Leadership a tripla forza

Una decina di anni fa Coca-Cola ha avuto un grandissimo problema in India. Il Governo e varie ONG si sono opposti con tale forza ai suoi consumi di acqua da vietarle la fabbricazione di bibite nella regione. L'azienda usa l'acqua non solo come ingrediente, ma anche nel processo produttivo. E per produrre un litro di Coca-Cola consumava più di tre litri d'acqua. Di conseguenza, il management si è rivolto a un esperto per sviluppare una strategia di minimizzazione dei consumi d’acqua e ha messo Jeff Seabright a dirigere il nuovo reparto Environment and Water Resources. Pur avendo ricoperto per un breve periodo la carica responsabile delle politiche di programmazione in Texaco, Seabright era relativamente estraneo al mondo delle imprese, dato che aveva alle spalle una lunga carriera politica e diplomatica presso il Foreign Service, il Senato degli Stati Uniti, la USAID e la Task Force del presidente Clinton sul cambiamento climatico.

Per promuovere porre le basi di una politica di conservazione dell’acqua, Seabright ha commissionato la realizzazione di una mappa GIS (Geographic Information System) - uno strumento comunemente usato dalle agenzie ambientali. La mappa elettronica ha dimostrato che il 39% delle fabbriche di Coca-Cola si trovavano nelle zone meno ricche d'acqua del mondo - proprio quelle da cui l'azienda si aspettava il grosso della crescita negli anni successivi.

Poi ha chiesto all'azienda di conservazione delle risorse naturali Rio Tinto di adattare a venti business unit di Coca-Cola il suo processo di analisi del rischio di riduzione delle disponibilità idriche. Ai manager delle business unit sono stati presentati in una sessione di due giorni i dati raccolti nel corso sei mesi. «Ecco cosa vi dicono gli operativi sulle disponibilità di acqua», ha detto loro Seabright. Sulla base di quei dati, ha sviluppato dei modelli di rischio nella disponibilità di acqua per ciascuna B.U., aggregati quindi in un modello complessivo di rischio globale, integrato da direttive per la gestione ottimale delle risorse idriche, il coinvolgimento delle comunità e da altri suggerimenti per l'attenuazione del rischio.

Era la prima volta che i leader di Coca-Cola si trovavano davanti uno studio così esauriente e strutturato sulle risorse naturali consumate dalle loro attività. Quel rapporto li ha convinti a mettere a disposizione di Seabright un budget adeguato per varie iniziative di sostenibilità delle risorse idriche. Poi Seabright ha avviato dei progetti congiunti con USAID e si è messo a lavorare con ONG in precedenza ostili come Greenpeace e il World Wildlife Fund.

Oggi l'azienda impiega solo due litri di acqua per produrre un litro di Coca. È al 52% del percorso per raggiungere il target 2020 – una completa neutralità nell'utilizzo dell'acqua - e viene considerata leader di settore in quest'area dalle ONG e dai Governi di tutto il mondo.

Jeff Seabright è una mosca bianca: un leader con tre distinti campi di competenza. Simboleggia quello che il professor Joseph Nye della Kennedy School of Government ha definito "un atleta in grado di competere con successo in tre specialità diverse - un professional che può "impegnarsi e collaborare nei settori privato, pubblico e sociale". Attingendo alla sua esperienza inter-settoriale, Seabright può capire i bisogni, le aspirazioni e gli incentivi di chi opera in tutti i tre settori e parlarne la lingua.

Se la sua esperienza e il suo approccio sono rari, le sfide che possono contribuire ad affrontare non lo sono: gestire la carenza di risorse, controllare i costi dell'assistenza sanitaria, addestrare la forza lavoro del XXI secolo, sviluppare e implementare tecnologie smart-grid e di urbanizzazione intelligente, stabilizzare i sistemi finanziari per promuovere una crescita economica sostenibile. Questi problemi «possono essere risolti … solo da quello che definisco il triangolo d'oro in azione», ha osservato Muhtar Kent, presidente e CEO di Coca-Cola; ciò significa che «il Governo, le imprese e la società civile collaborano tra loro, lavorando insieme alla fornitura di … soluzioni durature e sostenibili».

Ma nel momento in cui diventano più preziosi, i leader tri-settoriali che occorrono per affrontare queste sfide diventano anche più difficili da sviluppare. Specialmente negli Stati Uniti, a causa della sempre maggiore disparità tra le entrate delle imprese, del Governo e delle organizzazioni senza fini di lucro; l'oneroso processo di conferma degli incarichi pubblici più importanti; e i diversi incentivi e le diverse culture dei tre settori.

È un vero peccato, perché la nostra ricerca indica che coloro che hanno militato con successo in tutti e tre i settori hanno raggiunto l'eccellenza nella leadership. Abbiamo intervistato più di cento leader tri-settoriali in tutto il mondo. Pochissimi di loro usano quest'espressione, ma molti hanno riconosciuto se stessi e altri quando abbiamo descritto l'insolita combinazione di competenze, motivazioni e traiettorie di carriera che caratterizza tali leader. David Bradley, il proprietario di Atlantic Media (a cui fa capo la rivista Atlantic) le ha sintetizzate come meglio non si potrebbe, dopo che gli abbiamo sottoposto tutta una serie di esempi: «Ah - ha detto - quelle persone hanno fatto una carriera brillante. Ecco di cosa state parlando in realtà: di carriere brillanti».

Bradley è una delle persone più influenti di Washington, ma non ha mai lavorato per il governo federale (e per nessun Governo). Dal suo ufficio al Watergate affacciato sul fiume Potomac e su Georgetown, si è chiamato fuori immediatamente spiegando che la mancanza di esperienza politica lo esclude dai requisiti standard di un leader tri-settoriale. Noi non siamo d'accordo. Come Seabright, lo è sia nello spirito sia nell'impatto. Ha fondato il Corporate Executive Board, l'Advisory Board e insieme alla moglie, la fondazione filantropica CityBridge, prima di andare a dirigere Atlantic Media.

I leader tri-settoriali si distinguono sia per la mentalità sia per l'esperienza. Dalle nostre interviste abbiamo estrapolato sei competenze - le definiamo "il DNA del leader tri-settoriale" - che distinguono queste persone. Vediamole in successione.

1 Bilanciare motivazioni contrastanti

I leader tri-settoriali di successo trovano la maniera di perseguire obiettivi professionali sovrapposti e potenzialmente confliggenti. Arrivati a un certo punto si preoccupano quasi tutti di creare ricchezza per se stessi e le proprie famiglie, un obiettivo che associano al settore privato. Aspirano anche a conquistare posizioni di influenza, impatto e leadership, il che li induce a perseguire la carriera politica. E hanno quasi sempre uno spiccato senso della missione – il fine primario delle organizzazioni no-profit.

Dietro a queste motivazioni eterogenee c'è il desiderio di creare quello che Nye definisce "valore pubblico" e che molti esponenti politici considerano l'obiettivo della politica pubblica, così come il valore per gli azionisti è divenuto l'obiettivo delle imprese. Dice Diana Farrell, che ha interrotto una brillante carriera in McKinsey per trascorrere due anni difficili come assistente di Larry Summers presso il National Economic Council della Casa Bianca: «Prima di andare a lavorare alla Casa Bianca, non capivo quanto possa essere stimolante, quanto siano interessanti e quanto siano importanti quei temi, e che ti puoi svegliare alla mattina dicendoti: "Sistemare questa faccenda conta davvero". L'attività del Governo può salvare delle vite».

Ma i leader tri-settoriali «possono contribuire al valore pubblico, quale che sia il settore in cui operano», spiega Nye. «Si portano dietro quella motivazione da un settore all'altro». Prendete il caso di Ian Solomon, oggi executive director della World Bank per gli Stati Uniti, le cui esperienze di lavoro l'hanno portato finora in McKinsey, alla Upper Manhattan Empowerment Zone, alla Yale Law School (dov'era vicepreside), al Senato e al Dipartimento del Tesoro. Dice che quando prende decisioni relative alla propria carriera, il settore in cui andrà a lavorare gli interessa meno dei problemi che dovrà risolvere. Per esempio, vuole affrontare il problema dell'accesso all'energia elettrica nell'Africa subsahariana ed è convinto che il settore privato possa avere un impatto su quel problema, insieme al settore pubblico e al cosiddetto "terzo settore".

Solomon avverte anche la necessità di mettere in equilibrio il suo impegno al servizio della comunità con le esigenze finanziarie di una famiglia sempre più numerosa. La generazione del reddito, spiega, è in ascesa nell'elenco delle sue priorità.

Quasi tutti i leader tri-settoriali sono dunque, per usare la definizione utilizzata dal professor Adam Grant della Wharton in Give and Take, "donatori peculiari" - più idealisti di coloro che perseguono il mero interesse personale e più pragmatici di coloro che pensano solo agli altri. Questa combinazione tra idealismo e pragmatismo, secondo Grant, ne spiega lo straordinario successo professionale e il fortissimo impatto. Come ha detto Bill Gates al World Economic Forum del 2008, «Un motore ibrido di interesse personale e preoccupazione per gli altri serve molte più persone rispetto a quelle che si possono raggiungere attraverso il solo interesse egoistico o il solo altruismo».

2 Acquisire competente trasferibili

I dirigenti d'azienda eccellono nell'allocare risorse scarse per sfruttare le opportunità interessanti. I funzionari pubblici combinano interessi contrastanti per creare un quadro di riferimento giuridico e normativo a beneficio della popolazione. I leader delle organizzazioni non profit concentrano quasi sempre le risorse più limitate che possiedono, gli orizzonti temporali più lunghi su cui operano e la maggiore libertà d'azione di cui dispongono sullo sviluppo di soluzioni creative per il bene comune. Quando passano da un settore all'altro, i leader tri-settoriali acquisiscono elementi da tutti e tre i set di competenze; e nell'applicare quella dotazione sempre più ricca di strumenti e di tattiche a nuove sfide, migliorano la propria capacità di lavorare in maniera efficace e trasversale rispetto ai settori.

Nel 2009, per esempio, quando il presidente Obama ha incaricato Steve Rattner, il suo "zar dell'automobile", di supervisionare il salvataggio del settore automobilistico, Rattner ha scoperto che le conoscenze apprese sia nell'investment banking sia nel giornalismo erano direttamente applicabili, anche se non nel modo atteso. «Non sono stato incaricato di curare il salvataggio del settore automobilistico per la mia esperienza specifica, del tutto inesistente, né semplicemente per le mie competenze finanziarie e di ristrutturazione», spiega. «Mi hanno affidato quell'incarico perché avevo competenze finanziarie sufficienti e conoscevo il sistema politico. Avevo trascorso parecchio tempo nel giornalismo, nei think tank e nella politica. Ecco perché mi volevano - perché pensavano che fossi in grado di affrontare con successo quei problemi delicati».

Quando ha sviluppato le mappe GIS per il management di Coca-Cola, Seabright ha usato abilmente le competenze che aveva appreso quand'era al Senato osservando il modo in cui il segretario alla difesa Caspar Weinberger galvanizzava i legislatori di Capitol Hill, inducendoli a tradurre le politiche in provvedimenti concreti. Questa capacità di riconoscere delle affinità in situazioni apparentemente non collegate è una caratteristica tipica dei leader tri-settoriali.

3 Sviluppare un'intelligenza contestuale

Per selezionare e applicare gli strumenti che hanno a disposizione nel proprio repertorio, i leader tri-settoriali non devono solo vedere dei parallelismi tra settori, ma anche valutare attentamente le differenze di contesto e trasporle da un settore all'altro. Vari pensatori politici ed economici definiscono questa capacità "intelligenza contestuale".

Seabright ha dimostrato intelligenza contestuale quando ha deciso di presentare il problema della scarsità d'acqua non come rischio ambientale ma come rischio strategico e operativo per Coca-Cola. Sapeva anche come funzionava la burocrazia di USAID, a quali incentivi rispondeva ciascuna parte (i risultati economico-finanziari di Coca-Cola, la missione di sostenibilità delle organizzazioni no-profit, i bisogni degli organismi costitutivi di USAID) e quali benefici poteva apportare all'iniziativa ciascuna organizzazione (il World Wildlife Fund, per esempio, aveva l'expertise di conservazione dell'acqua che occorreva a Coca-Cola).

Jay Cowles, ex presidente di Cowles Media e oggi presidente di Unity Avenue Associates, una società di pubbliche relazioni e di lobbying, ha sfruttato analogamente un'approfondita conoscenza degli incentivi dei diversi settori per affrontare il problema di finanziare il miglioramento delle strade e dei ponti tra Minneapolis e St. Paul. Era un problema così insolubile che persino dopo il crollo del ponte I-35W nell'agosto 2007, che aveva causato 13 vittime e 145 feriti, il governatore aveva posto il veto a una proposta di legge per aumentare le imposte allo scopo di migliorare le infrastrutture. All'eterna difficoltà di convincere i legislatori statali ad aumentare le entrate da destinare a progetti di lungo termine, si aggiungeva il divario culturale tra le due città: pur essendo fisicamente unite da una rete di strade e di ponti, erano lontanissime l'una dall'altra in termini di mentalità.

Cowles, residente a St. Paul ma cresciuto a Minneapolis, si è associato a un consulente della McKinsey e a un direttore esecutivo della McKnight Foundation per lanciare il progetto sociale Itasca, finalizzato a promuovere l'impegno civile delle aziende locali. I tre hanno coinvolto più di cinquanta leader aziendali e li hanno messi in contatto con i legislatori dello stato per focalizzare le due città sullo sviluppo di una competitività comune di lungo periodo, abbandonando la storica rivalità. Questi sforzi hanno prodotto un risultato positivo nel febbraio 2008, quando sei repubblicani e 84 democratici hanno dato vita alla supermaggioranza necessaria per superare il veto del governatore.

4 Sviluppare un legame intellettuale

Molti leader tri-settoriali si concentrano a lungo su un determinato problema o su un determinato tema, maturando così un’expertise specifica. Lo sviluppo e l'applicazione di un legame intellettuale tra i settori danno loro la capacità di capire i principi sottostanti e di trascendere alcuni dei vincoli che si trovano di fronte i leader di un unico comparto quando sono alle prese con problemi intersettoriali.

Julius Genachowski ha creato un legame di questo tipo nel corso della sua carriera, iniziata nel settore pubblico come impiegato al Congresso, funzionario della Corte Suprema e primo consigliere del presidente della Federal Communications Commission, Reed Hundt. Poi ha trascorso più di un decennio nel settore privato, collaborando con InteractiveCorp di Barry Diller – società pioniera di Internet e media, che possedeva il gestiva Expedia, Ticketmaster e USA Network. «Nel 2009, quando sono tornato alla FCC come presidente», dice, «avevo sperimentato l'effetto trasformativo che possono avere le nuove tecnologie su tantissimi aspetti della vita. Per esempio, una delle nostre aziende, Expedia, aveva trasformato il mercato dei viaggi. E io volevo fare in modo che la FCC avesse un impatto dello stesso tipo sull'innovazione e sulla produttività».

Nel corso della loro carriera, i leader tri-settoriali cercano di rafforzare i propri legami intellettuali mediante l'educazione formale, la formazione professionale o le ricerche effettuate in organizzazioni senza fini di lucro. Lael Brainard, per esempio, attualmente sottosegretario agli Affari internazionali presso il Dipartimento del Tesoro, è tornata alla Brookings Institution tra due incarichi successivi in ambito governativo. Spiega che nei negoziati con le sue controparti internazionali può capire immediatamente quali hanno una certa base intellettuale e quali no. Aggiunge che è utile sapere da dove provengono: hanno un modello concettuale di come funzionano i mercati finanziari e di come interagiscono le politiche fiscali e monetarie con quei mercati? Qual è la loro expertise specifica?

Un legame intellettuale accresce la credibilità dei leader tri-settoriali e la loro capacità di operare trasversalmente ai settori, migliorandone l'efficacia. Carol Browner ha sviluppato la propria expertise ambientale quando militava nel gruppo lobbistico Citizen Action, come assistente legislativo del senatore Al Gore, capo del Department of Environmental Regulation della Florida, amministratore della Environmental Protection Agency sotto il presidente Clinton, partner della società di consulenza Albright Stonebridge e assistente del presidente Obama per la politica energetica e sul cambiamento climatico. «L'esperienza maturata a contatto con la popolazione, sul fronte legislativo, in ambito amministrativo e nel business mi ha fatto capire con quale approccio questi settori affrontano le rispettive problematiche», spiega la Browner. «Vedo in ogni settore un elemento importante dell'equazione che ci aiuterà a definire delle politiche ambientali ed energetiche».

5 Costruire dei network integrati

Quando chiediamo a queste persone: «Come mai ha scelto di passare da un settore all'altro? Cosa ha suscitato il suo interesse?», ci rispondono quasi sempre che è stato un mentore, un collega o un amico a offrire loro il lavoro. I network possono essere essenziali per qualunque carriera, ma siccome i manager che decidono l'assunzione non guardano quasi mai al di fuori del proprio settore nella ricerca di talenti, i network sono ancora più fondamentali per le carriere tri-settoriali.

«Il mio primo lavoro stato l'unico per cui ho fatto domanda», dice John Berry, riflettendo sul percorso di carriera che l'ha portato dal governo statale al Congresso, al Dipartimento del Tesoro e al Dipartimento dell'interno, al National Zoo, alla National Fish and Wildlife Foundation e alla posizione attuale di capo del Dipartimento del personale del governo federale. «Ma in tutto il resto della mia carriera c'è una sorta di casualità strutturata - persone che avevano un problema, che mi conoscevano, che si fidavano di me, che avevano lavorato già insieme a me».

I leader tri-settoriali dipendono dai propri network integrati per la costruzione di gruppi dirigenti e per la formazione di gruppi eterogenei in grado di affrontare e risolvere problemi spinosi che abbracciano i tre settori. L'ex segretario al Tesoro Hank Paulson, per esempio, si interessa da sempre alla preservazione dell'ambiente naturale, e questa sua passione l'ha portato a finanziare programmi filantropici avanzati in Goldman Sachs e poi ad assumere la presidenza di Nature Conservancy, dove ha utilizzato la sua fitta rete di conoscenze per promuoverne la missione ambientalista. Mettendo assieme gruppi influenti – CEO, governatori, sindaci, capi di enti ambientali - trasversalmente ai settori e in tutti gli Stati Uniti, in America Latina e in Cina, ha creato dei forum globali in cui il leader discutono e agiscono sulle problematiche ambientali.

La Browner osserva che per chi entra in ambito governativo dal settore privato o dal settore no-profit, i network possono diventare un'ancora di salvezza quando le cose si mettono peggio del previsto. David Hayes può confermarlo. A meno di un anno dalla sua nomina a vice segretario degli Interni, si è trovato alle prese con una delle crisi più gravi mai affrontate dal suo dipartimento o da qualunque altro - l'esplosione della piattaforma petrolifera Deepwater Horizon con la conseguente fuoruscita di petrolio, che si è trascinata per tutta la primavera e tutta l'estate del 2010. In quanto responsabile dell'unità di crisi, Hayes si è avvalso del suo network integrato, che aveva sviluppato nell'arco di decenni come avvocato ambientalista al servizio di grandi imprese e come consigliere di amministrazione di varie ONG impegnate nella difesa dell'ecosistema.

Spiega Hayes: «Era la situazione più complessa a cui mi fossi mai trovato di fronte - ma avevo un vantaggio. Avevo lavorato nel business e nel settore no-profit. Conoscevo molti esponenti di entrambi i settori, e potevo raggiungere rapidamente quelli che non conoscevo. Potevo mettermi nei loro panni, il che mi ha favorito nel momento in cui abbiamo dovuto tentare di risolvere questa crisi». Alla fine, il Deepwater Horizon Oil Spill Trust e altre sue iniziative hanno aiutato le varie parti a risolvere il drammatico problema dell'inquinamento da petrolio del Golfo del Messico e Hayes ha potuto tornare ad occuparsi dei 70.000 dipendenti del Dipartimento dell'Interno.

6 Restare mentalmente preparati

Nelle nostre interviste domandiamo sempre: «Lei voleva diventare un leader tri-settoriale, o lo è diventato per caso?» Lo sono diventati quasi tutti per caso. Bob Hormats, ex vicepresidente di Goldman Sachs e professore a contratto a Princeton, oggi sottosegretario allo Sviluppo economico, all'Energia e all'Ambiente presso il Dipartimento di Stato, è emblematico nel rispondere che "praticamente nessun passaggio" della sua carriera era programmato. Ma aggiunge un'osservazione cruciale: «Credo fermamente nella celebre frase di Louis Pasteur: "Nell'osservazione scientifica, il caso favorisce solo la mente preparata". Una carriera di questo tipo richiede una mente preparata».

Scendendo sul pratico, molti leader tri-settoriali accennano alla necessità di prepararsi dal punto di vista finanziario, in modo da potersi permettere di dire di sì quando chiama il presidente. Sono già pronti e predisposti psicologicamente a discostarsi in misura significativa dalla via tracciata per cogliere le opportunità che ne amplieranno l'esperienza e le competenze trasversalmente ai settori - e a correre i relativi rischi.

Avendo sempre lavorato nel settore pubblico, all'inizio Seabright era decisamente scettico sulla opportunità di andare a lavorare in Texaco - allora membro della Global Climate Coalition, che si opponeva a qualunque azione positiva per la riduzione delle emissioni di gas serra. Solo quando Texaco ha accettato la sua richiesta di uscire dalla GCC, Seabright si è convinto di poter promuovere meglio le problematiche ambientali andando a lavorare in quell'azienda che rimanendo nell'amministrazione pubblica. Ciò nonostante, ha continuato a preoccuparsi del rischio di voltare le spalle ai suoi principi - anche perché ex colleghi continuavano a criticarlo. Ci vuole un bell'autocontrollo per sfidare la disapprovazione dei compagni di lavoro e seguire un percorso irrituale.

Diana Farrell esprime proprio questo concetto quando suggerisce agli studenti del college e ai laureandi di scegliere un percorso non convenzionale. «Non pensate al vostro lavoro in termini di ciò che vi troverete a fare tra venti o trent'anni», dice, «perché non potete assolutamente saperlo. Pensate invece alle competenze, alle capacità, ai valori, alle esperienze e all'impatto che volete acquisire e generare. Definite il sistema di riferimento che dovrebbe guidarvi nel futuro - e preparatevi a cogliere le opportunità che si offriranno».

Come possiamo sviluppare più leader tri-settoriali

Una caratteristica evidente dei leader tri-settoriali di ultima generazione – Sheryl Sandberg ha 43 anni; Aneesh Chopra, Bob Kocher e Ian Salomon ne hanno 41 – è che hanno, per così dire, fretta. Vogliono costruire carriere di successo e contribuire alla politica pubblica e sociale senza portare a termine una carriera monosettoriale, come hanno fatto per esempio Bill Clinton e Bill Gates. Se queste persone devono prosperare e soddisfare le proprie aspirazioni, abbiamo bisogno di un nuovo ecosistema in grado di consentire quella che Chopra, l'ex technology officer del governo americano, definisce "partecipazione senza attrito".

È un'impresa ardua, specie nel Stati Uniti, perché l'attrito tra i tre settori è probabilmente al massimo storico. Le animosità culturali possono essere forti, come ha scoperto Seabright. Pensate solo a quanti dirigenti d'azienda considerano il Governo burocratico e inetto e le ONG inefficaci e inefficienti; a quanti funzionari pubblici considerano i dirigenti d'azienda desiderosi unicamente di intascare più soldi che possono, il più rapidamente possibile, quali che siano le conseguenze; e a quanti esponenti del non profit pensano che né le imprese né il Governo si preoccupino veramente dei soggetti svantaggiati o di costruire un futuro globale sostenibile.

Pensate anche alle barriere sistemiche - gli ostacoli posti agli operatori del settore privato dal processo confermativo complesso e apparentemente capriccioso del Governo; il livello di trasparenza e di attenzione che comporta il servizio pubblico; la fortissima e sempre maggiore disparità retributiva tra il settore privato da una parte, il settore pubblico e il terzo settore dall'altra; le diverse conoscenze e le diverse competenze richieste da ciascun settore; il pregiudizio che potrebbe derivare alla carriera dal continuo passaggio da un settore all'altro; e la obiettiva difficoltà di conoscere le opportunità di carriera che si determinano nei vari settori. Come osserva il professor John Donahue della Kennedy School, «il Governo è impermeabile e il business è vischioso».

Non stiamo dicendo che sia possibile o addirittura desiderabile eliminare tutte le barriere culturali e strutturali che dividono i settori, indipendentemente da quanto possa giovare ai leader tri-settoriali. Dopotutto, le aziende non possono fare a meno di dare la priorità ai ricavi e ai profitti; le ONG antepongono giustamente la missione all'efficienza; e il Governo deve ricorrere sistematicamente al compromesso. E non tutti i leader che attraversano i confini di settore creano valore per la società. Ma noi siamo convinti che, in quanto società, dobbiamo trovare delle soluzioni per aiutare persone di buona volontà, appassionate, impegnate e creative, nel loro tentativo di costruire carriere eccezionali in grado di affrontare con successo i problemi più difficili del mondo.

Per sviluppare dei leader tri-settoriali, dobbiamo adottare un approccio che copre l'intero ciclo di vita - creare dei programmi che diano loro una base intellettuale fin dall'inizio e offrano dei percorsi praticabili che permettano loro di passare da un settore all'altro senza perdere slancio.

All'inizio. Le aspirazioni dei leader tri-settoriali costituiscono al tempo stesso un problema e un'opportunità per le istituzioni accademiche che forniscono a tantissimi di loro le basi per la costruzione della carriera. Quasi tutti i leader delle migliori università in cui si formano i leader delle imprese e della politica pubblica sanno di potere e dovere fare di più per migliorare i programmi integrati, allo scopo di identificare e soddisfare le esigenze di sviluppo dei futuri leader tri-settoriali.

Una analoga responsabilità compete ai datori di lavoro del settore privato che, per prendere a prestito la missione ufficiale di McKinsey, cercano di attrarre, sviluppare, stimolare e trattenere persone dal talento eccezionale. Molte aziende di servizi professionali - che operano nella consulenza, nei servizi legali e persino nell'IT (come IBM) hanno già programmi di formazione consolidati che insegnano non solo a svolgere bene il proprio lavoro, ma anche a comprendere la cultura e i valori dei diversi clienti. Queste organizzazioni possono fare di più per sviluppare dei leader tri-settoriali, incorporando espressamente delle logiche inter-settoriali nei programmi di formazione e di mentoring e facendo ruotare sistematicamente i loro professional sui progetti che le coinvolgono nel settore privato, nel settore pubblico e nel non profit. Altre imprese, come General Electric, Google, Facebook, PepsiCo, Pfizer e Boeing, e organizzazioni leader del terzo settore come le fondazioni Gates, Ford e Packard, dovrebbero cercare di integrare i principi della leadership tri-settoriale nei propri programmi di formazione e sviluppo dei talenti.

Gli aspiranti leader tri-settoriali trarrebbero beneficio da mansioni iniziali in cui potrebbero conoscere le specificità di ciascun settore e i problemi comuni a tutti e tre. Le istituzioni che hanno legami con tutti e tre settori – come Teach for America e il suo omologo internazionale, Teach for All, che opera in più di 20 Paesi - sono punti di partenza ideali. Varianti del modello TFA si potrebbero creare in altri ambiti - assistenza sanitaria, microfinanza, energia, smart cities, distribuzione dei prodotti alimentari - e forse si potrebbe istituire addirittura un organismo nazionale tri-settoriale. In un modo o nell'altro, si dovrebbero identificare combinazioni di imprenditori sociali, aziende sponsor ed enti pubblici in grado di contribuire alla costruzione di questo organismo.

A metà carriera. Noi siamo convinti che chi deve acquisire un'esperienza tripartita senza rallentare il progresso della propria carriera trarrebbe il massimo beneficio da collaborazioni, associazioni e convegni in grado di promuovere opportunità di mentoring, comunità virtuali e tradizionali e canali mediatici idonei alla presentazione delle loro idee a pubblici mirati.

Negli Stati Uniti esistono già numerosi programmi di questo tipo, e ne nascono di nuovi ogni anno. Oltre allo storico White House Fellows, oggi abbiamo anche il Presidential Innovation Fellows; iniziative non profit come Fuse Corps., Code for America e Coro Fellows; e iniziative aziendali come i Corporate Service Corps di IBM, in cui 500 dipendenti del colosso informatico, riuniti in team interfunzionali, vengono inviati ogni anno a lavorare gratuitamente in grandi città, enti pubblici e associazioni senza fini di lucro. «I dirigenti e dipendenti ad alto potenziale di IBM che partecipano al programma CSC hanno dichiarato di essere più inclini a rimanere in azienda, e di aver sviluppato competenze nuove, tangibili e applicabili all'operatività che ne hanno accresciuto la produttività e le capacità di leadership», osserva Stanley Litow, responsabile corporate affairs and corporate citizenship di IBM, che ha contribuito a sviluppare il programma CSC. «Queste competenze possono essere apprese e consolidate solo lavorando su progetti integrati ad alta priorità, insieme a leader pubblici e di non profit».

Man mano che questi programmi proliferano, si estendono e vengono integrati da corsi di formazione per dirigenti a metà carriera, possiamo aspettarci di veder emergere altri leader tri-settoriali.

Al top della carriera. Noi siamo convinti che di fronte a un numero sempre maggiore di problemi che nessun settore può affrontare da solo, le organizzazioni sentiranno il bisogno, come è accaduto a Google, di assumere leader tri-settoriali per posizioni senior. Il presidente esecutivo di Google, Eric Schmidt, ha assunto recentemente Jared Cohen dall’unità di pianificazione politica del Dipartimento di Stato per metterlo a capo di Google Ideas, il "pensatoio" interno dell'azienda, la cui missione è applicare la tecnologia a favore di coloro che sono alle prese con il conflitto, l'instabilità politica o la repressione. E Douglas Smith, vicesegretario al Settore privato presso il Dipartimento della Sicurezza nazionale, sta importando collaboratori di alto profilo dal settore privato attraverso un programma di scambi manageriali. Ha lanciato il Loaned Executive Program, che offre a una serie di esperti la possibilità di collaborare temporaneamente o in un periodo sabbatico con il Department of Homeland Security.

Smith descrive un esempio recente di questo programma: «Abbiamo contattato il CEO di UPS e gli abbiamo chiesto se poteva aiutarci ad affrontare un problema logistico, e lui ci ha mandato un veterano 27enne. Noi siamo bravissimi nella sicurezza preventiva, ma non eravamo altrettanto bravi nella costruzione di una supply chain globale. Il Loaned Executive Program ci ha aiutato veramente a ottimizzare il sistema». Ma non è stato solo il DHS a trarre beneficio dal prestito: la disponibilità di UPS a cedere in prestito dei dirigenti le ha fatto capire come interagiscono le problematiche di sicurezza nazionale con il suo modello di business.

Ma c'è un limite all'efficacia degli incarichi temporanei, ed è per questo che a nostro avviso le imprese dovranno incorporare l'esperienza tri-settoriale nei propri programmi di formazione a tutti i livelli. Preparare i futuri leader all'esperienza tripartita dovrebbe essere una delle massime priorità per i CEO e i leader delle business unit che devono affrontare dei problemi inter-settoriali - cioè quasi tutti.

È DAVVERO STIMOLANTE incontrare persone che stanno costruendo carriere brillanti dedicate alla soluzione di alcuni tra i problemi più pressanti della società. Ma è preoccupante rendersi conto che sono ancora troppo poche. Il leader tri-settoriale non è chiaramente il modello prevalente negli Stati Uniti o in Europa; e questo limite potrebbe diventare rapidamente una fonte di svantaggio economico globale perché la Cina, il Brasile, Singapore e altri Paesi orientati al cosiddetto capitalismo di Stato, stanno sviluppando dei leader tri-settoriali. Se queste persone dovranno veramente affrontare i problemi più critici, le imprese, il Governo e gli enti no profit dovrebbero agire immediatamente e di concerto per fare la stessa cosa.

Nick Lovegrove, director emeritus di McKinsey, è senior director dell'Albright Stonebridge Group, senior fellow della Harvard Kennedy School e della Brookings Institution, nonché vice presidente dell'Intersector Project.

Matthew Thomas, che ha lavorato in Morgan Stanley, al ministero delle Finanze del Canada e in McKinsey, è direttore esecutivo dell'InterSector Project, presidente di Young Canadians in Finance e membro della comunità che si è formata intorno al World Economic Forum.