T, sessanta-settanta chilometri l'ora fosse più che sufficiente come velocità, dal momento che quasi tutte le strade del tempo non erano asfaltate. Quando le strade migliorarono e arrivarono le autostrade, le velocità massime desiderate dai clienti si alzarono. Il passaggio ai veicoli autonomi potrebbe rendere sicure, confortevoli e desiderabili velocità ancora più elevate. In questo caso, la parte piatta dell'attuale curva dell'utilità della velocità potrebbe fare, ancora una volta, un balzo all'insù.

STEP 3: DETERMINATE IL VOSTRO FOCUS

Una volta che avete compreso rispetto a quali dimensioni è migliorata (o potrebbe migliorare) la tecnologia della vostra azienda e a che punto vi trovate lungo le curve dell'utilità relative a queste dimensioni, dovrebbe essere facile identificare dove c'è il maggior margine di miglioramento. Non è, però, sufficiente capire che la resa su una dimensione data si può incrementare: dovete decidere dove dovrebbe accadere. Come prima cosa, quindi, stabilite quale delle dimensioni che avete identificato sono più importanti per i clienti. Dopodiché, calcolate i costi e quanto è difficile lavorare su ciascuna dimensione. Per esempio, delle quattro dimensioni che sono state centrali per lo sviluppo dell'automobile (velocità, costo, comfort e sicurezza) quale i clienti apprezzano di più e su quali è più semplice o meno costoso intervenire? Sul piano della velocità, le auto sono già al massimo della curva dell'utilità e sarebbe relativamente complicato e costoso lavorare sulla velocità massima: una velocità maggiore richiede più potenza, il che richiede un motore più grande, il che riduce l'efficienza e aumenta il costo. Il comfort è, con ogni probabilità, la dimensione più facile su cui concentrarsi, ma per i consumatori è altrettanto importante della sicurezza? E quanto costa migliorare la resa su queste dimensioni? L'esperienza di Tata Motors con la Nano può insegnarci qualcosa. La Nano era stata progettata come vettura economica per gli automobilisti indiani, per cui doveva essere abbastanza conveniente da competere con gli scooter a due ruote. Il produttore tagliò i costi in diversi modi: la Nano aveva soltanto un motore a due cilindri e pochi fronzoli: niente radio, finestrini o serrature elettrici, freni antifurto, servosterzo o airbag. I sedili potevano essere reclinati solo in tre posizioni, il parabrezza aveva un unico tergicristallo e c'era un unico specchietto retrovisore. Nel 2014, dopo che la Nano ricevette il peggior voto possibile per la sicurezza nei crash test, gli analisti fecero notare che l'aggiunta di airbag e l'introduzione di semplici modifiche al telaio avrebbero potuto migliorare in modo significativo la sicurezza dell'auto, a un costo inferiore ai cento dollari per veicolo. Tata prese in considerazione la cosa e decise di scommettere sul comfort. Tutti i modelli del 2017 includono l'aria condizionata e il servosterzo, ma non gli airbag.

Per stabilire quali investimenti in tecnologia hanno le maggiori probabilità di produrre l'affare più grande, i manager possono usare una matrice come quella contenuta nella tabella “Come migliorare il monitoraggio dei livelli di glucosio?” Per prima cosa, elencate le dimensioni di performance che avete identificato come più importanti per la tecnologia che volete esaminare. (Per le automobili, per esempio, potrebbero essere il costo, la sicurezza e il comfort). Poi, assegnate un punteggio da 1 a 5 a ogni dimensione prendendo in considerazione tre aree:

• Importanza per i clienti (dove 1 = “non importante” e 5 = “molto importante”)

• Margine di miglioramento (dove 1 = “opportunità minima” e 5 = “opportunità massima”)

• Facilità di miglioramento (dove 1 = “molto difficile” e 5 = “molto semplice”)

La tabella mostra i punteggi che un produttore ha assegnato a quattro dimensioni rilevanti per i sistemi di monitoraggio della glicemia: affidabilità, comfort, costo e facilità di utilizzo. Il team ha identificato l'affidabilità come più importante per i clienti, dato che ottenere misurazioni accurate dei livelli di glucosio può essere una questione di vita o di morte. Tuttavia, gli apparecchi esistenti (la stragrande maggioranza dei quali prevede una puntura su un dito) sono già molto affidabili e, pertanto, hanno ottenuto un punteggio basso alla voce “margine di miglioramento”. Sono anche abbastanza facili da usare e hanno un prezzo tutto sommato contenuto, sono però scomodi. Il comfort viene molto apprezzato eppure ha uno scarso margine di miglioramento. Sia il comfort che la semplicità di utilizzo sono piuttosto difficili da migliorare (entrambi hanno ottenuto un punteggio pari a 3), ma dato che il comfort è più importante per i clienti e ha un margine più alto di miglioramento, questa dimensione ha ricevuto il punteggio complessivo più alto. Così, il comfort divenne l'obiettivo degli sforzi di innovazione e l'azienda cominciò a sviluppare un cerotto da applicare alla pelle che rilevasse i livelli di glucosio nel sangue a partire dal sudore e che avrebbe inviato i risultati via Bluetooth allo smartphone dell'utente.

Soprattutto, con una semplice manipolazione, il peso dei punteggi nella matrice può essere adattato in modo che rifletta qualunque situazione specifica dell'organizzazione. Se un'azienda, per esempio,  è senza soldi o posta sotto altri vincoli, potrebbe voler dare la precedenza a dimensioni facili da migliorare invece che preoccuparsi di quelle che hanno il potenziale maggiore, ma sono difficili da seguire. Se la scala per la facilità di miglioramento viene portata da 1 a 10 (laddove le altre vengono mantenute a 1-5), ci si può attendere che i punteggi relativi siano all'incirca il doppio e producano così un impatto più ampio sui punteggi totali. In alternativa, un'azienda che è alla ricerca di un'innovazione dirompente potrebbe estendere la scala relativa all'importanza per gli acquirenti o quella sul margine di miglioramento o entrambe.

Allo stesso modo, il posizionamento competitivo di un'azienda potrebbe influire sulle dimensioni tecnologiche cui sceglie di dare maggior enfasi. La sicurezza, tanto per dirne una, potrebbe essere un differenziatore chiave per un produttore come Volvo, mentre la velocità (o, in senso più lato, la performance alla guida) potrebbe esserlo per la BMW. Perciò, anche se due aziende producono la stessa tecnologia (automobili), si rivolgono a segmenti diversi di clientela e, quindi, tenderanno a porre un'enfasi diversa su dimensioni differenti. (Per approfondire il tema dell'analisi competitiva, vedi la tabella “Acquisire un vantaggio sulla concorrenza”).

SPOSTARE IL FOCUS

L'esercizio in tre parti che consiglio può aiutare i manager ad ampliare la prospettiva che hanno sul loro settore e a spostare l'attenzione da “Questo è ciò che facciamo” a “Questo è dove il nostro mercato sta andando (o dovrebbe andare)”. Può anche contribuire a superare i bias e l'inerzia che tendono a fissare l'attenzione di un'organizzazione su dimensioni che sono meno importanti per i consumatori di quanto lo fossero un tempo. In una grande società di servizi finanziari con cui ho collaborato, per esempio, la velocità di trasferimento dei dati era stata a lungo una dimensione chiave, rispetto alla quale il management si aspettava di vedere miglioramenti costanti. La società era nata e aveva sviluppato una tecnologia proprio per questo, fornire dati finanziari più velocemente di chiunque altro. Essere più veloci della concorrenza era stato e restava fondamentale per la strategia dell'azienda, nonché motivo di orgoglio per tutta l'organizzazione. Tuttavia, quando applicai l'esercizio con i manager, capirono che concentrarsi sulla velocità del trasferimento dati (che era ormai arrivata a qualche nanosecondo) li stava distogliendo da altre dimensioni in cui c'erano maggiori possibilità di operare migliorie che i clienti avrebbero davvero apprezzato.

Per questa azienda, la velocità del trasferimento dati era divenuta ciò che la fedeltà era stata per i Super Audio CD: si sarebbe potuto continuare a migliorarla un anno dopo l'altro, ma l'utilità percepita dagli utenti continuava a diminuire. Inoltre, la velocità non forniva più un vantaggio competitivo, in quanto la tecnologia utilizzata per spostare i dati era ormai ovunque ed era considerata uno standard. Gli algoritmi proprietari della società per la trasformazione di dati grezzi in informazioni utili sul piano strategico erano molto più sostenibili. L'esercizio fece emergere una potenzialità molto più forte nella consegna di tali informazioni on demand.

Seguendo il workshop, un gruppo di manager stese dei piani per spostare risorse che consentisse l'invio a cellulari e tablet dei loro prodotti di analisi più usati e differenziati. Il risultato fu una app mobile di grande successo, che ora è fra le tre migliori app di servizi finanziari al mondo.

IDEE PER NUOVI PRODOTTI non sono l'unico (o il più importante) risultato di un esercizio di questo tipo. Forse, ancora più preziosa è la prospettiva di ampio respiro che può dare ai manager, gettando nuova luce sulle dinamiche di mercato e sulle opportunità che si presentano loro, su una scala più ampia o a più lungo termine. Solo allora saranno in grado di guidare l'innovazione nei loro settori invece di affannarsi a farle fronte.

MELISSA SCHILLING è docente di Management e organizzazioni presso la  Stern School of

Business della New York University. È autrice di Strategic Management of Technological Innovation (McGraw-Hill Education, 2017), giunto ormai alla quinta edizione.