Scegliete il CEO giusto per tempi instabili

QUANDO IL COVID-19 ha colpito per la prima volta, molti consigli di amministrazione (di seguito anche CdA o board) hanno pensato di poter rimandare la sostituzione dei CEO fino al termine della tempesta. Ma cinque anni dopo è chiaro che non c'è un “altro lato” della tempesta. In questo contesto imprevedibile, in cui i modelli di previsione tradizionali vacillano, può essere difficile per i board sapere come pianificare la successione, e molti, in effetti, stanno sbagliando. Questa è la conclusione a cui è giunto il nostro team di Spencer Stuart dopo aver studiato i cambiamenti di CEO nelle principali società quotate sui mercati azionari statunitensi ed europei.

Quando si è trattato di pianificare la successione, i CdA hanno recentemente adottato tre comportamenti particolarmente problematici. Il primo è quello di evitare di prendere decisioni. Le transizioni dei CEO nell'indice S&P 500 sono diminuite del 13% dal 2020 e hanno raggiunto i minimi degli ultimi 10 anni in tre degli ultimi quattro anni. La logica sembra essere: non cambiare capitano in mezzo alla tempesta. Ma quando il maltempo non accenna a finire, non ha senso aspettare che passi. L'inazione invia all'organizzazione solo un messaggio controproducente: è il momento di rintanarsi, non di evolvere. Le aziende con questa mentalità perdono preziose opportunità per introdurre nuove idee, segnalare cambiamenti nelle priorità e imprimere slancio.

Il secondo comportamento che abbiamo rilevato è questo: anche quando hanno deciso di procedere con la transizione, spesso i board si cautelano mantenendo i CEO uscenti in altre funzioni. In circa la metà delle nomine effettuate negli Stati Uniti dal 2020, i board hanno mantenuto il CEO uscente nel ruolo di presidente esecutivo, rispetto al 27% del 2015. Non è necessariamente una mossa sbagliata. Se fatta bene, può fornire un senso di continuità in tempi turbolenti e mantenere all'interno dell'azienda le preziose competenze dell'ex CEO. Ma spesso fa più male che bene, perché può minare l'autorità del nuovo leader e rendere poco chiara la fonte delle decisioni. Può anche segnalare un'esitazione istituzionale, sollevando interrogativi, sia internamente che esternamente, sul fatto che il nuovo CEO abbia davvero la fiducia del consiglio di amministrazione.

Infine, quando scelgono nuovi CEO, i CdA si concentrano troppo sull'esperienza. Al di là degli esempi di alto profilo dei “CEO boomerang” che tornano ai loro ruoli (Bob Iger alla Disney, Ed Breen alla DuPont, Sergio Ermotti alla UBS e Steve Hemsley alla UnitedHealth Group, solo per citarne alcuni), sempre più consigli stanno evitando i CEO alle prime armi a favore di coloro che hanno già guidato aziende in passato. Solo nel 2024, ad esempio, quasi un quarto dei nuovi amministratori delegati delle società S&P 1.000 aveva già ricoperto la carica più alta in un'altra società quotata. Tre delle quattro percentuali più alte mai registrate per le assunzioni di amministratori delegati esperti nelle società S&P 500 si sono verificate nei cinque anni successivi al 2020, con un picco storico del 22% nel 2023. Un aumento simile si è registrato nelle società quotate nelle principali borse europee, dove nel 2024 hanno rappresentato quasi un quinto delle assunzioni di CEO.

Questo orientamento non giova alle aziende in periodi di volatilità e incertezza. Perché? Perché, come abbiamo osservato su HBR nell'articolo “Perché i CEO alle prime armi hanno prestazioni migliori” (gennaio-febbraio 2021), i CEO di grande esperienza spesso si affidano eccessivamente a strategie che hanno funzionato in passato, si preoccupano troppo dei tagli ai costi e sono meno adattabili rispetto ai nuovi arrivati.

In questo articolo attingeremo alla nostra vasta ricerca sulle transizioni dei CEO e al lavoro di consulenza che svolgiamo regolarmente con consigli di amministrazione e CEO a livello globale per esplorare perché l'approccio “sicuro” alla successione è in realtà rischioso e controproducente. Successivamente, illustreremo tre modi importanti in cui le organizzazioni odierne possono trasformare il momento della selezione del CEO in un’opportunità di vantaggio strategico.

Tre grandi rischi

Ciò che conta di più nei CEO di oggi non è la profondità, ma l'ampiezza della loro esperienza, in particolare in materia di cambiamento organizzativo, fallimento e ripresa. Se i consigli di amministrazione assumono leader che non hanno familiarità con queste sfide, espongono le aziende a tre potenziali problemi che possono erodere la loro competitività: rigidità dei modelli operativi, calcificazione culturale e mandati più brevi.

Rigidità dei modelli operativi. I leader con anni di esperienza tendono a essere bravi nel riconoscere gli schemi. Ma quando il mercato è in evoluzione o prevalgono condizioni nuove o incerte, saper riconoscere i modelli può diventare un ostacolo. Un manuale di comportamento consolidato può limitare la capacità di un CEO di individuare nuove minacce ed esigenze organizzative e di agire su opportunità non convenzionali. Soprattutto se la loro esperienza è radicata in un ambiente fondamentalmente diverso, i leader tendono a ricadere in presupposti obsoleti e a perdere segnali e informazioni vitali.

Si consideri il caso di un dirigente di alto livello di un'azienda tecnologica in rapida crescita che ha avuto difficoltà dopo essere entrato nel ruolo di CEO in un'azienda dello stesso settore finanziata da un fondo di private equity. Il board voleva che promuovesse lo sviluppo di nuove offerte digitali e il passaggio a un modello di business basato su abbonamenti che generasse entrate ricorrenti prevedibili. Sulla carta, questo dirigente era l'ideale, con credenziali senza pari nello sviluppo di prodotti ed esperienza con i modelli di abbonamento. Ma il manuale che aveva perfezionato nella sua precedente azienda gli aveva lasciato pericolosi punti ciechi.

Proveniva da una piattaforma tecnologica molto grande e a matrice, con molte responsabilità trasversali, dove aveva poca responsabilità diretta per le funzioni aziendali e nessuna esperienza nel generare una crescita redditizia. Nel suo nuovo ruolo, ha rapidamente guidato lo sviluppo di una nuova road map per i prodotti digitali, ma ha faticato a coinvolgere i team finanziari e operativi e a commercializzare i nuovi prodotti. Quando l'offerta digitale è migliorata, non si è tradotta in un aumento dei ricavi, così il CdA ha sostituito il CEO con un altro dirigente esterno con una maggiore attenzione al commerciale, un'esperienza nel rilancio della crescita e maggiori capacità di gestione generale.

In definitiva, i consigli di amministrazione devono guardare oltre i semplici indicatori di esperienza e chiedersi: "Cosa dovremo chiedere a questa persona, dato il nostro contesto specifico e le sfide chiave che abbiamo identificato per il futuro?

Calcificazione culturale. I leader che hanno padroneggiato i modelli operativi tradizionali possono essere meno inclini a mettere in discussione i presupposti ereditati o ad adattarsi alle realtà aziendali emergenti. Ciò può rappresentare un grave svantaggio quando i CEO uscenti hanno ricoperto la carica per così tanto tempo che la cultura, i sistemi e i processi dell'organizzazione sono stati costruiti per integrare il loro stile e le loro preferenze. Il problema è particolarmente acuto quando il CEO uscente rimane in carica come presidente esecutivo.

In un'azienda europea del settore dei beni di consumo, ad esempio, il ristagno dei risultati e una cultura conflittuale hanno portato alle dimissioni di un CEO di lunga data. Tuttavia, questi è stato nominato presidente esecutivo e gli è stata concessa una notevole influenza sullo sviluppo dei prodotti. Il successore ha compreso che l'organizzazione aveva bisogno di maggiore disciplina e concentrazione, in particolare nell'ambito dell'innovazione di prodotto, ma con l'ex CEO che proiettava una grande ombra (mettendo in discussione le decisioni e rafforzando la cultura conflittuale dell'azienda), non aveva la libertà strategica necessaria per compiere progressi. Il corso delle azioni ha continuato a scendere e, dopo un anno di crescenti tensioni tra i due, il successore ha deciso di lasciare l'incarico.

Mandati più brevi. I CEO esperti non tendono a rimanere in carica tanto a lungo quanto i CEO alle prime armi. In media, i CEO che ricoprono per la prima volta una carica nell'indice S&P 500 rimangono in carica quasi tre anni in più rispetto ai loro colleghi più esperti (9,5 anni contro 6,7 anni). Nel 2024 la durata media del mandato dei CEO esperti è scesa a 4,6 anni, la seconda più breve che abbiamo registrato negli ultimi 10 anni.

Ciò può essere spiegato in parte dal fatto che alcuni board adottano un approccio basato su fasi specifiche per la selezione dei CEO, nominando leader che guidino l'azienda attraverso una certa fase della sua evoluzione piuttosto che presumere che ogni CEO debba rimanere in carica per un decennio o più. Tuttavia, la maggior parte dei CdA lo fa solo in modo reattivo, senza una pianificazione strutturata. Ciò può creare un’interruzione indesiderata, facendo sì che ogni nuovo CEO lanci nuove priorità prima che gli sforzi precedenti abbiano dato i loro frutti.

Un retailer statunitense in difficoltà ha subito gli effetti negativi di diverse nomine di CEO a breve termine, effettuate senza alcun allineamento su una visione olistica a lungo termine. Cercando di riposizionare l'azienda rispetto ai concorrenti online, il CdA ha assunto un esperto merchandiser con un impressionante serie di successi nella crescita del settore retail per guidare il turnaround. Il nuovo CEO ha rapidamente applicato il codice di condotta che aveva avuto tanto successo nel suo ruolo precedente, creando marchi privati e riducendo gli sconti. Ma invece di attirare nuovi clienti, queste mosse hanno allontanato quelli abituali, delusi dai cambiamenti al programma fedeltà e dalla scomparsa dei prodotti e dei marchi che apprezzavano, e le vendite sono crollate. Dopo tre anni, il consiglio ha assunto un nuovo CEO, che ha invertito radicalmente la rotta, eliminando molte delle linee di private label e concentrandosi invece su grandi marchi nazionali. Il cambiamento è stato così sconcertante che molti clienti hanno scelto di acquistare dai concorrenti e non sono più tornati, e il rivenditore non ha mai recuperato la sua quota di mercato.

Un vantaggio strategico

Invece di puntare sulla sicurezza e la stabilità nella scelta dei CEO, i consigli di amministrazione devono considerare il processo di assunzione come un'opportunità per ottenere un vantaggio competitivo. Abbiamo individuato tre modi per farlo: adottando un approccio strutturato alla selezione della leadership che bilanci rischi e benefici; dando priorità allo sviluppo dei CEO attraverso una pianificazione della successione “sempre attiva”; e ridefinendo i criteri utilizzati.

Bilanciare rischi e benefici. Quando un cambiamento nella leadership è lontano, i board tendono ad avere una maggiore propensione alla trasformazione. Pensano in modo più ampio a dove potrebbe andare l'azienda. Inoltre, prendono in considerazione leader con profili innovativi e maggiori possibilità di crescita (che spesso riflettono il futuro dell'azienda) e possono valutare candidati poco conosciuti, ma con grande potenziale. Tuttavia, con l'avvicinarsi della transizione, molti consigli si ancorano alla situazione in corso dell'azienda, il che li porta a considerare i candidati innovativi come rischiosi. Questo, a sua volta, li induce a selezionare candidati più tradizionali e “prevedibili”.

Questa tendenza è comprensibile ma limitante. Si può fare un utile paragone con lo sport: alla fine di una partita, le squadre in vantaggio spesso cambiano tattica e adottano una “difesa preventiva”, concentrandosi sul non perdere invece che sul vincere. Troppo spesso, questo cambiamento di tattica porta le squadre a sprecare il vantaggio e a perdere la partita.

In mercati turbolenti, reinventarsi è essenziale e selezionare un leader “sicuro” può comportare rischi significativi a lungo termine. Per i board, la chiave è sviluppare una chiara comprensione di dove si trovano la loro azienda e il CEO nel loro ciclo di vita e quindi operare la selezione di quest’ultimo in base al momento.

Un'organizzazione con cui abbiamo lavorato ha realizzato bene questo approccio, stabilendo un ritmo stabile per le assunzioni: quando è necessario un cambiamento radicale, assume un CEO trasformativo; quando la trasformazione è completa, lascia andare quella persona e assume un esperto in operazioni ed esecuzione per sfruttare lo slancio; e quando si presenta nuovamente la necessità di un cambiamento importante (come sempre accade), assume ancora una volta un CEO trasformativo. A differenza dei cambiamenti di leadership reattivi che producono un effetto di stacco, questi sono intenzionali e basati sulla strategia. Altri board, riconoscendo la necessità ciclica sia di trasformazione che di esecuzione, cercano candidati in grado di gestire entrambi i compiti, ma tali persone sono rare e i consigli che seguono questa strada rischiano di assumere leader che hanno qualifiche in entrambi i campi, ma non eccellono in nessuno dei due. Ecco perché l'organizzazione con cui abbiamo lavorato ha adottato un approccio alternato alle assunzioni.

I consigli di amministrazione devono avere il coraggio di spingere per un cambiamento radicale di direzione, soprattutto quando non c'è una crisi. Ma, se fatto con attenzione, un cambiamento drastico può dare ottimi risultati, come dimostra l'esempio di una società di servizi finanziari europea con cui abbiamo lavorato. Guidati dal presidente del CdA, i suoi amministratori hanno stabilito che le prestazioni dell'azienda, sebbene solide, erano insufficienti. Ritenevano che l'organizzazione fosse diventata compiacente: aveva un bilancio solido e una crescita modesta, ma nessun piano di espansione in nuovi mercati o linee di business. Dopo che il board ha comunicato il proprio punto di vista, l'amministratore delegato in carica ha deciso di dimettersi, scatenando le proteste degli investitori e degli analisti soddisfatti della crescita stabile ottenuta sotto la guida dell'attuale di quella leadership. Nella ricerca di un successore, il consiglio di amministrazione ha preso in considerazione molti candidati con un background tradizionale nel settore dei servizi finanziari provenienti da tutta Europa, tra cui diversi CEO di comprovata esperienza, ma alla fine ha scelto un dirigente creativo e determinato nel settore dell'investment banking con una profonda esperienza in fusioni e acquisizioni, in grado di rinvigorire l'organizzazione e definire un programma di crescita. Il nuovo CEO ha guidato una serie di acquisizioni che hanno ridefinito la cultura aziendale e portato a una crescita che ha superato quella dei concorrenti. Il mercato ha reagito positivamente, facendo aumentare il corso delle azioni dell'azienda di sei volte in pochi anni.

Dare priorità allo sviluppo dei CEO attraverso una pianificazione della successione “sempre attiva”. Le aziende dovrebbero coltivare i leader in modo consapevole, assegnando loro ruoli e incarichi diversificati e non lineari che sviluppino la resilienza e l'adattabilità. Dovrebbero “disporre i talenti come su una scacchiera”, collocando i dirigenti ad alto potenziale in contesti sconosciuti dove l'esperienza da sola non è sufficiente. L'idea è quella di garantire che i leader mantengano una mentalità da “nuovi arrivati” anche mentre acquisiscono sempre più know-how. Rotazioni, simulazioni di crisi e incarichi a contatto con gli stakeholder possono contribuire a formare manager capaci di riconoscere i modelli senza rimanervi bloccati.

I board devono anche impegnarsi a fondo per garantire che il pool di dirigenti senior dell'azienda comprenda una vasta gamma di stili di pensiero, background e prospettive. Se sostenuta da una cultura della trasparenza e della meritocrazia, questa diversificazione amplia le opzioni a disposizione del consiglio, consentendogli di fare scommesse più audaci senza essere costretto a scegliere opzioni sicure. Tuttavia, preparare la pipeline non significa solo selezionare i candidati, ma anche mettere in discussione i presupposti. Come ci ha detto il presidente di un board, i migliori processi di successione “mettono alla prova i limiti delle specifiche”, ovvero non escludono candidati (interni ed esterni) che non corrispondono esattamente a tutti i criteri prestabiliti per il ruolo, ma che apportano altre capacità interessanti. Rimanendo aperti a come il background unico di un candidato potrebbe plasmare il ruolo stesso di CEO, i CdA lungimiranti si assicurano di non fissarsi troppo su ciò che ha funzionato in passato. Lo sviluppo dei dirigenti diventa quindi un modo per capire di che tipo di leadership ha veramente bisogno l'azienda, che spesso differisce da quella che il consiglio pensa inizialmente di volere. Ciò include il capire come gli stili di leadership dei candidati interagiranno con il team esistente e chi può sbloccare il potenziale inespresso in tutta l'organizzazione.

In un'organizzazione con cui abbiamo lavorato, il comitato per le nomine e la governance esamina regolarmente i progressi dei suoi 100 leader e lavora per promuoverne lo sviluppo di carriera. Ai dirigenti promettenti potrebbe essere chiesto di assumere la guida in mercati come l'Australia e la Svizzera, che sono abbastanza grandi da consentire alle persone di apprendere competenze generali fondamentali di gestione, ma abbastanza piccoli da non creare rischi o esposizioni significativi in caso di fallimento.

Microsoft ha adottato una versione di questo approccio per formare il suo attuale CEO, Satya Nadella. Prima di diventare CEO, Nadella ha ricoperto diversi ruoli in varie divisioni dell'azienda, tra cui servizi cloud, soluzioni aziendali e ricerca e sviluppo. Quando è stato nominato alla guida dell'azienda, nel 2014, ha dovuto affrontare la sfida di rivitalizzare Microsoft in un momento di rapida trasformazione del settore. Il suo background eterogeneo gli ha permesso di rompere con l'approccio tradizionale dell'azienda, incentrato su Windows, e di orientarsi verso i servizi cloud e i modelli di abbonamento, mentre la sua esposizione ai talenti di tutta l'azienda lo ha aiutato a formare un gruppo dirigente diversificato in grado di attuare la nuova strategia. Il board ha capito che la sua adattabilità e la sua capacità di costruire una solida squadra dirigenziale sarebbero state fondamentali per reinventare Microsoft, e Nadella si è rivelato una scelta spettacolare.

Riformulare i criteri di selezione. Anziché lasciarsi guidare esclusivamente da criteri orientati al passato, come l'esperienza nel settore, un precedente ruolo di CEO o i risultati finanziari ottenuti, i board dovrebbero stabilire criteri lungimiranti che tengano conto dell'adattabilità, della capacità innovativa e della visione strategica a lungo termine dei leader. In tempi complessi e di rapidi cambiamenti, i leader più efficaci sono pensatori agili, in grado di risolvere problemi ambigui, guidare i team attraverso le incertezze e rafforzare la capacità dell’organizzazione di sostenere la trasformazione.

È qui che entra in gioco il concetto di intelligenza esecutiva, che è la capacità di prendere decisioni in tempo reale, elaborare nuove informazioni e correggere la rotta quando le condizioni cambiano. Si manifesta nel modo in cui i leader pongono domande, mettono in discussione le ipotesi, comprese le proprie, sintetizzano punti di vista contrastanti e coinvolgono gli altri. I leader che possiedono questa capacità eccellono in ruoli più ampi e complessi o in contesti molto diversi, dove i modelli del passato o le relazioni consolidate non sono rilevanti. Gli incarichi che mettono alla prova la risposta dei leader a nuove sfide e a diversi stakeholder, come un incarico all'estero o la guida di un'iniziativa di cambiamento, possono mettere in luce i loro punti di forza in questi ambiti.

Un'altra competenza fondamentale che i CdA devono cercare oggi è la capacità di seguire, ovvero la capacità di ispirare le persone all'interno e all'esterno dell'organizzazione attraverso una combinazione di visione chiara, competenza dimostrata e connessione autentica che motiva gli altri a impegnarsi volontariamente per raggiungere obiettivi condivisi.

I CdA dovrebbero considerare quali candidati hanno sviluppato nuove capacità, hanno guidato l'azienda attraverso sfide quali ristrutturazioni o riduzioni di personale e hanno mobilitato i team per ottenere risultati in contesti non familiari. Approfondendo la conoscenza dei candidati, è possibile ottenere un quadro più completo delle azioni, dei comportamenti e delle mentalità alla base dei risultati evidenziati nei loro curriculum, che spesso sono indicatori di successo più affidabili dei risultati stessi.

Tali caratteristiche sono diventate un fattore importante per il board di una media company che si è trovata ad affrontare la rivoluzione digitale. I due candidati finali alla carica di CEO erano un veterano del settore e un outsider. Il veterano aveva imparato l'arte di generare un forte flusso di cassa dalle linee di business esistenti, che il CdA riteneva molto utile per finanziare qualsiasi trasformazione dell'azienda. Tuttavia, il consiglio riconosceva anche che la crescita futura dell'azienda avrebbe dovuto provenire da nuovi flussi di entrate come la pubblicità digitale, gli abbonamenti, l'e-commerce e la monetizzazione dei dati, un'esigenza che favoriva l'outsider.

Inizialmente, diversi amministratori erano riluttanti a cedere le redini a una persona esterna, che non aveva ancora dato prova di sé nel settore. Tuttavia, una valutazione ha rivelato che la candidata possedeva un'elevata intelligenza esecutiva, tra cui forti capacità di pensiero concettuale, la capacità di leggere i segnali sociali e le risposte emotive, e la capacità di adattare il proprio comportamento in base alle nuove informazioni. Queste caratteristiche hanno dato ai membri del board la certezza che avrebbe avuto successo in un ambiente aziendale in rapida evoluzione e che avrebbe coinvolto gli stakeholder interni ed esterni nel suo lavoro volto a sfidare le pratiche consolidate, promuovere la cultura e migliorare l'esperienza dei clienti affidandosi a nuove piattaforme apprezzate dal pubblico più giovane.

La scommessa ha dato i suoi frutti. Nei pochi anni successivi, sotto la guida della nuova CEO, l'azienda ha accelerato la transizione all'offerta digitale e ha ampliato con successo il proprio raggio d'azione raggiungendo un pubblico più giovane.

SELEZIONARE IL CEO GIUSTO nell'ambiente odierno non significa solo eccellere nell'operatività o avere mani ferme. Significa resilienza, reinvenzione e versatilità. In un'era che sarà sicuramente caratterizzata da volatilità, instabilità e punti di svolta imprevedibili, i consigli di amministrazione devono passare dal dare la priorità alla stabilità al privilegiare adattabilità e agilità. Ciò significa guardare oltre il pedigree e i successi passati per valutare come i leader pensano, cambiano rotta e guidano attraverso situazioni di crescente ambiguità.

I consigli di amministrazione di maggior successo non considereranno la selezione del CEO come una mossa difensiva per proteggersi dai rischi. La considereranno piuttosto un'opportunità strategica per scommettere sulla crescita, l'innovazione e la trasformazione. L'adattabilità non è una competenza trasversale, ma la nuova valuta per una leadership duratura.

CLAUDIUS A. HILDEBRAND è consulente presso Spencer Stuart e coautore di The Life Cycle of a CEO (PublicAffairs, 2024). KATE HURLEY è consulente presso Spencer Stuart. GIOVANNA GALLI è consulente e membro del consiglio di amministrazione di Spencer Stuart e co-responsabile della divisione Board and CEO Practice in Europa, Medio Oriente e Africa.