Perché non riesco a delegare meglio?

TUTTI I LEADER, dai nuovi manager ai dirigenti esperti, devono delegare certi compiti per liberare tempo e attenzione per il lavoro di ampio respiro che i loro ruoli più senior richiedono. Questo è un assioma; infatti, la delega è una delle prime competenze tipicamente richieste ai nuovi manager. Sia la mia esperienza che la mia ricerca, però, dimostrano che troppo spesso i leader si ritrovano impantanati nei dettagli del lavoro dei loro team, con conseguenze debilitanti per le loro organizzazioni.

Una cattiva delega produce tre risultati negativi. In primo luogo, un dipendente relativamente costoso (voi) sta svolgendo un lavoro che potrebbe essere svolto in modo più efficiente e probabilmente migliore da un membro del team meno pagato, ma più vicino al cliente o alle operazioni. In secondo luogo, il vostro team rischia di frustrarsi per eccesso di micro-management e di ristagnare a causa della mancanza di responsabilità reali, minando la vostra leadership. Infine, rimanete impantanati nel vecchio lavoro, il che vi impedisce di concentrarvi sulla pianificazione strategica critica, sul networking interfunzionale, sulla gestione delle persone e sul lavoro di auto-sviluppo di cui l’organizzazione ha bisogno per stare al passo con la concorrenza. Essere meno efficace in queste parti vitali del vostro lavoro limiterà quasi certamente le vostre possibilità di crescere come leader e renderà meno probabile il successo nel vostro ruolo attuale.

Ad esempio, un CEO, ex CTO della sua azienda, ha continuato a dare al suo vecchio team di ingegneri istruzioni dettagliate su come migliorare l'esperienza utente dell’app anche molto tempo dopo essere stato promosso. Il suo successore come CTO, più vicino ai dati di utilizzo più recenti, spesso doveva respingere le istruzioni del CEO, e questo faceva perdere tempo a tutti (problema n. 1). Il CEO continuava inoltre a dare priorità ai compiti degli ingegneri del software, ad esempio chiedendo di risolvere piccoli problemi sulla landing page prima di bug più fondamentali nel back-end, il che irritava ulteriormente il team (problema n. 2). Infine, non riusciva a trovare abbastanza tempo per svolgere il suo nuovo lavoro, ovvero comunicare la strategia all'azienda e incontrare e sviluppare il suo nuovo gruppo dirigente, il che significava che i membri non potevano prendere decisioni efficaci sulle proprie priorità senza il suo coinvolgimento continuo (problema n. 3).

La maggior parte dei leader con cui lavoro capisce che è necessario delegare, ma non sempre sa distinguere tra il lavoro che dovrebbe svolgere e quello che dovrebbe affidare ad altri. E anche quando riescono a prendere la giusta decisione, spesso non riescono a portarla a termine. Si pensi, ad esempio, alle migliaia di manager che hanno frequentato i miei programmi di sviluppo della leadership alla London Business School e alla MIT Sloan School of Management. Al termine dei programmi, si impegnano a delegare di più, ma quando io e il mio team li ricontattiamo sei mesi dopo, circa un terzo ammette di essere ancora impantanato in compiti di livello inferiore.

Recentemente abbiamo condotto un sondaggio in questo gruppo per capire cosa li stesse ostacolando. Dalle loro storie abbiamo capito che molti avevano bisogno di un ripasso su quali compiti mantenere e quali affidare ad altri. Di seguito viene illustrata una guida pratica al riguardo. Ma abbiamo anche identificato quattro sfide che impediscono anche a chi sa delegare di farlo con successo: la dipendenza dalla scarica di dopamina data dalla produttività facile, la riluttanza a rifiutare richieste di aiuto, il desiderio di soddisfare le aspettative non gestite dei propri capi o clienti e un fraintendimento su cosa dovrebbe significare “lavoro” per un manager. Attingendo alla ricerca e alla mia ventennale esperienza nella consulenza agli alti dirigenti, ho sviluppato raccomandazioni concrete per superare ogni sfida.

DECIDERE COSA DELEGARE

Prima di poter delegare con successo, è necessario imparare a distinguere tra il lavoro che dovreste mantenere e, anzi, fare di più, e il lavoro che è meglio lasciare a un membro del team. Il mio consiglio è semplice: quando si considera una riunione, un compito o una responsabilità, chiedetevi sempre: “Sono la persona migliore e più economica per svolgere questo compito?” Se la risposta è no, delegate il lavoro e fornite alla persona a cui lo affidate il contesto necessario per avere successo.

Il contesto include spiegare perché il lavoro deve essere svolto (ad esempio, seguire una strategia organizzativa, entrare in un nuovo mercato, acquisire un cliente o investire in un progetto); i risultati che la persona o il gruppo sono tenuti a fornire; la scadenza per il lavoro; e come le persone dovrebbero comportarsi (tra loro, con altri colleghi, con i clienti e con altri) per portare a termine il lavoro.

Al contrario, il lavoro basato sulle attività (Activity-Based Working), che prevede di prendere decisioni su cosa fare per raggiungere gli obiettivi dell'azienda o del team, dovrebbe essere responsabilità dei membri del team. Questo perché il loro tempo costa meno del vostro, in genere hanno una visione più concreta per prendere decisioni efficaci e sono motivati a svolgere bene il proprio lavoro quando hanno autonomia e responsabilità. Una ricerca che ho condotto dal 2011 al 2013 ha dimostrato che le iniziative strategiche dei leader avevano maggiori possibilità di successo quando chiarivano i risultati desiderati, ma lasciavano le decisioni esecutive ai propri team.

Quando una CEO di una grande banca globale con cui ho lavorato ha utilizzato questo test “migliore e più economico” per valutare il suo portafoglio di lavoro, ha finito per cedere il 40% delle sue riunioni e il 25% dei suoi compiti ai direttori e ai vicepresidenti che facevano capo a lei. Ha scoperto che tutti erano più soddisfatti: i clienti, perché il suo team era forte quanto lei sulla maggior parte delle questioni e più reattivo di quanto fosse stata lei; i suoi dipendenti, perché apprezzavano l'esposizione, lo sviluppo e la progressione di carriera; e la stessa CEO, perché poteva riflettere, imparare e, in ultima analisi, contribuire a un progetto strategico di grande visibilità per il quale prima non aveva avuto tempo.

SUPERARE LE QUATTRO SFIDE

Anche i leader che capiscono quali compiti delegare e come trasferirli con abilità devono ancora affrontare quattro sfide.

1. La scarica di dopamina della produttività personale. Le scansioni cerebrali da risonanza magnetica (MRI) mostrano che quando gli esseri umani realizzano qualcosa, il cervello rilascia una piccola quantità di dopamina che produce sensazioni di piacere, motivandoci ad affrontare e portare a termine compiti difficili.

Sfortunatamente, il lavoro basato sulle attività offre picchi di dopamina più regolari rispetto alla definizione del contesto. Molti leader del nostro studio hanno affermato che sentono la mancanza di elenchi di attività discrete da spuntare ogni giorno. Inoltre, la definizione del contesto è cognitivamente impegnativa, soprattutto per chi non è abituato, creando un deficit di dopamina. Quindi i manager che stanno imparando a delegare sentiranno il desiderio di quei vecchi picchi.

In definitiva, i leader devono accettare che il loro lavoro produrrà ricompense chimiche associate alla produttività sempre meno frequenti. Ma ci sono modi per evitare di sentirne così fortemente la mancanza:

➔ Create diversi tipi di liste di cose da fare. Il lavoro basato sulle attività può essere più facile da suddividere in cose da fare, ma è possibile fare lo stesso con il lavoro di definizione del contesto, in modo da generare anche lì dosi di dopamina. Ad esempio, durante ogni riunione interna o incontro con un nuovo cliente, verificate di aver (1) spiegato il motivo dell'incontro, (2) delineato ciò che i partecipanti devono realizzare e (3) descritto i comportamenti che vi aiuteranno a raggiungere l'obiettivo collettivo. Potete anche fare un elenco delle attività da delegare e spuntarle una per una.

➔ Rendete abituali le buone pratiche. Stabilire delle routine con gli altri può rendere più facile il lavoro di gestione, compresa la delega. Ad esempio, potreste strutturare tutti i vostri incontri individuali attorno a un elenco di domande, come: qual è la sfida più urgente che state affrontando in questo momento? Quali misure state adottando per superarla? Cosa posso fare per aiutarvi? Nelle riunioni di gruppo, prendete l'abitudine di chiedere a ogni partecipante di esprimere la propria opinione, in modo da avere un'idea di come ciascuno potrebbe contribuire al lavoro da svolgere.

➔ Riformulate l’obiettivo. Invece di inseguire rapidi picchi di dopamina, concentratevi su obiettivi a più lungo termine. Ricordate a voi stessi che state aiutando la vostra organizzazione a crescere evitando di dedicarvi ad attività basate sul lavoro e incoraggiando i vostri dipendenti a crescere assegnando loro maggiori responsabilità.

Una volta ho fatto da coach a una junior partner di uno studio legale i cui dirigenti volevano che gestisse transazioni più numerose e di maggiore entità. Ma lei faceva fatica a farlo, ammettendo che preferiva “le scadenze a breve termine, le chiamate ‘urgenti’ dei clienti e le ‘emergenze’ in cui [lei] poteva spegnere gli incendi ed essere un po' un'eroina”. Dopo aver aggiunto alla sua routine delle checklist per contestualizzare il lavoro, aver creato un sistema per consentire ai membri junior di dare un contributo maggiore e migliore alle riunioni con i clienti e aver ricordato a se stessa che era il loro momento di brillare, è riuscita ad accettare il proprio ruolo manageriale e a delegare più spesso e con maggiore successo.

2. Richieste di aiuto da parte dei dipendenti. Alcuni leader accettano di contestualizzare il lavoro, ma si sentono spiazzati quando i membri del team si rivolgono a loro per chiedere assistenza o approvazione per le loro decisioni. Domande come “A cosa dovremmo lavorare?” e “Qual è il cliente prioritario questo mese?” riportano i manager nella zona delle attività. Ovviamente non dovete semplicemente respingere i dipendenti. Ma dovete ridefinire il modo in cui aiutate, limitandovi al giusto tipo di guida e coinvolgimento. Seguite questi passaggi:

➔ Rispiegate il contesto. Sollecitate i membri del vostro team a ricordare i punti chiave del contesto. “Ricordiamo perché lo stiamo facendo, quali risultati dobbiamo ottenere e come dobbiamo presentarci in modo diverso”.

➔ Responsabilizzate il lavoro. Evitate di dare consigli espliciti: “Allora, dato il contesto, quale pensi che sia la priorità?”

➔ Insegnate con esempi, non con risposte. Se la risposta mostra che un dato membro del team non ha le conoscenze o l'esperienza necessarie per prendere una buona decisione, spiegategli come avete preso decisioni simili in passato e cosa avete imparato. Quindi invitatelo a pensare a come quelle lezioni potrebbero essere applicate in questa situazione.

➔ Stabilite responsabilità e supporti. Concludete la conversazione con: “Fammi sapere come va e quando vorresti fare il punto della situazione”. Il vostro team potrebbe non rispondere bene a questo approccio fin da subito. Alcune persone potrebbero non fidarsi ancora del fatto che volete che prendano tutte le decisioni relative al lavoro basato sulle attività e potrebbero quindi essere riluttanti ad assumersi tali responsabilità. Ma se continuate a insistere, col tempo scoprirete chi è disposto e in grado di esercitare un buon giudizio e chi no.

Consideriamo il caso di una senior manager di un'azienda tecnologica che ho recentemente affiancato. Nelle settimane successive alla sua promozione, i membri del suo team continuavano a rivolgerle domande riportandola al lavoro che aveva cercato di delegare. Ma una volta che ha imparato a riconoscere queste domande come richieste di aiuto basate sulle attività e ha risposto in modo appropriato, i suoi dipendenti hanno imparato ad assumersi maggiori responsabilità. Ha raccontato la storia di un suo diretto collaboratore che le ha chiesto a quale progetto dare la priorità quel mese: l'inserimento di una recente acquisizione nel sistema di reporting del gruppo o il miglioramento del ciclo del capitale circolante. “In passato gli avrei dato la mia risposta”, ha detto, “ma invece gli ho solo ricordato perché stavamo lavorando a questi progetti e i risultati che ciascuno doveva produrre”. Sebbene inizialmente fosse sorpreso che lei non gli avesse semplicemente detto cosa fare, ha preso la sua decisione: concentrarsi sull'inserimento perché faceva parte del percorso critico del progetto e altre persone potevano occuparsi del miglioramento del ciclo del capitale circolante. Entrambi erano soddisfatti della decisione. Poiché lei continuava a rifiutarsi di partecipare alle attività del suo team, i membri più forti si sono fatti avanti per assumersi più lavoro e anche quelli più reticenti hanno iniziato a impegnarsi di più per prendere decisioni migliori senza bisogno di ulteriori input.

3. Le aspettative del capo o del cliente. Alcuni leader vengono riportati nella zona di attività non dai subordinati nell'organigramma, ma dai superiori. Non è raro avere un capo (o un cliente) che si aspetta che conosciate ogni dettaglio del lavoro svolto in un progetto. La mia ricerca ha rilevato che questa è una sfida particolare nei settori in cui le conseguenze di un fallimento sono elevate (come i servizi pubblici, le società minerarie e gli ospedali). Affrontare questa sfida è difficile anche nelle organizzazioni con una cultura gerarchica, dove non è accettabile opporsi al capo. Tuttavia, tutti i leader devono saper gestire i propri superiori. Potete chiedere al vostro capo di rendervi responsabili dei risultati, piuttosto che aspettarsi che siate coinvolti in tutte le attività che porteranno al loro raggiungimento. Ecco come:

➔ Iniziate in piccolo. Per prima cosa, scegliete i risultati più facili da raggiungere e chiedete il permesso di delegare completamente quelle attività. Ad esempio, una direttrice di un laboratorio di ricerca ha detto al suo capo che intendeva supervisionare il lavoro, ma senza entrare nei dettagli dell'area di cui si era occupata in precedenza, perché aveva già una buona comprensione di ciò che il suo team era in grado di fare senza di lei e dei rischi coinvolti. Quando ha raggiunto questi obiettivi, il suo capo ha iniziato a fidarsi delle sue decisioni di delegare altre attività.

➔ Assumetevi la responsabilità. Incoraggiate il vostro capo a ritenervi responsabili rispetto ai risultati promessi. Come ha spiegato uno dei leader intervistati nel nostro sondaggio: “Ho chiarito che [il mio manager] avrebbe potuto licenziarmi se non avessi raggiunto gli obiettivi... Prima di quella conversazione, penso che lui sentisse che la responsabilità fosse tutta sua, mentre ora ha capito che era tutta mia, e siamo entrambi soddisfatti”.

➔ Date visibilità ai membri del team. Coinvolgete i vostri diretti collaboratori in quante più conversazioni possibile con i livelli senior, in modo che il vostro capo o il vostro cliente vedano che hanno una buona padronanza dei dettagli. Ad esempio, un avvocato senior con cui ho lavorato assegnava sempre ai membri del suo team ruoli chiave nelle riunioni con i clienti. Di conseguenza, i suoi clienti si sentivano più a loro agio anche quando lei non era presente nelle chiamate di routine.

➔ Nel corso del tempo, puntate a lavori più complessi. Infine, evitate che il vostro capo vi imponga il livello di coinvolgimento nei dettagli dei progetti più grandi. Come ha affermato il responsabile delle operazioni di un'importante azienda di servizi pubblici: “Non avrei potuto iniziare con cose grandi e complesse. Ma ora, dopo aver rinforzato il mio team e costruito un buon livello di fiducia, ho più credibilità quando dico: ‘Ci pensano loro’”.

4. Una definizione limitata di “lavoro”. Alla fine, ciò che impedisce a molti leader di delegare in modo efficace è la convinzione che il vero lavoro sia basato sulle attività. Ad esempio, un avvocato di successo che era stato nominato responsabile del settore M&A del suo studio legale ha descritto come per lui fosse ancora più significativo concludere accordi per i clienti piuttosto che gestire il team affinché facesse lo stesso. Questa sfida è particolarmente problematica per le persone che sono esperte in lavori altamente tecnici che costituiscono parte della loro identità. La mia ricerca ha rilevato che avvocati, chirurghi, ricercatori scientifici e venditori hanno più difficoltà a delegare, in parte perché hanno raggiunto l'anzianità grazie alla loro competenza individuale in materia e al lavoro basato sulle attività, piuttosto che alla loro capacità di guidare team e delegare. Allenarsi a dare più valore al lavoro manageriale, compreso il trasferimento di compiti chiave, può essere difficile. Ma alcuni approcci possono aiutare:

➔ Riconoscete i vostri limiti. C'è un limite al lavoro che potete svolgere personalmente. Un chirurgo, ad esempio, può eseguire un numero limitato di operazioni al giorno. Se vuole curare più pazienti e guadagnare di più, deve formare e insegnare ad altri a operare secondo i suoi standard al posto suo. Lo stesso principio di scalabilità si applica a molte altre funzioni, dalle vendite alla ricerca e sviluppo al marketing. I successi più grandi sono ottenuti dai team, non dai singoli individui.

➔ Decidete se volete davvero gestire. La cultura aziendale globale esalta la leadership, ma se amate fare, gestire gli altri potrebbe non essere la scelta giusta per voi. Accettarlo può essere difficile, ma gratificante. Ad esempio, anche se si era impegnato per acquisire nuove competenze nella delega e nella guida dei team, il nuovo responsabile del settore M&A di un’azienda si è reso conto che preferiva ancora occuparsi delle trattative e ha quindi suggerito alla dirigenza di prendere in considerazione un cambiamento. Uno studio legale, che aveva semplicemente promosso il suo miglior avvocato specializzato in fusioni e acquisizioni a capo del dipartimento, ha assegnato il ruolo a un avvocato che non era così prolifico nella conclusione di accordi, ma che in realtà voleva gestire il team. Lo studio legale ha permesso alla sua stella di tornare a fare ciò che amava e in cui eccelleva, e lo ha premiato per questo.

➔ Diffondete questa mentalità. Incoraggiate anche gli altri membri della vostra organizzazione a riconoscere il valore del lavoro di contestualizzazione. Se siete un manager di livello intermedio, siate proattivi non solo nel delegare ai vostri collaboratori, ma anche nell'offrirvi volontariamente per svolgere il lavoro che sapete di poter fare al posto del vostro capo. Se siete un dirigente senior, aiutate i vostri colleghi a capire che i manager che svolgono meno attività operative e si dedicano maggiormente alla definizione del contesto sono la soluzione migliore per tutti voi per ottenere risultati su larga scala. E utilizzate la vostra posizione per creare sistemi che premiano le persone per questo tipo di contributo.

I dirigenti di un broker assicurativo che conosco hanno capito che il loro successo a lungo termine non dipendeva dall'assunzione di un numero sempre maggiore di broker con stipendi sempre più alti, ma dallo sviluppo di leader dei broker, in grado di insegnare ai propri diretti collaboratori a migliorare e a costruire team. Per fare questo, l'azienda ha iniziato a premiare i broker senior che dimostravano capacità di collaborazione e coaching. In parte grazie a questo approccio, le unità aziendali che lo hanno adottato hanno registrato tassi di crescita organica su base annua superiori a quelli dei loro concorrenti.

SIATE PAZIENTI

Anche per i leader con le migliori intenzioni, superare queste sfide richiederà tempo. Quando siete nuovi nella definizione del contesto, sentirete il bisogno della dopamina che il lavoro basato sulle attività vi ha fornito a lungo. I membri del team vi faranno inevitabilmente domande e alcuni faranno fatica a smettere di controllare frequentemente o a resistere quando affidate loro le decisioni. I capi e i clienti potrebbero mettere in discussione ciò che delegate fino a quando non avrete dimostrato che le vostre decisioni sono valide. E sarà difficile cambiare le vostre convinzioni sul valore che apportate all'organizzazione. Tuttavia, delegare in modo efficace è una delle competenze più importanti che ogni leader deve acquisire. Se persevererete, otterrete molto di più dai membri del vostro team e da voi stessi in termini di sviluppo di talenti e di pensiero strategico con una visione d'insieme.

ELSBETH JOHNSON è docente presso la MIT Sloan School of Management, consulente e autrice di Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization (Bloomsbury Business, 2020).