FARE IL CAPO A BRUXELLES, BOSTON E PECHINO

Le differenze culturali negli stili di leadership spesso creano fraintendimenti inattesi. Gli americani, ad esempio, sono soliti pensare che i giapponesi siano gerarchici, mentre considerano se stessi egualitari. Eppure, i giapponesi trovano confusivo avere a che fare con gli americani. Anche se i capi americani adottano un approccio apparentemente egualitario, incoraggiando i collaboratori a chiamarsi per nome e a dire la propria durante le riunioni, ai giapponesi sembrano estremamente autocratici per il modo in cui prendono le decisioni. Come ha detto un manager giapponese che vive in America e lavora per Mitsubishi: «Non sono riuscito a capire come adattare in tempi rapidi il mio approccio perché la cultura era molto contraddittoria ed enigmatica».

Problemi come quelli di cui parla questo manager sono molto diffusi. Nei molti anni che ho trascorso nel campo della ricerca, della consulenza e della formazione manageriale, ho scoperto che è comune che le persone provenienti da diversi Paesi debbano fare i conti con l'incomprensione reciproca. Spesso, ciò è dovuto all'incapacità da parte dei manager nel distinguere tra due dimensioni importanti connesse alla cultura della leadership.

La prima dimensione è quella con la quale abbiamo maggiore familiarità: l'autorità. Quanta attenzione prestiamo al livello o allo status di una persona e quanta deferenza o rispetto dimostriamo nei confronti di questo status? Su questo aspetto, i giapponesi sono chiaramente più gerarchici degli americani. Le posizioni si rovesciano, tuttavia, quando consideriamo la seconda dimensione: il processo decisionale. Chi decide e come? Decide il capo o le decisioni vengono prese collettivamente dal team? In rapporto a questa dimensione, che spesso viene trascurata, i giapponesi sono più orientati al consenso di quanto lo siano gli americani.

Gli approcci all'autorità e al decision making non sono gli unici elementi che differenziano le culture, ma sono probabilmente i più importanti in relazione al contesto di leadership. E se i manager che operano a livello internazionale li confondono, commetteranno degli errori nell'adattare i propri stili di leadership alle culture e alle situazioni che si troveranno a gestire. (Per una trattazione più generale delle differenze culturali, si veda il mio articolo per Harvard Business Review del maggio 2014, «Imparate a gestire le differenze culturali»).

Nelle prossime pagine esplorerò queste due dimensioni e i modi in cui vanno a incidere sull'efficacia della leadership globale, andando a focalizzarmi in modo particolare su come gli atteggiamenti connessi ai processi decisionali impattano sulle attività di team a livello globale. Concluderò con una mappatura di alcune culture specifiche in rapporto ad entrambe le dimensioni e facendo una comparazione con le aspettative riguardo al ruolo del leader che ne derivano.

ATTEGGIAMENTI VERSO L'AUTORITÀ

Nel corso degli ultimi cento anni, il trend più rilevante rispetto alla leadership negli Stati Uniti e in alcune parti dell'Europa è stato l'abbandono dei processi di management gerarchici per andare verso un approccio più egualitario e facilitante. Il comando e controllo è stato sostituito dall'empowerment. Ai manager è stato insegnato che non devono più dire ai loro collaboratori ciò che devono fare e passare piuttosto al "management per obiettivi", alla politica delle porte aperte e al feedback a 360°. Ben presto, rivolgersi al capo usando il suo nome proprio e non il suo titolo è diventata la norma. La gerarchia aziendale si è ulteriormente dissolta quando i dirigenti hanno iniziato ad adottare un approccio di management "by walking around", andando a discutere in modo non programmato con persone a tutti i livelli senza nemmeno farlo sapere ai loro supervisori diretti.  Poi, l'ufficio a cubicolo ha lasciato il posto agli open space. Dato che la maggior parte della letteratura e delle ricerche sul management vengono ancora dagli Stati Uniti, la formazione all'interno delle business school ha ulteriormente rinforzato questo trend.

L'atteggiamento nei confronti dell'autorità, però, rappresenta uno dei punti più evidenti di differenza tra le diverse culture. In Nigeria, un bambino impara a inginocchiarsi o addirittura a stendersi a terra come segno di rispetto quando una persona più anziana entra nella stanza. In Svezia, uno studente chiama i suoi docenti per nome e, senza che questo venga letto come una mancanza di rispetto, si sente libero di contraddirli di fronte ai compagni di classse. Non sorprende quindi che l'approccio manageriale che funziona a Lagos non porterebbe grandi risultati a Stoccolma.

Comprendere questa sfasatura è importante. In generale, le maggiori opportunità di business si trovano nelle grandi economie emergenti, tra cui Bangladesh, Cina, India, Indonesia, Russia e Turchia. In quasi tutti questi casi, si tratta di culture in cui la gerarchia e la deferenza sono profondamente intrecciati alla psicologia nazionale. L'ortodossia manageriale secondo cui occorre diminuire il peso della gerarchia nelle organizzazioni non si adatta facilmente al contesto dei mercati emergenti e, spesso, porta le aziende occidentali a commettere degli errori quando iniziano ad operare all'estero.

Prendiamo il caso di un'azienda americana con la quale ho lavorato due anni fa. Chiamiamola Chill Factor, dato che produce soluzioni innovative nel campo del condizionamento in un mercato rivolto a clienti privati e a piccole aziende. Nei quindici anni precedenti, Chill Factor aveva formato i propri dipendenti sui più recenti approcci egualitari alla leadership, incoraggiando i lavoratori di basso livello gerarchico a mostrare spirito di iniziativa, insegnando allo stesso tempo ai loro capi a lasciare la porta dell'ufficio aperta, accettare feedback a 360° e assegnare obiettivi invece di limitarsi a impartire ordini. Inoltre, l'azienda aveva adottato una struttura organizzativa più piatta possibile. Questa cultura progressiva l'aveva aiutata ad attrarre talenti e a mantenere i dipendenti coinvolti e motivati. Tutta la forza lavoro era percorsa da un fermento di creatività e innovazione.

Dopo decenni di successi negli Stati Uniti, Chill Factor fece un grosso salto in avanti e negoziò una joint venture con un'azienda di Hanzhou, in Cina. Nel giro di poche settimane, però, i manager di Chill Factor iniziarono a lamentarsi per la mancanza di iniziativa dimostrata dal loro staff cinese. Come mi ha raccontato un manager:

I miei collaboratori cinesi non considerano che rientri nel loro lavoro avere delle idee o fare proposte ai loro leader. I subordinati non presentano spontaneamente soluzioni, ma si limitano a portare problemi. Il loro parametro per misurare il successo consiste nel fare quello che viene loro detto, quando gli viene detto, e farlo bene. Io, invece, mi aspetto che producano nuove idee e che diano ai loro capi informazioni per poter prendere le decisioni migliori a beneficio dell'azienda.

In una sessione con un gruppo di dirigenti americani e una dozzina di loro colleghi cinesi, chiesi ai manager cinesi di lavorare in un piccolo gruppo per dare dei consigli agli americani su come gestire il loro staff cinese in modo più efficace. Si riunirono e poi presentarono una serie di suggerimenti:

Visto che Chill factor ora vuole avere successo in Cina, ci auguriamo che i nostri colleghi americani siano gentilmente disposti a cambiare i seguenti aspetti:

1. Prima di partecipare a un meeting con il vostro staff, preparate voi più idee.

2. Siate più specifici nelle indicazioni operative che date ai vostri collaboratori.

3. Definite il vostro piano di azione prima di affidare attività ai vostri subordinati.

I manager americani rimasero allibiti e chiesero qualche elemento ulteriore. «Il commento più sorprendente che arrivò dai nostri colleghi cinesi», ha poi spiegato uno dei dirigenti di Chill Factor, «era che noi venivamo percepiti non solo come incompetenti, ma come arroganti, perché non ci prendevamo il tempo per spiegare al nostro staff in modo accurato e preciso cosa volevamo che facesse e in che modo avrebbe dovuto farlo». L'azienda cominciò così a fare qualche passo indietro rispetto ad alcune delle pratiche di tipo egualitario che per così a lungo erano state considerate l'approccio migliore. Fu un grande momento di apprendimento.

Naturalmente, chi ha già un po' di esperienza a livello internazionale potrebbe non sorprendersi che i manager cinesi abbiano un atteggiamento deferente nei riguardi dei propri capi e che gli atteggiamenti americani riguardo allo status non siano così facili da trasferire all'estero. Comprendere le differenze negli atteggiamenti riguardo a gerarchia e status, come abbiamo detto, non è tuttavia sufficiente.

ATTEGGIAMENTI VERSO DELLE DECISIONI

Molti dirigenti e manager danno per scontato che in società più gerarchiche le decisioni verranno prese dal capo che sta al vertice e che in società più egualitarie le decisioni verranno raggiunte attraverso il consenso di gruppo. Eppure, se consideriamo una scala mondiale, scopriamo che le gerarchie e i metodi di decision making non sono sempre correlati.

Quello degli Stati Uniti è un esempio illuminante. La cultura di business americana è diventata sempre più egualitaria nel corso degli ultimi decenni, ma chiaramente un processo decisionale consensuale non è la norma. Le aziende americane preferiscono decisioni rapide e flessibili, perciò il potere decisionale è conferito all'individuo (di solito il capo). Provando disdegno nei confronti della "paralisi per eccesso di analisi" e la convinzione che "qualunque decisione è meglio che non decidere", il manager americano può richiedere input al proprio team, ma in definitiva si tiene la prerogativa della decisione finale. E, nella maggior parte dei casi, ai membri del team non solo questa situazione risulta congeniale, ma se l'aspettano. Potremmo quindi descrivere gli Stati Uniti come una cultura egualitaria in cui le decisioni vengono prese secondo una modalità top-down.

Nelle culture in cui il decision making parte dall'alto (India, Italia, Messico, Marocco e Russia, per fare alcuni esempi), le decisioni vengono prese in modo rapido, ma sono soggette a cambiamenti nel momento in cui arrivano ulteriori spunti o sorgono dei contrasti. Quando le persone all'interno di queste culture dicono di aver preso una decisione, questa non è una presa di posizione ferma, ma un elemento provvisorio che può venire modificato in un secondo momento.

Facciamo un paragone con ciò che accade in Germania, Giappone, Olanda e Svezia. Se avete collaborato con aziende di questi Paesi, potreste aver notato che un numero elevato di persone si trova ad essere coinvolto nel processo decisionale e ci vuole molto tempo per negoziare un accordo di gruppo. Tuttavia, quando una decisione viene presa, l'implementazione è sorprendentemente rapida, dato che i dettagli e gli stakeholder sono già stati allineati nella fase di definizione del consenso. In queste culture consensuali, è come se la parola "Decisione" avesse la "D" maiuscola e rappresentasse un impegno che non può (e non dovrebbe) essere cambiato con facilità.

Entrambi i sistemi possono funzionare bene, ed entrambi hanno i loro punti di forza. Le decisioni dall'alto con la "d" minuscola sono particolarmente adatte a settori in cui il ritmo di cambiamento è veloce e la rapidità di lancio sul mercato prevale sulla perfezione del prodotto. Le culture consensuali con la "D" maiuscola sono perfette per settori nei quali le tempistiche di sviluppo sono lunghe e la perfezione del prodotto rappresenta un elemento essenziale. Forse non sorprende che due culture dalla "D" maiuscola – Germania e Giappone – siano tra le nazioni più forti in ambito manifatturiero.

I problemi sorgono, però, quando membri di uno stesso team seguono regole di comportamento diverse. Cosa succede, poniamo, quando un'azienda giapponese consensuale con la "D" maiuscola acquisice una piccola azienda americana con processo top-down e la "d" minuscola? Questa era esattamente la situazione che si è verificata quando Suntory divenne azionista di maggioranza di Beam (che produce il whiskey Jim Beam). Il successo di questa acquisizione ci rivela alcune strategie utili per muoverci in modo sicuro nella collaborazione tra "D" maiuscola e "d" minuscola.

Come è tradizione in Giappone, i manager di Suntory utilizzavano un sistema di decision making consensuale dalla "D" maiuscola. Uno di loro ha spiegato:

In Suntory la struttura di management è gerarchica, ma nella maggior parte dei casi le decisioni vengono prese attraverso il consenso di gruppo. I manager di medio livello discutono una proposta tra loro e arrivano a una forma di consenso prima di presentarla ai manager del livello superiore. I manager di livello superiore, a quel punto, discutono la proposta tra loro e arrivano a loro volta ad un accordo. Se sono convinti tutti assieme dell'iniziativa, la trasmettono al livello successivo per l'approvazione, fino a che la cosa non arriva in cima.

Due parole definiscono questo processo consensuale, così comune nelle aziende giapponesi. La prima è nemawashi – la pratica che consiste nel parlare con tutti i singoli stakeholder prima di un meeting allo scopo di plasmare la decisione di gruppo e sviluppare l'accordo in via preliminare. La seconda è ringi, che comporta il passaggio di una proposta da un livello all'altro, partendo dal basso e poi passando attraverso tutti gli strati intermedi e di senior management, fino ad arrivare in cima.

Questo sistema funziona splendidamente, posto che tutti lo capiscano e lo rispettino. I problemi in Suntory e Beam sorsero perché i manager di una delle due parti non capivano in che modo i manager dell'altra prendessero le decisioni. L'esperienza di uno dei manager americani di Beam è un ottimo esempio in questo senso:

C'era un problema e andava presa una decisione, e per questo occorreva andare in Giappone. Il direttore giapponese responsabile della cosa sarebbe stato presente, così pensavo che questo sarebbe stato il momento perfetto per impattare sulla sua direzione. Preparai alcune slide per un meeting, assieme alla mia proposta. Nel corso del meeting, divenne evidente che la decisione era già stata presa in anticipo dal gruppo ed era diversa dalla mia proposta. Cercare di discutere e convincere le persone durante il meeting fu del tutto inutile.

Capire qual è l'approccio dell'altra cultura e adattarsi di conseguenza è ovviamente importante. Attraverso tentativi ed errori e facendo domande, il manager Beam riuscì a capire che le sue idee su come e quando le decisioni dovessero essere prese erano la conseguenza della sua esperienza di lavoro negli Stati Uniti. Nel corso del tempo, imparò a dare i suoi input con maggiore anticipo in Suntory. Se però state gestendo la collaborazione di due gruppi, che usano sistemi diversi per arrivare alle decisioni, essere flessibili e adattare il vostro stile individuale non è sufficiente. Dovete anche essere espliciti riguardo al processo decisionale. Definite se le decisioni saranno prese in modo consensuale o dal capo. Stabilite se c'è bisogno di arrivare a un consenso assoluto. Chiarite se è necessaria una data finale per la decisione e, se ne viene individuata una, quanta flessibilità ci sarà nel momento in cui si vogliano introdurre cambiamenti successivi.

Prendete il caso di una collaborazione tedesco-americana su cui ho lavorato. All'inizio del progetto, membri del team di entrambi i Paesi discussero un'importante decisione prima di una riunione con un grande capo dell'azienda negli Stati Uniti. Il team definì un punto di vista, e tutti sembravano d'accordo, ma nel corso del meeting vero e proprio, dopo una discussione molto breve, il capo annunciò la sua decisione, contraria rispetto alle indicazioni dategli dal team. Gli americani si dichiararono tutti d'accordo con il capo senza una parola di replica. Ai membri tedeschi del team, invece, la piega presa dagli eventi non piacque affato e arrivarono alla conclusione che non solo il capo americano era arrogante, ma anche che i loro colleghi americani facevano il doppio gioco.

Naturalmente, queste percezioni non furono esattamente un toccasana per le relazioni tra i membri del team. La situazione si fece particolarmente tesa quando si trattò di dare un senso alla parola "decisione". Uno dei membri tedeschi del team spiegò:

Alla fine di una breve riunione, il capo diceva «Grande! Abbiamo preso una decisione». Per un tedesco, quando dici, «Faremo così», è una promessa. Non puoi semplicemente cambiare idea in modo casuale il giorno dopo. Perciò, noi tedeschi passavamo giorni a lavorare all'implementazione e poi uno degli americani ci chiamava, dicendo en passant che avremmo preso un'altra direzione o che il capo ci avrebbe fatto vedere più dati che suggerivano una strada diversa.

Per alcuni mesi, all'inizio della collaborazione, i tedeschi non riuscirono a liberarsi dell'impressione che i compagni di team americani fossero ipocriti. Un manager parlò con il suo capo americano della situazione e la conversazione fu illuminante per entrambi. Il tedesco commentò, «Alla fine ho capito che per un americano una decisione è semplicemente un accordo per continuare la discussione. E se sei americano, lo capisci bene. Per un tedesco, però, che considera una decisione un accordo finale per portare avanti un piano, questo può generare un sacco di confusione».

Per tenere la collaborazione in carreggiata, i due leader organizzarono un ritiro residenziale. I membri del team discussero di come le decisioni andavano prese secondo ciascuna delle loro culture di riferimento. Misero a punto un sistema per arrivare collettivamente alle decisioni e determinare quanto sarebbero state flessibili, utilizzando la distinzione tra "D" maiuscola e "d" minuscola. Nel corso di meeting successivi, si sarebbe potuto sentire un americano dire, «Grande, abbiamo deciso», solo per poi fermarsi a chiarire «Decisione con la "d" minuscola, tradotto dobbiamo ancora parlare della cosa con i colleghi a casa, per cui non iniziate già a lavorarci». Una volta fatta emergere e riconosciuta la differenza culturale, la collaborazione decollò.

LE QUATTRO CULTURE DELLA LEADERSHIP

Fare una distinzione chiara tra autorità (gerarchica o egualitaria) e atteggiamenti nei confronti del processo decisionale (top-down o consensuale) è molto utile per aiutare i leader a diventare più efficaci in un contesto globale. Si scopre così che i Paesi si possono grossomodo distribuire lungo le due dimensioni, come potete vedere dalla tabella "Mappare le culture della leadership", che presenta le posizioni di 19 Paesi distribuendole su quattro quadranti. Vediamo quali sono le principali aspettative che le persone hanno rispetto ai leader in ciascuno dei quadranti.

Consensuale ed egualitaria

Danimarca, Olanda, Norvegia, Svezia

All'inizio della mia carriera, lavorai come unica persona non danese in un team di 8 persone. Come americana egualitaria, pensavo che era splendido quando il mio capo mi diceva che le decisioni dovevano essere prese attraverso il consenso. Ma poi iniziavano le mail. Prima quelle mandate da lui: «Ehi, squadra, per l'incontro annuale faccia a faccia di dicembre, ho pensato che dovremmo focalizzarci sull'essere più cliente-centrici. Cosa ne pensate?». Poi arrivavano quelli di un membro del team: «Ciao, Per, grande idea! Ma non sarebbe meglio focalizzare il meeting su come mettere i nostri servizi sul mercato in modo più efficace?». E poi qualcun altro: «Penso che sarebbe più efficace chiedere delle presentazioni a tutti i membri del team sulle loro singole strategie cliente». E poi tutti iniziavano a mandarsi risposte l'un l'altro, per finire con: «Erin, non ti sei fatta sentire. Che ne pensi?» Il decision making consensuale sembra una grande idea all'inizio, ma le persone che provengono da culture fondamentalmente non consensuali possono trovare che, in realtà, è un approccio frustrante perché genera grandi perdite di tempo. Se vi trovate in questo quadrante, quindi, dovete adottare il seguente approccio alla leadership:

- Aspettatevi che il processo decisionale richieda un tempo più lungo e, di conseguenza, comporti più meeting e comunicazioni.

- Fate del vostro meglio per mostrare pazienza e coinvolgimento lungo tutto il processo, anche quando opinioni divergenti portano a discussioni prolungate.

- Non aspettatevi che il capo arrivi e decida per il gruppo. Il capo è un facilitatore, non un decisore.

- Resistete alla tentazione di premere per una risoluzione rapida. Prendetevi il tempo per fare in modo che la decisione che prendete sia la migliore possibile, perché sarà difficile cambiarla in seguito.

Consensuale e gerarchica

Belgio, Germania, Giappone

Un direttore francese della Deutsche Bank una volta mi ha detto: «Quando mi sono trasferito in Germania ero consapevole che le nostre culture fossero entrambe piuttosto gerarchiche. Così ho continuato a prendere decisioni così come facevo in Francia, cioè – dopo un buon confronto – dicendo al gruppo cosa avevo deciso, anche quando sapevo che varie persone avevano opinioni differenti su ciò che si sarebbe dovuto fare». Quando il direttore ricevette i feedback dalla sua prima review a 360°, rimase colpito dalle lamentele da parte del suo staff tedesco in merito al suo non essere inclusivo. Alla fine, si rese conto che i tedeschi si aspettavano che lui dedicasse un tempo molto maggiore a garantirsi il loro sostegno prima di arrivare a una decisione: più di quello che sarebbe stato necessario in un'organizzazione francese. Se anche voi non siete avvezzi a una cultura consensuale e gerarchica, prestate attenzione a questo quadrante:

- Se siete il capo, il vostro team si rimetterà alla vostra decisione, ma comunque vorrà e si aspetterà di prendere parte al processo decisionale. Cercate di sollecitare opionioni e input da parte del vostro staff.

- Siate pazienti e accurati. Investite il tempo necessario per avere a bordo tutti gli stakeholder.

- Una volta che una decisione di gruppo inizia a prendere forma, prestate un'attenzione particolare a coloro che presentano opinioni discordanti.

- Focalizzatevi sulla qualità e la completezza delle informazioni raccolte e la correttezza dei ragionamenti. Ricordate che, in questo quadrante, le decisioni e gli impegni non sono poi facili da alterare.

Top-down e gerachica

Brasile, Cina, Francia, India, Indonesia, Messico, Russia, Arabia Saudita

Abbiamo già visitato questo quadrante in compagnia degli americani che si erano trasferiti in Cina con la Chill Factor e consideravano il loro staff cinese privo di iniziativa, mentre i cinesi vedevano i nuovi manager americani come degli incompetenti. Se vi trovate a operare in questo quadrante:

- Ricordate che il capo è il direttore, non un facilitatore

- Se siete il capo, ci si rimetterà a voi in pubblico e, probabilmente, anche in privato. Non abbiate paura di dire al vostro team qual è il modo migliore per mostrarvi rispetto.

- Siate chiari riguardo alle vostre aspettative. Se volete che il vostro staff vi presenti tre idee prima di chiedervi cosa ne pensate, diteglielo, così come se desiderate che vi porti degli input prima che siate voi a decidere. Le vecchie abitudini sono dure a morire per tutti, per cui rinforzate – in modo chiaro e specifico – i comportamenti che volete.

- State attenti a quello che dite. Potreste scoprire che un commento estemporaneo viene interpretato come una decisione e che, tutto d'un tratto, tutti si mettono a costruire quella fabbrica o a riorganizzare quel dipartimeno, quando voi siete convinti di aver solamente introdotto un'idea da esplorare.

Top-down ed egualitaria

Australia, Canada, Regno Unito, Stati Uniti

Una direttrice americana della Banca Mondiale, che chiamerò Karen, descrisse una difficoltà che stava avendo con un dipendente coreano entrato di recente nel suo team. «Quando ho assunto Jae-Sun per farlo lavorare per me a Washington, aveva un curriculum splendido», mi spiegò Karen. Promosso più volte e messo alla guida di team in diversi Paesi dell'Asia, sembrava un dipendente che sapeva come finalizzare le cose. Eppure, Karen si rese ben presto conto che se Jae-Sun era con lei o con un altro senior manager in un meeting, sembrava riluttante ad esprimere i propri punti di vista e lasciava che fossero loro ad esprimersi. «Avevo sperato di farlo crescere per affidargli un ruolo più importante nel dipartimento, ma con questa mancanza di sicurezza, mi resi conto che non sarebbe stato possibile», mi disse Karen.

Per aver successo in un contesto top-down ed egualitaro occorre operare in questo modo:

- Prima che la decisione venga presa, dite la vostra, indipendentemente dal vostro livello nell'organizzazione. Anche se non vi viene chiesto in modo esplicito di dare il vostro contributo, facendo sentire la vostra voce dimostrerete spirito di iniziativa e fiducia in voi stessi. In modo cordiale ma chiaro, fornite il vostro punto di vista anche quando diverge da ciò che il capo sembra pensare.

- Una volta che la questione è stata definita, allineatevi rapidamente con il capo e sostenete la decisione anche se è in conflitto con l'opinione che avete espresso in precedenza. A questo punto, se vi mostrate in disaccordo, specialmente di fronte agli altri, potreste passare per una persona con cui è difficile lavorare.

- Dopo che la decisione è stata presa, rimanete flessibili. In questo quadrante, le decisioni vengono raramente scolpite nella pietra; nella maggior parte dei casi le cose possono essere riviste o corrette, se necessario.

Una volta che avrete compreso le sfumature e le complessità dei diversi approcci, prenderete decisioni più accorte in tutte le vostre interazioni interculturali, sia come leader che come membri di un team. Nel corso delle sessioni di valutazione della performance con il vostro staff messicano, ad esempio, potreste scegliere di spiegare il vostro approccio e chiedere al team di adattarsi a voi. La settimana successiva, trovandovi a condurre un meeting con quegli stessi collaboratori, potreste decidere che è più produttivo adattarvi alle loro norme culturali invece di aspettarvi che loro si adattino alle vostre.

La conclusione di questo ragionamento? Anche se magari siete stati dei leader di grande successo all'interno della vostra cultura e sperate di motivare e coinvolgere persone che si trovano altrove nel mondo, vi occorrerà adottare un approccio più sfaccettato. Oggi non è più sufficiente saper gestire secondo lo stile olandese, quello messicano o quello americano. Dovete essere abbastanza informati e flessibili da scegliere quale stile funzionerà meglio all'interno di ciascun contesto culturale e poi decidere in modo consapevole come adattarvi (o non adattarvi), in modo da ottenere i risultati sperati.

Erin Meyer insegna all'INSEAD, dove dirige il programma di Executive Education Leading Across Borders and Cultures. È l'autrice di The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (PublicAffaris, 2014). Seguitela su Twitter: @ErinMeyerINSEAD.