Come misurerete la vostra vita?

NOTA DELL’EDITORE. Quando i membri del corso del 2008 entrarono nella business school, l’economia era forte e le loro ambizioni post-laurea potevano essere del tutto senza limiti. Ma dopo solo poche settimane l’economia si avvitò su se stessa. Così hanno passato gli scorsi due anni a ricalibrare la loro visione del mondo e la loro definizione di successo.

Gli studenti sembrano essere molto coscienti di come il mondo è cambiato (come gli esempi riportati in questo articolo dimostrano). In primavera, il corso di laureandi della Harvard Business School ha chiesto al professor Clay Christensen, docente della scuola, di rivolgere loro un discorso, ma non su come applicare i suoi principi e pensieri alle loro future carriere di laureati della Harvard Business School. Gli studenti volevano sapere da lui come applicarli alla loro vita personale. Christensen ha condiviso con loro un insieme di linee-guida che lo avevano aiutato a trovare un significato nella sua esistenza. Sebbene il suo pensiero derivi dalle sue profonde convinzioni religiose, riteniamo che si tratti di strategie che chiunque può utilizzare. Così gli abbiamo chiesto di condividerle anche con i lettori di Harvard Business Review.

Prima di pubblicare Il dilemma dell’innovatore, ricevetti una telefonata da Andrew Grove, allora presidente di Intel. Aveva letto uno dei miei primi articoli sulle tecnologie dirompenti e mi chiese se avrei potuto parlarne ai suoi riporti diretti per spiegare loro le mie ricerche e quali implicazioni potessero avere per Intel. Ne fui molto felice, volai subito alla Silicon Valley e mi presentai puntuale solo per sentirmi dire da Grove: «Ascolta, sono successe delle cose. Abbiamo solo 10 minuti per te. Dicci cosa il tuo modello significa per Intel». Risposi che non potevo, che avevo bisogno di 30 minuti pieni per spiegarlo, perché solo ponendolo come contesto un qualsiasi commento su Intel avrebbe avuto senso. Dopo 10 minuti di spiegazioni Grove mi interruppe: «Senti, il modello l’ho capito, dicci solo cosa significa per Intel».

Continuai a insistere che avevo bisogno di altri 10 minuti per descrivere in che modo il processo di innovazione dirompente si applicava a un settore del tutto differente, quello siderurgico, così che lui e il suo team potessero comprendere come l’elemento dirompente poteva funzionare. Raccontai la storia di come Nucor e altre mini-acciaierie avessero iniziato ad attaccare la parte bassa del mercato – barre di rinforzo d’acciaio – e poi come si fossero mosse verso il segmento più alto, tagliando le gambe alle acciaierie tradizionali. Quando conclusi la storia sulle mini-acciaierie, Grove disse: «OK, ho capito. Ciò che significa per Intel è…», e andò avanti dettagliando ciò che sarebbe diventata la strategia dell’azienda per partire dalla parte bassa del mercato e lanciare il microprocessore Celeron.

Ho pensato a questa storia un milione di volte da quel giorno. Se mi fossi permesso di dire ad Andy Grove cosa avrebbe dovuto pensare del business dei microprocessori mi avrebbe ammazzato. Ma invece di dirgli cosa avrebbe dovuto pensare, gli insegnai come pensare. E fu poi lui a trarre da solo le conclusioni su ciò che sarebbe stato corretto fare.

Quell’esperienza esercitò su di me una profonda influenza. Quando qualcuno mi chiede cosa dovrebbe fare, raramente rispondo in modo diretto. Faccio invece passare la domanda attraverso uno dei miei modelli, descrivo come il processo del modello ha funzionato in un settore del tutto diverso. E alla fine quasi sempre chi ha posto la domanda dice: «OK, ho capito». E dà una risposta alla sua stessa domanda molto più profonda di quanto avrei potuto fare io.

Il mio corso in HBS è strutturato in modo da aiutare i miei studenti a capire che cosa è una buona teoria di management e come è costruita. Attacco a quella struttura fondamentale differenti modelli o teorie che aiutano gli studenti a pensare secondo le diverse dimensioni in cui si articola il lavoro di un general manager nello stimolare innovazione e crescita. In ciascuna sessione guardiamo all’azienda attraverso la lente di una certa teoria, e la utilizziamo per spiegare in che modo l’azienda si è messa in quella situazione ed esaminiamo quali azioni manageriali potrebbero portare al risultato richiesto.

Nell’ultimo giorno del corso ho chiesto ai miei studenti di applicare quelle lenti teoriche a loro stessi, per trovare delle risposte convincenti a tre questioni: primo, come posso essere certo che sarò felice nella mia carriera? Secondo, come posso assicurarmi che le mie relazioni con mia moglie e la mia famiglia diventino una fonte durevole di felicità? Terzo, come posso essere sicuro di non entrare mai in galera? Anche se la terza domanda può sembrare un po’ scherzosa, nei fatti non lo è. Due dei 32 studenti delle superiori alla Rhodes sono stati per un po’ in carcere. Il ben noto Jeff Skilling di Enron era un mio compagno di corso in HBS. Erano tutte brave persone, ma qualcosa nel loro percorso di vita li ha fatti deviare nella direzione sbagliata.

Mentre gli studenti discutevano tra loro quali risposte dare alle domande, presentai loro la mia vita come caso di studio che poteva ben illustrare in che modo potessero utilizzare le teorie del nostro corso come guida per le loro decisioni di vita.

Una delle teorie che offre eccellenti spunti sulla prima questione – come essere certi di trovare la felicità nella propria carriera – è di Frederick Herzberg, che sostiene che la motivazione più potente nella nostra vita non è il denaro: è l’opportunità di imparare, di avere responsabilità crescenti, di dare un contributo agli altri e di ricevere dei riconoscimenti per ciò che si riesce a realizzare. Raccontai ai miei studenti di una visione che mi era venuta quando dirigevo l’azienda che avevo fondato prima di entrare nel mondo accademico. Nella mia mente vedevo uno dei miei manager uscire alla mattina per andare a lavorare con una più che discreta dose di autostima. Poi me lo figurai tornare in famiglia dopo dieci ore di lavoro con la sensazione di essere poco apprezzato, frustrato, sottoutilizzato e diminuito. Ho immaginato quanto profondamente la sua ridotta autostima influenzava il suo modo di interagire con i suoi figli. La visione nella mia testa andò poi avanti di qualche giorno, quando tornò dal lavoro con una maggiore autostima, sentendo di avere imparato molto, di essere stato apprezzato per avere realizzato molte cose di valore e di aver giocato un ruolo significativo per il successo di un’importante iniziativa. Ho poi immaginato quanto positivamente ciò lo abbia influenzato come marito e come padre. La mia conclusione è stata che il management è la più nobile delle professioni se viene praticata nel modo giusto. Nessun’altra occupazione offre così tanti modi di aiutare gli altri a imparare e crescere, assumersi delle responsabilità e venire apprezzati per i risultati ottenuti, e contribuire al successo di una squadra. Un numero crescente di studenti MBA vanno in una business school pensando che una carriera negli affari significhi comprare, vendere e investire in un’azienda. E questo è un peccato. Fare affari non porta le profonde ricompense che vengono dall’aiutare la gente a crescere. Voglio che gli studenti che escono dai miei corsi ne siano del tutto coscienti.

Createvi una strategia di vita

Una teoria utile a rispondere alla seconda domanda - come assicurarsi che le proprie relazioni con la famiglia diventino una fonte durevole di felicità - descrive in che modo la strategia viene definita e realizzata. Il suo spunto principale è che la strategia di un’azienda è determinata dai vari tipi di iniziative in cui il management investe. Se il processo di allocazione delle risorse di un’impresa non è gestito in modo da padroneggiarlo, ciò che ne emerge può essere molto diverso da ciò che il management intendeva. Dato che i sistemi di assunzione delle decisioni di un’impresa sono progettati per indirizzare gli investimenti verso le iniziative che offrono i ritorni più tangibili e immediati, le aziende dedicano investimenti minori del necessario a iniziative cruciali per le loro strategie di lungo periodo.

Ho visto nel tempo dipanarsi i destini dei miei compagni di corso in HBS dal 1979 in avanti; ho visto un numero crescente di loro arrivare ai nostri incontri alquanto infelici, divorziati ed estranei dai loro figli. Vi garantisco che nessuno di loro si è laureato avendo in mente una deliberata strategia di divorziare e far crescere dei figli loro estranei. Eppure un numero impressionante di loro ha applicato questa strategia. La ragione? Non hanno dato assoluta priorità agli scopi della loro vita tutte le volte che hanno deciso in che modo impiegare il proprio tempo, talento ed energia.

È abbastanza inquietante il fatto che una porzione significativa dei 900 studenti che HBS attira annualmente tra i migliori del mondo abbia dedicato così scarsa riflessione allo scopo della propria vita. Io dico di solito agli studenti che HBS potrebbe essere la loro ultima chance di pensare in modo approfondito a questo argomento. Se ritengono di poter avere più tempo ed energie per pensarci dopo, sono matti, perché la vita diventa ogni giorno più esigente: contrai un mutuo, lavori 70 ore la settimana, ti sposi, fai dei figli.

Per me è stato essenziale avere uno scopo chiaro di vita. Ma ho dovuto pensarci attentamente e a lungo prima di capire qual era. Quando studiavo alla Rhodes mi trovai immerso in un programma accademico molto impegnativo perché cercavo di stipare un intero anno di lavoro extra mentre stavo a Oxford. Decisi di dedicare ogni notte un’ora a leggere, pensare e pregare, per capire perché Dio mi aveva messo su questa Terra. Si trattava di un impegno molto duro da mantenere perché ogni ora che passavo in quel modo era un’ora che non dedicavo allo studio dell’Econometria applicata. Vivevo un conflitto interiore, chiedendomi se potevo realmente permettermi di sottrarre tutto quel tempo ai miei studi, ma insistetti e alla fine arrivai a comprendere lo scopo della mia vita.

Se invece avessi utilizzato quell’ora al giorno per apprendere le tecniche più recenti per dominare i problemi di autocorrelazione nell’analisi di regressione avrei gestito veramente male la mia vita. Applico gli strumenti econometrici alcune volte all’anno, ma utilizzo la mia conoscenza dello scopo della mia vita ogni giorno. È la cosa più utile che abbia mai appreso. Prometto ai miei studenti che se si prenderanno del tempo per capire qual è il loro scopo di vita, guarderanno poi indietro giudicandola la cosa più importante scoperta mentre frequentavano la HBS. Se non la scoprono, semplicemente se ne andranno via senza una bussola e verranno sconquassati da ogni bufera della vita che incontreranno. Avere un chiaro scopo in mente, invece, consentirà loro di impadronirsi senza fatica di cose diverse come l’activity-based costing, le balanced scorecard, le competenze chiave, l’innovazione dirompente, le quattro P e le cinque forze.

 Lo scopo della mia vita è scaturito dalla mia fede religiosa, ma la fede non è l’unica cosa che dia una direzione alla gente. Per esempio, uno dei miei ex studenti decise che il suo scopo era di portare un contributo al suo Paese in termini di onestà e prosperità, e di allevare dei figli a loro volta impegnati in questa direzione, e l’uno verso l’altro, come lo era lui stesso. Il suo scopo è diretto verso la famiglia e gli altri, così come lo è il mio.

Scegliere e poi praticare con successo una professione è solo uno degli strumenti con cui realizzare il proprio scopo. Ma senza uno scopo la vita diventa vuota.

Allocate le vostre risorse

Le decisioni che assumete per allocare il vostro tempo, talento ed energia finiscono con il modellare la vostra strategia di vita. Io ho un certo numero di “business” che competono per tali risorse. Mi sforzo di avere una relazione ricca con mia moglie, di far crescere bene i miei figli, di dare un contributo alla mia comunità, di avere successo nella carriera, di dare un contributo alla mia chiesa e via dicendo. E ho esattamente il problema che ha un’azienda: ho un ammontare limitato di tempo, energia e talento. Quanto devo dedicarne a ciascuno di questi diversi obiettivi?

Le scelte di allocazione possono rendere la vostra vita molto diversa da ciò che avreste voluto. Qualche volta questo è un bene: emergono opportunità che non avevate mai programmato. Ma se investite male le vostre risorse, il risultato può essere negativo. Se penso ai miei compagni di corso che, senza rendersene conto, hanno investito in esistenze di vuota infelicità, non posso fare a meno di credere che i loro problemi risalgano a una prospettiva di breve termine.

Quando persone che hanno un forte bisogno di realizzarsi – e tra queste ci sono tutti i laureati alla Harvard Business School – hanno una mezz’ora tempo o un’oncia in più di energia, inconsciamente la allocano ad attività in grado di apportare un risultato quanto mai tangibile. E le nostre carriere forniscono la prova più concreta del fatto che stiamo andando avanti. Si spedisce un prodotto, si completa un progetto, si termina una presentazione, si porta a meta una vendita, si insegna a un corso, si pubblica un saggio, si viene pagati, si viene promossi. Per contro, investire tempo ed energia nella nostra relazione con moglie e figli non offre di norma la medesima sensazione immediata di avere raggiunto un risultato. I ragazzi si comportano male tutti i giorni. Di solito non accade mai prima dei loro 20 anni di poter mettere le mani sui fianchi e dire a se stessi: «Ho allevato proprio un figlio o una figlia come si deve». Possiamo trascurare il rapporto con nostra moglie e nel giorno per giorno non ci si rende conto che le cose si deteriorano. Le persone che puntano ad eccellere hanno una propensione inconscia a investire poco sulla propria famiglia e troppo nella propria carriera, anche se delle relazioni affettuose e intime in famiglia costituiscono le fonti più intense e durature di felicità.

Se studiate le radici profonde dei disastri negli affari troverete di continuo questa predisposizione verso iniziative che offrano una gratificazione immediata. Se guardate alla vostra vita priva e attraverso questa lente, osserverete esattamente questo schema: la gente dedica sempre meno risorse a cose che in precedenza ritenevano che contassero più di tutto.

Create una cultura

C’è un importante modello che usiamo nel nostro corso ed è chiamato Strumenti di Cooperazione, che fondamentalmente significa che essere un manager visionario non è poi una cosa così stupida. Una cosa è vedere nel nostro confuso futuro con chiarezza e tracciare le correzioni di rotta che l’azienda deve fare. Ma è una cosa del tutto diversa convincere i dipendenti che possono non vedere i cambiamenti che arrivano ad allinearsi e a lavorare in modo collaborativo nella nuova direzione. Sapendo quale strumento applicare per sollecitare la collaborazione necessaria è una competenza manageriale chiave.

La teoria dispiega questi strumenti su due dimensioni: la misura in cui i membri dell’organizzazione concordano su ciò che vogliono per il fatto di prendere parte all’impresa, e la misura in cui concordano su quali azioni possono portare al risultato desiderato. Quando c’è poco accordo su ambedue gli assi, dovete utilizzare degli “strumenti di potere” – coercizione, minacce, punizioni e altro – per assicurarvi la collaborazione. Molte aziende iniziano in questo quadrante, che è poi il motivo per cui il gruppo dirigente fondatore deve svolgere un ruolo fortemente assertivo nel definire ciò che va fatto e come. Se il modo di lavorare assieme dei dipendenti nel perseguimento dei compiti definiti ha successo nel tempo, comincia a formarsi il consenso. Edgar Schein del MIT ha descritto questo processo come il meccanismo mediante il quale si costruisce una cultura. In definitiva, le persone non stanno tanto lì a pensare se il loro modo di fare le cose porterà al successo. Perseguono le priorità e rispettano le procedure in modo istintivo più che per decisione esplicita, il che significa che hanno effettivamente creato una cultura. Ed è la cultura che, in modi irresistibili ma non verbali, determina i metodi provati e accettati con cui i membri del gruppo trattano i problemi ricorrenti. E la cultura definisce la priorità da dare ai diversi tipi di problema. Può dunque essere un potente strumento di management.

Nell’utilizzare questo modello per affrontare la domanda sulla famiglia come fonte durevole di felicità, i miei studenti vedono rapidamente che gli strumenti più semplici che i genitori possono adottare per stimolare la collaborazione dei loro figli sono quelli di potere. Ma giunge il momento dell’adolescenza nel quale gli strumenti di potere non funzionano più. A quel punto, i genitori prendono a desiderare di avere iniziato a lavorare assieme ai loro figli quando erano ancora molto giovani, per costruire una cultura della loro casa in cui i ragazzi si dimostrino rispettosi l’uno dell’altro, obbediscano ai loro genitori e scelgano le cose giuste da fare. Le famiglie hanno la loro cultura esattamente come ce l’hanno le imprese. Queste culture possono essere costruite in modo consapevole oppure evolvere inavvertite.

Se volete che i vostri figli abbiano una buona autostima e la fiducia di poter risolvere problemi difficili, sappiate che queste qualità non si materializzano magicamente alle superiori. Dovete progettarle all’interno della vostra cultura famigliare e dovete pensarci fin da subito. I bambini, così come i dipendenti, costruiscono la propria autostima facendo cose difficili e imparando come funziona.

Evitate l’errore del “costo marginale”

In economia e finanza ci viene insegnato che, nel valutare investimenti alternativi, occorre ignorare i costi sommersi e nascosti e basare invece le decisioni su costi e ricavi marginali connessi con ciascuna alternativa. Nel nostro corso noi impariamo che questa dottrina induce erroneamente le aziende a fare leva su ciò che hanno messo in atto per avere successo nel passato, invece di guidarle nel creare le competenze di cui avranno bisogno in futuro. Se sapessimo che il futuro sarà esattamente uguale al passato questo sarebbe il modo giusto di procedere. Ma se il futuro è diverso – e di solito lo è – allora questa è la cosa sbagliata da fare.

Questa teoria affronta la terza questione discussa con i miei studenti: come vivere una vita di integrità e stare fuori dalla galera. Spesso nella nostra vita privata utilizziamo inconsciamente la dottrina del costo marginale quando ci troviamo a dover scegliere tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato. Una vocina nel cervello ci dice: «Sta a sentire, lo so che come regola generale la maggior parte delle persone non fa così. Ma in questa particolare ed estenuante circostanza, e solo per questa volta, è OK». Il costo marginale di fare qualcosa di sbagliato “solo per questa volta” sembra sempre così meravigliosamente basso. Vi risucchia dentro e non badate nemmeno più a dove il vostro percorso ultimamente si è indirizzato e qual è il costo globale che ne consegue. La giustificazione per infedeltà e disonestà sta proprio lì, nell’economia del costo marginale del “solo per questa volta”.

Vi racconto una storia su come sono arrivato a capire il danno potenziale del “solo per questa volta” nella mia esperienza di vita. Giocavo nella squadra di basket dell’università di Oxford. Riuscimmo a vincere il nostro girone e a concludere la stagione imbattuti. I miei compagni di squadra erano i migliori amici che avessi avuto in tutta la vita. Andiamo al torneo dell’equivalente britannico della NCAA (il campionato universitario americano, National Collegiate Athletic Association) e arriviamo ad essere una delle quattro finaliste. Viene fuori che le partite si giocano di domenica. Ora, io avevo preso un impegno personale all’età di 16 anni di non giocare mai di domenica. Così vado dall’allenatore e gli spiego la faccenda. E lui mi guarda incredulo. E i miei compagni di squadra pure, dato che ero il pivot. Uno a uno i ragazzi della squadra vengono da me e mi dicono: «Devi giocare. Non puoi infrangere la tua regola solo per questa volta?».

Io sono profondamente religioso per cui me ne vado a pregare per sapere ciò che devo fare e mi viene una chiara sensazione di non dover disattendere il mio impegno, per cui non ho giocato le finali.

Per molti versi si trattava di una decisione di scarso rilievo, riguardante una delle svariate migliaia di domeniche della mia vita. In teoria avrei potuto certamente attraversare la linea solo per quella volta e non rifarlo mai più. Ma guardandomi indietro, l’aver resistito alla tentazione, la cui logica era esattamente in questa particolare ed estenuante circostanza, e solo per questa volta è OK» è stata una delle decisioni più importanti della mia vita. Perché? Perché la mia vita è stata un succedersi di circostanze estenuanti. Se avessi passato il confine quella volta, lo avrei rifatto senza fine in tutti gli anni successivi.

La lezione che ho appreso da questo episodio è che è più facile attenersi al 100% ai propri principi che il 98% delle volte. Se cedete “solo per questa volta”, basandovi sull’analisi del costo marginale, come hanno fatto alcuni miei compagni di corso, finirete col pentirvene per sempre. Ciascuno di noi deve definire per se stesso dove vuole stare e tirare la riga a una distanza di sicurezza.

Ricordate l’importanza dell’umiltà

Ho ricevuto questo suggerimento quando mi è stato chiesto di condurre un corso sull’umiltà al Harvard College. Chiesi a tutti gli studenti di descrivere la persona più umile che conoscevano. Emerse una specifica caratteristica di quelle persone umili: avevano un livello elevato di autostima. Sapevano chi erano e si sentivano in armonia con ciò che erano. Decidemmo anche che l’umiltà non era definita da scarsa considerazione di sé ma dalla stima con cui si guarda al prossimo. Un buon comportamento fluisce naturalmente da quel tipo di umiltà. Per esempio, non ruberesti mai a un’altra persona perché ne hai un gran rispetto. E non gli mentiresti neppure.

È cruciale portare un senso di umiltà nel mondo. Quando finalmente conquisti la laurea, quasi tutto ciò che hai appreso è arrivato da persone di esperienza e intelligenza superiore alla tua: genitori, insegnanti, capi. Ma una volta che hai concluso la Harvard Business School, o qualunque altra università di valore, la maggior parte delle persone con cui interagirai quotidianamente non saranno altrettanto intelligenti quanto te. E se il tuo atteggiamento sarà che solo le persone più intelligenti di te hanno qualcosa da insegnarti, avrai delle opportunità piuttosto scarse di imparare qualcosa. Ma se hai l’umile desiderio di apprendere qualcosa da ciascuno, il tuo potenziale di apprendimento sarà illimitato. In linea generale, si riesce ad essere umili solo se si è realmente soddisfatti di se stessi, e si desidera aiutare anche chi ci circonda a sentirei a posto con se stesso. Quando vediamo qualcuno comportarsi in modo aggressivo, arrogante od offensivo verso gli altri, tale condotta è quasi sempre il sintomo della loro mancanza di autostima. Sono persone che devono tirar giù qualcun altro per sentirsi a posto con se stessi.

Scegliete il metro appropriato

L’anno scorso mi è stato diagnosticato un tumore e ho dovuto fare i conti con la possibilità che la mia vita potesse finire prima di quanto non avessi progettato. Per fortuna, ora sembra che sarò risparmiato. Ma l’esperienza mi ha consentito di gettare un profondo sguardo dentro me stesso.

Ho una conoscenza piuttosto chiara di quanto le mie idee abbiano generato entrate colossali per le aziende che hanno utilizzato le mie ricerche. So di avere avuto un impatto sostanziale. Ma mentre fronteggiavo la malattia, è stato per me interessante rilevare quanto poco importante sia per me adesso tale impatto. E ne ho concluso che il metro con cui Dio valuterà la mia vita non è fatto di dollari, ma delle vite delle persone con cui sono entrato in contatto.

Penso che è così che funzionerà per tutti noi. Non vi curate di quanto siete diventati personalmente importanti; preoccupatevi delle persone che avete aiutato a divenire migliori. La mia raccomandazione finale è questa: pensate al metro con cui la vostra vita verrà giudicata e prendete la decisione di vivere ogni giorno in modo tale che alla fine la vostra vita possa venire considerata un successo.

Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu) è professore di Business Administration alla Harvard Business School.